战略管理2010-1-06

1、南开大学战略管理课程MBA授课讲义南开大学商学院王迎军第六讲 经营模式与价值链主要内容企业的竞争优势归根结底来自企业内部，特别是企业的竞争优势归根结底来自企业内部，特别是那些难以模仿的竞争优势，往往直接根植于业务那些难以模仿的竞争优势，往往直接根植于业务流程和组织架构之上。在内部结构分析部分，我流程和组织架构之上。在内部结构分析部分，我们将从经营模式入手，讨论战略、价值链、资源们将从经营模式入手，讨论战略、价值链、资源与能力问题，本讲内容包括：与能力问题，本讲内容包括：一、企业的经营模式一、企业的经营模式二、竞争优势与价值链二、竞争优势与价值链三、价值链分析三、价值链分析四、价值活动体系四、价

2、值活动体系五、虚拟价值链五、虚拟价值链一、企业的经营模式例：例：PENNEY公司的发展历程公司的发展历程1902年，年，27岁的岁的J.C.PENNEY在一个矿山小镇在一个矿山小镇Kemmerer开设了一家小商店，他把它命名为开设了一家小商店，他把它命名为“黄金准则黄金准则”商店。在他努力经营下，商店。在他努力经营下，1915年发年发展成为在西部展成为在西部13个州有个州有83商店的商号，商店的商号，1950年代年代初初PENNEY公司是美国百货业中最大的公司。公司是美国百货业中最大的公司。1960年代以后地位虽然下降，但年代以后地位虽然下降，但1981年时还拥有年时还拥有552家百货商店，家

3、百货商店，1130家主营纺织品的商店和家主营纺织品的商店和361家药房。该公司目前是美国第四大百货公司。家药房。该公司目前是美国第四大百货公司。有关该公司的情况，可查阅以下网址。有关该公司的情况，可查阅以下网址。http:/ 企业营利的前提是创造价值企业营利的前提是创造价值即能够满足顾客的需即能够满足顾客的需求，这就要求企业有明确的方向和具体的产品，而这求，这就要求企业有明确的方向和具体的产品，而这些产品又是依靠企业内部的资源和从外部获得的支持些产品又是依靠企业内部的资源和从外部获得的支持创造的。加里创造的。加里 哈默把经营模式分解为以下几个部分哈默把经营模式分解为以下几个部分，可谓简明。，可

4、谓简明。组织的协调与激励机制组织的协调与激励机制传递顾传递顾客利益客利益企业基企业基本构造本构造企业组企业组织边界织边界顾客界面顾客界面顾客界面履行与支援履行与支援信息信息关系关系价格结构价格结构核心战略核心战略战略资源战略资源价值网络价值网络顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括：顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括：履行与支持履行与支持以何种形式接触顾客，提供何种水准以何种形式接触顾客，提供何种水准的服务；的服务；信息信息从顾客那里获得并用于了解顾客的信息；从顾客那里获得并用于了解顾客的信息；关系关系企业与顾客的互动关系；企业与顾客的互动关系；价格结构价格结构企业如何收费。企业如何收费。核心

5、战略顾客界面顾客界面核心战略核心战略事业使命事业使命产品与市产品与市场范围场范围独特性基础独特性基础战略资源战略资源价值网络价值网络核心战略是企业选择如何竞争的基础，包括：核心战略是企业选择如何竞争的基础，包括：事业使命事业使命公司的方向、战略意图等；公司的方向、战略意图等；产品与市场范围产品与市场范围企业在何处以及不在何处竞争；企业在何处以及不在何处竞争； 独特性基础独特性基础产品或服务中含有的顾客已认可的特色。产品或服务中含有的顾客已认可的特色。战略资源顾客界面顾客界面核心战略核心战略战略资源战略资源核心能力核心能力关键资产关键资产核心流程核心流程价值网络价值网络资源是竞争优势的基础，战略

