一、采购策略的选择

1、一、采购策略的选择采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对很多制造业企业而言，外 部采购占据 公司费用的最大部分，占公司平均费用的60 雍 U 80% 因此，如何运用有 效的采购成本管理方法对企业来说至关重要 .传统采购成本控制方法：1、设计优化 2 、成本核算法 3、类比降价法4、招标竟价法 5、规模效应法 6、国产化降价法 设计优化法，即在产品设计开发时就注意材料、器件的选用，以合适的而不是最好的物料用于新产品中，使得产品在保持性能满足市场要求的情况下达到成本最 低。设计开发人员一定要有成本意识，在产品的设计开发阶段就对所用物料、部件进行权衡选择，使零部件和产品的市场定位相匹配， 做

2、到合理成本，防止出现“质 量过剩”或“质量不足” 现象，使产品具有最佳的性价比。成本核算法，就是通过一定的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件价 格的合理性。 即通过核算，给定一个价格范围，防止出现价格过高情况。一般来说 该方法适用于加工较为简单 的镀金、注塑等行业 .类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异 或改进点， 从而进行降价的方法。情况：自己的产品与对手类似，为什么对手的价格会比我低 ？ 用料？结构？通过与竞争对手的比较可以发现这些差异.类比降价法的关键就是类比件的选择，类比件一定要有代表性，与原件可以类比，其价格应经过验证，确实具有竞争力，否则类比的

3、结果可能适得其反。招标竟价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价.需要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势对原材料价格正在上涨，且价格水平已不是很高的物料，招标的效果可能不大，甚至有相反效果 .对供应商有充分了解。供应商至少应有 3 家以上。并适时引进 1-2 个新供应商， 打破其间 的“合作关系” 对招标后配额的分配要仔细 . 供货比例对供应商的吸引力和影响力较大 .规模效应法，是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降低成本的方法。随着批量的加大，采购价格会不断降低。规模效应法就是利用这种方法，通

4、过大批量采购，争 取最优惠的价格。这种方法对原材料的 购买效果显著。国产化降价法，是指通过将进口部件由国内厂家生产、提供从而实现降价的方法。把国产化作为降低成本的方法是由我国目前的实际情况决定的。很多生产企业 都有部分部件需要从国外 进口，而且往往是关键部件，成本很高。而我国目前生产 资料的价格很低，且很丰富，这些部件 若能在国内生产，光运费、关税等费用就可 以节省很多，而且国产化部件带来的成本降低效应往 往出乎人们的意料。现代采购成本控制方法：现代企业发展需要企业能在全球化环境下不断提高其自身竞争力，而企业采购 范围也突破 了传统的区域限制范围，企业采购需要站在企业战略的高度，以及企业 整体

5、价值链上来进行控制现代全球化环境要求企业实施走出去战略必须首先实施采购全球化战略，用战略采购的思路来代替传统局部和短期成本控制方法 .现代信息技术和网络技术为企业价值链管理提供了科学的工具，从而使得供应链管理得以实施。1、战略采购成本控制方法： 通过战略性采购来加强公司营运能力及市场定位的系统方法一一战略采购方法 被引入成本 控制过程，可以有效地降低零部件价格、简化供应链程序并改善市场反 应度从而产生大量的成本 节余。战略采购可以降低产品采购和服务成木。虽然它不仅仅是一种控制成本的工具， 但它降低 购买产品及服务总成本的能力实在很强。“总成本”，而不是发票成本。我们引入“总成本” 因为它代表了

6、公司拥有这些零部件的总成本。 运用“总成 本”的概 念有助于将管理重点引向获得所有权的总成本，为以更低的总成本购得货 物，战略采购运用一 种有力的以数据分析为基础的方法，帮助公司针对各个类目制 定采购战略。一旦战略定下来 后，就可以运用多种策略予以执行，并能更有效地处 理供应商确认、挑选、谈判及与供应商关 系管理等事项。战略米购不仅在于压价，它在本质上也是战略性的。战略米购重点在于开发一 个战略性供 应基地，从而加强公司的竞争力，使公司能在高速发展的经济中成长发 达。战略采购帮助公司重新明白如何与供货商交易，如何永久降低成本和提高供应 商的价值贡 献。战略采购对供货商的生产能力、生产量、战略方