6、资源包括：资源是竞争优势的基础，战略资源包括：核心能力核心能力企业拥有的知识，特别是经营专长；企业拥有的知识，特别是经营专长；关键资产关键资产专利、数据库、品牌等；专利、数据库、品牌等；核心流程核心流程将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。价值网络顾客界面顾客界面核心战略核心战略战略资源战略资源价值网络价值网络供应商供应商合伙人合伙人战略联盟战略联盟企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，所企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，所谓价值网络就是指外部的合作关系，包括：谓价值网络就是指外部的合作关系，包括：供应商供应商供应商也可能成为创新的来源；供应商也可

7、能成为创新的来源；合伙人合伙人这里是指互补产品或服务的提供者；这里是指互补产品或服务的提供者；战略联盟战略联盟获取一些高价值资源的另一种形式。获取一些高价值资源的另一种形式。对经营模式的不同定义或解释Timmers (1998)，经营模式是产品、服务和信息流的一，经营模式是产品、服务和信息流的一个体系架构，包括说明各种不同的参与者以及他们的角色，个体系架构，包括说明各种不同的参与者以及他们的角色，各种参与者的潜在利益，以及企业收入的来源。各种参与者的潜在利益，以及企业收入的来源。Joan Magretta（2002）经营模式必须回答管理者关心的）经营模式必须回答管理者关心的一些基本问题：谁是顾

8、客，顾客价值何在，如何在这个领一些基本问题：谁是顾客，顾客价值何在，如何在这个领域中获得收入，以及如何以合适的成本为顾客提供价值。域中获得收入，以及如何以合适的成本为顾客提供价值。Ostenwalder（2005）经营模式是一个概念性工具，含）经营模式是一个概念性工具，含有一组要素以及要素之间的联系，用以说明一个企业的商有一组要素以及要素之间的联系，用以说明一个企业的商业逻辑。它描述了企业向一个或多个顾客群提供的价值，业逻辑。它描述了企业向一个或多个顾客群提供的价值，企业为产生持续的赢利性收入的架构和创造、营销和移交企业为产生持续的赢利性收入的架构和创造、营销和移交价值的合作网络与关系资本。价

9、值的合作网络与关系资本。Jos Santos et al（2009）经营模式是对一组活动和组）经营模式是对一组活动和组织单位的配置，这些单位通过在企业内部和外部的活动在织单位的配置，这些单位通过在企业内部和外部的活动在特定的产品特定的产品-市场上创造价值。市场上创造价值。经营模式构成（Osterwalder）合作网络合作网络资源配置资源配置成本结构成本结构价值主张价值主张核心竞争力核心竞争力客户关系客户关系分销渠道分销渠道盈利模式盈利模式目标顾客目标顾客财务状态财务状态价值主张价值主张基础管理基础管理顾客界面顾客界面价值主张设计模板Osterwalder设计的模板，上面是八种创造价值的方式，左

10、侧是创造价设计的模板，上面是八种创造价值的方式，左侧是创造价值的途径。值的途径。Osterwalder推荐的分析工具Osterwalder认为，可以把蓝海战略中的价值曲线用来描述价值主张。认为，可以把蓝海战略中的价值曲线用来描述价值主张。经营模式创新的循环二、竞争优势与价值链竞争优势能为企业带来超额收益。竞争优势能为企业带来超额收益。竞争优势有许多种，比如竞争优势有许多种，比如品牌知名度：有些企业的品牌名称受到广泛认同和欣品牌知名度：有些企业的品牌名称受到广泛认同和欣赏，而产业内其他企业的品牌较弱，相比之下前者更赏，而产业内其他企业的品牌较弱，相比之下前者更具有优势。具有优势。产品具有某类优异

11、性能，产品具有某类优异性能，成本领先：企业可从政府多种方式的干预中获取优势。成本领先：企业可从政府多种方式的干预中获取优势。快速设计和生产产品以适应市场的变化快速设计和生产产品以适应市场的变化 。迈克尔迈克尔波特说，波特说，“把企业作为一个整体来看待，把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的是无法理解企业的竞争优势的”。战略的基本单位是战略的基本单位是“活动活动”什么是竞争优势竞争优势归根结底取决于企业竞争优势归根结底取决于企业向顾客提供的价值向顾客提供的价值。从顾客角。从顾客角度看，如果顾客以同样的代价度看，如果顾客以同样的代价获得更大的价值，或者以更低获得更大的价值，或者以更低

12、的代价获得同样的价值，就会的代价获得同样的价值，就会赢得顾客的认同。赢得顾客的认同。从企业内部看，从企业内部看，竞争优势是企竞争优势是企业用一种竞争对手所不能的方业用一种竞争对手所不能的方式创造价值的能力。式创造价值的能力。如果能够如果能够依靠某些专长和流程，以较低依靠某些专长和流程，以较低的成本向顾客提供同样的价值；的成本向顾客提供同样的价值；或是以同样的成本向顾客提供或是以同样的成本向顾客提供更大的价值时；企业就拥有了更大的价值时；企业就拥有了竞争优势。竞争优势。企业企业竞争竞争优势优势顾客感知顾客感知的优势的优势什么是顾客价值每个企业有一系列关于顾客需每个企业有一系列关于顾客需求的假设：

13、求的假设：顾客想要什么，顾客想要什么，顾顾客希望如何得到产品，等等。客希望如何得到产品，等等。但是事实上，许多人发现，有但是事实上，许多人发现，有些假设只是企业自己想当然的，些假设只是企业自己想当然的，尽管已经存在了若干年，但是尽管已经存在了若干年，但是并不符合现实情况。并不符合现实情况。价值是产品的一种综合属性：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着顾客价币的一组功能，决定着顾客价值的大小。值的大小。顾客价值是顾客感受到的顾客价值是顾客感受到的所得所得减去减去所失所失。价值要素价值

14、要素低低高高质量质量功能功能交货期交货期类型丰富度类型丰富度应急定单应急定单服务水平服务水平信息信息使用成本使用成本价格价格价值链的概念价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。体系。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。以分为两类：基础活动和支持性活动。如何认识顾客价值？如何认识顾客价值？识别顾客购买产品的目的与使用方式识别顾客购买产品的目的与使用方式对于最终消费品来说，识别消费链对于最终消费品来说，识别消费链对于企业顾客来说，识别顾客的价值链对于企业顾客来说，识别顾客的价

15、值链从价值链中，进一步识别顾客的价值要素从价值链中，进一步识别顾客的价值要素价值系统上游上游 公司公司 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售例：制药业的

16、产业价值链资金销售通路法规品牌GMP人力资源研究开发许可批号采购生产药品评估检验登记储运企业对顾客价值链的影响行政管理财务管理利润技术开发产品开发物流和采购 市场开发和促销销售和服务顾客的收益顾客的收益顾客的收入顾客的收入顾客的直接成本顾客的直接成本顾客的间接成本顾客的间接成本顾客的产顾客的产品和市场品和市场企业可以影响到顾客企业可以影响到顾客价值链的方方面面，价值链的方方面面，你能帮顾客做什么？你能帮顾客做什么？人力资源管理信息管理竞争优势降低顾客成本行政管理财务管理利润技术开发产品开发物流和采购 市场开发和促销销售和服务顾客的收益顾客的收益顾客的收入顾客的收入顾客的直接成本顾客的直接成本顾

17、客的间接成本顾客的间接成本顾客的产顾客的产品和市场品和市场人力资源管理信息管理你的产品或技术如果能简化顾客企业的管理工作流程，可以降低顾客的间接成本简化顾客的工艺流程，或缩短加工时间，可以降低顾客直接成本你的技术如果能够帮助顾客企业延伸产品生命周期，可以降低“全生命周期成本”。竞争优势增强顾客竞争力行政管理财务管理利润技术开发产品开发物流和采购 市场开发和促销销售和服务顾客的收益顾客的收益顾客的收入顾客的收入顾客的直接成本顾客的直接成本顾客的间接成本顾客的间接成本如果你可以成为顾如果你可以成为顾客核心竞争里力的客核心竞争里力的外部来源外部来源进入新市场进入新市场维持竞争地位维持竞争地位人力资源