7、向、发展潜力及在竞争性市场 上的定位做 出有系统的评估。企业因采用战略采购而降低生产成本和提高竞争能力。 平均来说，战略采购能 为公司减低采购零部件的成本 10%-20% 在一些类目，零部 件的价格降幅更高达 50% 战略采购也使公司在运作仁的灵活度大大提高。 例如因更新采购的程序和跟供应商的协调而减低库存，使部分营运资金能被有效地 分配使用。不足：战略采购的关键问题是从始至终需要很长时间。对每个类目可能需要 6 个月至一年的时间来完成战略采购。战略采购在中国还是新鲜事物，但中国的企业将来发展的方向应该是绕过传统 的离线战略 采购方法而直接使用这种降低成本的工具一一电子采购法，并战略地利 用采

8、购职能来加强公司市 场定位和市场竞争力。2、供应链采购成本管理方法：供应链管理 (Supply Chain Management) 技术是一种新兴的企业成本管理技术。 它的定义 是“在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、 制造商、仓库和商店 有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的 时间配送到正确的地点的一套方 法。”供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应环节，使企业达到两个目 的：一是供 应链系统的总成本最优；二是更能满足客户需要 供应链管理的实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合。客户关系管理系统 (CRM) 企业资源规划系统 (ER

9、P) 供应链管理系统 (SCM) 产品资讯系统 (PDM) 全球采购管理 (GPM) 全球需求管理 (GDM) 电子商务 (e -Commerce) 。在美国，也只有不足 50 %的企业在实施供应链管理。 Kearney 咨询公司指出， 供应链可 以耗费整个公司高达 25 %勺运营成本。但实施这项管理的收益也是巨大的。 相对于传统采购理 念，现代采购理念改变体现在：承担了全面产品开发过程的共同 责任；从追求功能到追求协作 过程；从追求利润到追求可获利能力；从产品到用户 服务；从注重交易到注重关系的建设；从 交易产品活单到交易信息。二、采购谈判技巧1. 永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是

10、你的合作者。2. 要把销售人员作为我们的一号敌人。3. 永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机 会。4. 随时使用口号：“你能做得更好”。5. 时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。6. 永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供 额外折扣。7. 当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为 他所给予的 是轻易得到的，进一步提要求。8. 聪明点，可要装得大智若愚。9. 在没有提出异议前不要让步。10. 毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了 最好的报 价，最好

11、的流转和付款条件。11. ”不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信。12. 别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找 出其弱点13. 要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等销售人员会给你更多。14. 避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”。15. 不论销售人员年老或年轻都不用担心， 他们都很容易让步，年长者认为他知道 一切，而 年轻者没有经验。16. 假如销售人员同其上司一起来要求更多折扣，更多参与促销 ,威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员面前失掉客户。17. 假如销售人员花太长时间给你答案，

12、就说你已经和其他竞争对手做了交易。18. 在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人 员。三、降低采购成本的方法和策略根据统计全美 Fortune200 公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如 下，由于各 手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言 .Value Analysis （ 价值分析 , VA ）Value Engineering （ 价值工程 , VE ）： 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、 变更、替代 等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶 段。而价值工程则是针对 现有产品的功能

13、/ 成本，做系统化的研究与分析，但现今价 值分析与价值工程已被视为同一概念 使用。Negotiation （谈判） 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应 具备的最基 本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈 判的方式，通常所能期望 达到价格降低的幅度约为 35% 如果希望达成更大的降幅， 则需运用价格 /成本分析，价值分析与价值工程（ VA/VEJ 等手法。Target Costing （目标成本法） 企业的定价的致命过失是定价受成本的驱动（ cost-driven pricing ）产品的 研发应以市场乐 意支付的价格为前提，因此必须假设

14、竞争者产品的上市价，然后再 来制定公司产品的价格。 Early Supplier Involvement （早期供应商参与， ESI ） 这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早 期供应商参 与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（ Performance Specification ） 的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。Leveraging Purchases （杠杆采购）各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方 式为之。避 免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件， 却价格不同，但彼此并