18、管理信息管理三、价值链分析价值链分析包括以下内容：价值链分析包括以下内容：识别和界定活动识别和界定活动分析活动的意义和效率分析活动的意义和效率需求提高活动效率或重组的途径需求提高活动效率或重组的途径案例：人民捷运公司价值价值活动活动售票售票服务服务飞机飞机作业作业机上机上服务服务航线航线安排安排行李行李托运托运人民捷人民捷运公司运公司机场售票机场售票机上售票机上售票租赁或购租赁或购买旧飞机买旧飞机不提供免不提供免费餐饮费餐饮轮辐式航轮辐式航线线不提供行不提供行李托运李托运大型航大型航空公司空公司设立售票设立售票点或委托点或委托代理商代理商购买新型购买新型飞机飞机免费提供免费提供餐饮餐饮网络式航

19、网络式航线线提供免费提供免费托运托运人民捷运公司由唐人民捷运公司由唐泊尔在泊尔在1980年创办，年创办，1981年开年开始运营，以低价格快速赢得市场。始运营，以低价格快速赢得市场。1985年，该公司年，该公司在并购活动中决策失误，最终被其他公司收购。在并购活动中决策失误，最终被其他公司收购。支持性支持性活动活动基础性活动基础性活动一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典型价值链价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：上面每一项活动又可以进一步分解，如：运营生产热处理机加工组装调试质量检验识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都

20、作为的工作都作为“活动活动”，分析将过于繁杂并失，分析将过于繁杂并失去战略意义去战略意义区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动活动区分开占成本比重大的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开区分开“经济性经济性”不同的活动不同的活动例：制衣业企业的基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见活动的经济性活动的经济性不同是指决定它们效率的因活动的经济性不同是指决

21、定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。（学习曲线）。区分开这些活动，目的是利用不同的经济区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。性来提高效率、降低成本。活动分析对于每一项活动，都需要认清：对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？有无更合理的方式？更先进的技术？这

22、项活动花费了多少费用？这项活动花费了多少费用？结构性成本驱动因素规模效益规模效益学习曲线学习曲线技术条件技术条件资金密集程度资金密集程度产品线的复杂性产品线的复杂性运营性成本驱动因素员工对持续改进工作的认同程度员工对持续改进工作的认同程度质量意识和质量管理能力质量意识和质量管理能力新产品的市场开发周期新产品的市场开发周期利用现有设备能力利用现有设备能力工作流程是否合理、高效工作流程是否合理、高效企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本重组价值链的几种方式工艺革新（取消内部的低效率环节）工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）重组下游（取消

23、中间环节）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。设备）。四、价值活动体系波特在波特在“战略是什么战略是什么”一文中，进一步发一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。构成企业持久竞争优势的基础。美国西南航空公司是人们研究的最多的企美国西南航空公司是人们研究的最多的企业

24、之一。业之一。1990年代，美国国内航空市场被年代，美国国内航空市场被9个营业额个营业额在在10亿美元以上的企业瓜分，（市场份额亿美元以上的企业瓜分，（市场份额达达90%），其中，美国西南航空公司是收），其中，美国西南航空公司是收益最高者。益最高者。西南航空公司的战略定位市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供订座不提供机上用餐不提供

25、机上用餐不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查标准的标准的737737班机班机不设高级服务仓不设高级服务仓西南航空公司的经营战略出色的服务由以下内容来保证：出色的服务由以下内容来保证：1 为乘客较多的短途航线安排较多的发机班次为乘客较多的短途航线安排较多的发机班次2 为方便顾客，在较小的、不拥挤的中心机场开展服务为方便顾客，在较小的、不拥挤的中心机场开展服务3 借助高昂的员工士气和借助高昂的员工士气和“趣味趣味”公司文化与顾客建立良好的关系公司文化与顾客建立良好的关系4 低而灵活的收费。允许乘客根据简短的说明进行自由决策和比较低而灵活的收费。允许乘客根据简短的说明进行自由决策和比较低

26、成本靠以下要素来保证：低成本靠以下要素来保证：1 仅有波音仅有波音737一种机型一种机型2 飞机的充分利用（西南的周转时间为飞机的充分利用（西南的周转时间为20分钟，而产业平均水平为分钟，而产业平均水平为55分钟）分钟）3 员工的劳动生产率较高员工的劳动生产率较高4 废除传统的轴心废除传统的轴心-轮辐航线设计，降低其他与之相关的成本轮辐航线设计，降低其他与之相关的成本5 很少的食品花费、订票费用、行李处理费很少的食品花费、订票费用、行李处理费6 有度增长以避免债务过多有度增长以避免债务过多西南航空公司活动体系有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞

27、行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动西南航空公司的竞争优势成本低成本低西南每座位西南每座位/英里的耗费是英里的耗费是7.16美分，而产业的平均水美分，而产业的平均水平为平为8.84美分。只有美分。只有America West达到达到7.03分的水平。分的水平。高质量高质量准时率准时率89.5 ，行业最高，（行业平均，行业最高，（行业

28、平均82.4）每每1000件行李的丢失数件行李的丢失数3.78（行业平均（行业平均5.4）每每10万乘客的投诉数最低万乘客的投诉数最低 18（行业平均（行业平均94）美国航空公司成本质量分布图高高质质量量低低低低 成本成本 高高西南西南大陆大陆联合联合西部西部U.SDELTATWA竞争优势的内部来源成本优势成本优势航线设计：点到点飞行航线设计：点到点飞行质量：一些服务质量可以降低成本质量：一些服务质量可以降低成本文化：文化可以降低成本文化：文化可以降低成本质量优势质量优势人员安排：航班乘务人员与乘客经常见面人员安排：航班乘务人员与乘客经常见面文化：解决顾客的困难文化：解决顾客的困难活动的配合定

29、位选择不仅决定一家公司将从事哪些活定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；合了这些活动；西南航空公司的成功来自其全部活动，而西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；活动的相互配合以及相互加强；配合通过创造强有力的链结把模仿者关在配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面外面配合的

30、类型每项活动或功能与总战略的简单一致性配合每项活动或功能与总战略的简单一致性配合第二种配合是在加强活动的联系时出现的；第二种配合是在加强活动的联系时出现的；第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（力最优化（optimization of effortoptimization of effort）跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；最优化的最基本的形式；更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自

31、助服务成为可能。顾客自助服务成为可能。配合与可持续性大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性立在单项经营活动上的战略定位更具持续性一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种一家公司越

32、是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。活动配合与组织的ARC体制体制常常规规文文化化活动的配合方式与如活动的配合方式与如何协调和激励有关，何协调和激励有关，而决定协调与激励效而决定协调与激励效率的因素可以分为三率的因素可以分为三类，如图所示：即体类，如图所示：即体制，常规和文化

33、制，常规和文化（ARC）。）。协调协调激励激励价价 值值 活活 动动五、虚拟价值链虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展有着直接的关系，当一些企业借助网发展有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空间将产品更快、更好并以更低的络市场空间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场时，这就对传统的运营方式成本推向市场时，这就对传统的运营方式提出了挑战。提出了挑战。人们进一步注意到，在实体价值链每步运人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过程中更好地运用信息技术，可以改进行过程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价值增殖过程。产品的价值增殖过程。信息技术与企业价值链信息技术与企业价值链辅助活动辅助活动基本活动基本活动企业基企业基础设施础设施人力资人力资源管理源管理技术开技术开发发采购采购企业企业内物内物流流经营活经营活动动企业企业外物外物流流营销与营销与销售销售服务服务盈利盈利规划设计模型规划设计