15、 不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。Consortium Purchasing （ 联合采购 ） 主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的 需求量，以 获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起 的新兴行业有第三者采购 （ Third-party Purchasing ）, 专门替那些 MRC? 求量不 大的企业单位服务。Design for Purchase （ 为便利采购而设计， DFP自制与外购 （make or buy） 的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不

16、仅 大大减少了自制所需的技术 支援，同时也降低了生产所需的成本。Cost and Price Analysis ( 价格与成本分析 ) 这是专业采购的基本工具， 了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成 本结构，就不能算是了解所买的 物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降 低采购成本的机会。Standardization ( 标准化 )/ 规格 , 化的其中一环，实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计 或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准 组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效

17、 益 0 降低采购成本的策略 - 依产品生命周期来订定 采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。1) 导入期 ( Emergence2) 成长期 ( Growth)3) 成熟期 ( Maturity )4) 衰退期 ( Decline ) (obsolescence)降低采购成本的策略 - 依采购特性及于供应商之关系来订定 采购的特性 ：Leverage Purchase 横杆采购Strategic Purchase 策略性采购Low-Impact Purchase 影响性较小的采购Critical Purchase重要计划的采购影响性较小的采购 (Low Im

18、pact Purchase) 其金额虽然不高，但也必须确认 所取得的价格 与一般市售价格比较，是届于公平合理的价格，采购人员切记，勿让 花费在价格分析上的成本高 于采购的实际金额。( Price Analysis) 方法。策略 : 采用快速、低成本的价格分析1. 比较分析各供应商报价。2. 比较目录或市场价格。3. 比较过去的采购价格记录。4. 比较类似产品采购的价格杠杆采购 ( Leverage Purchase) 长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可 能是对价格 的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不 随时寻找价格最低的供应 商以兹因

19、应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价 格上的分析。策略 : 采用价格分析并以成本分析为辅助工具。1. 价值分析 ( Value Analysis) 。2. 分析供应商提供的成本结构。3. 进行成本估算 (Cost Estimates) 。4. 计算整体拥有成本 (TCO。重要计划的采购 ( Critical Purchase)重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主 要机器设备、 资讯系统、或厂房设施等。策略 : 采用成本分析为主要方法。计算整体拥有成本分析整个供应链的成本结构。如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略 性采购中所

20、提的方法。策略性采购 ( Strategic Purchase)代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希 望与供应商建立长期，或许联 盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上 .策略 : 采用成本分析为主要方法：1. 分析供应商伙伴的详细成本资料 (Open books) ，并找出可能改善的 部分。2. 计算整体拥有成本 (TCO 。3. 分析整个供应链的成本结构。4. 使用目标成本法 ( Target Costing ) 。5. 让采购或 /及供应商早期参与新产品开发 ( EPI/ESI) 。供应商开发与管理一、采购管理概述采购管理是企业为了达成生产或销售计划，从合适的供应商那里，

21、在确保合适 的品质下，在合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品所采取的管理活动。即"5R"管理：合适的供应商 ( Right Vendor) 、合适的品质 ( Right Quality )、 合适的时间 ( Right Time) 、合适的价格 ( Right Price ) 、合适的数量 RightQuantity )。二、目前供应商管理中存在的问题(一) 传统供应商管理的不足供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。许多企业现在并未重视这项工作。通常的情况是，采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺 乏评价，即使采用招标制， 考察的内容也局限于价格

22、，从而导致不能选出合格的供 应商，并在日后的合作中遭受损失；对供 应商的合作状况没有记录和评估，产品及 服务得不到改进。(二) 传统的供需双方关系问题合作者。具有以下几点不传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为足：1 . 信息的私有化，不共享： 2 . 供需关系是临时的或短期的合作关系：3 . 响应用户需求能力迟钝： 4 . 对于品质和交货期进行事后把关：（三）传统采购成本问题 在传统的模式中，采购职能通常相对分散，采购信息多以纸张为媒体流动与存 储，这样即 造成：采购信息零散，不易收集与整合

23、，采购单价高；采购部门庞大， 占用较多人力而效率低下， 错误率高；不透明的采购流程造成的暗箱操作，从而造 成企业资本流失，等等。有效的解决采购 成本问题，成为刻不容缓行为。三、供应商选择与评价的考评因素（一）供应商选择与开发 正确选择供应商。最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充 分的数量及 准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。供应商选择有四个基本条件，即技术、质量、价格、交货。（二）供应商的评估 企业应制定供应商评估的标准，建立一个供应商评估的体系。 供应商的评估分为进入评估、维持评估和淘汰评估三个阶段：1. 进入评估这主要是根据对供应商的潜在价值和风险的分析

24、 , 来确定供应商将来在供应链 中所处的地位。 第一种是高风险、低潜在价值，届于风险价值类型。第二种是低风险、低潜在价值，届于交易价值类型。 第三种是低风险、高潜在价值，即价格价值类型。 第四种是高风险、高潜在价值，即伙伴价值类型。2. 维持评估首先要看供应商本身体系运行的情况。 其次是考察供应商的生产能力。其三是财务管理能力的考察。 其四是合作绩效评估，即维持评估的最后阶段。3. 淘汰评估 这从两方面体现出来，一是通过绩效评估，供应商的潜在价值丧失，表现出产 品品质连 续下降，交货脱期、数量不准，价格上涨、服务拖蹋，反应迟钝、应急无 能；二是通过潜力失控、失效，过程监测失准。评估反应出来，主

25、要表现为产品发展停滞，技术装备落后，体系这样的供应商将面临淘汰。（三）供应商的评选1. 成立评选小组 成立调查评选小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析及审议。小组的成 采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务部门等。2. 决定评审的项目 决定评审的项目：不同的供应商的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项 的评选小组应对供应商以下各项进行评估：一般经营状况制造能力 技术能力 管理能力之绩效 品质能力。3. 设定评审项目的权数 即对每个评审项目，权衡其重要性，分别给予不同的分数。不过无论评审项目 项目权数的总和通常是 1 （100% 。员包括：目。成立多少，各四）供应商的评价1. 评价表

26、项目考核分数内容比例分数提供资料单位评审周期品质20(1)批数合格率10品质部(2)个数合格率10交货日期15(1)如期交货15物料部(2)延退5日以内10(3)延退10日以内5(4)延退10日以上0价格15(1)虹 5%15采购部(2)相同12(3)局于5%8(4)高于10%A内4(5)高于10%A外0服务15(1)供应度7采购部(2)外包率3(3)反应措施5技术水平15(1)机械设备5品管部工程部(2)检验设备5(3)工作技术5经营水平10(1)营业状况4采购部(2)财力结构4(3)员工人数2管理水平10(1)生产管理2品管部采购部(2)品质管理2(3)地理条件2(4)人事管理1(5)物料

27、管理1(6)工厂布置1(7)安全卫生12. 供应商评价的重点方向量化合格品率交期准确率(2)动态新产品开发配合度急件承制配合度其他(五)供应商的整合1. 目的：(1) 降低订单处理的人力成本及作业费用；(2) 集中力量向少数供应商订购可提升谈判筹码，可协助供应商达到经济生产规模;(3) 促进买卖双方的合作关系，有助丁品质改善与新产品的开发。2. 效果：质量、成本、库存3. 合格厂商的分级分类合格供应商分类分级：依据分数按各专业程度予以分类，分级是将各采购的合格供应商按其能力划分等级。评价分级及对应策略级别名称对应策略A+特优J商列入核心厂商、提咼交制量，必要时无检验制度A优良J商付款优先化，一般性辅导B般厂商正常检验，必要时替换C观察J商缩小交易量，选择性淘汰4.执行程序(1) 成立产品小组(2) 设定目标执行5. 供应商管理供应商管理的四阶段:冲突保持距离目标一致充分合作供应商管理内容(1)签订供应商合作协议书(2)实施供应商品质训练(3)加强产品成本分析工作(4)建立资源共享计划四、供应冏开发评选中常见的 I 可题与对策问题与对策供应商辅导方向1. 品质不良的防治2. 效率交期的提升3. 成本降低的协助4. 管理合理化的协助5. 人员训练的协助五、如 何有效控制供应商的交货期及如何确保采购之品质( 一 ) 品质控制：1. 正确的品质观2. 品质种类