教练型领导的行为及适用情境分析

1、教练型领导的行为及适用情境分析徐莉(中国青年政治学院公共管理系,北京100089【摘要】教练型领导是一种领导风格,教练型领导运用的主要领导行为类型分为指导型领导行为、支持型领导行为、参与型领导行为和奖惩型领导行为等。教练型领导的有效性决定于领导行为是否符合情境的需求,我们关注的主要情境变量有工作特征、下属特征、团队和组织特征。探讨教练型领导的基本理论问题有利于教练型领导的培养。【关键词】教练型领导适用情境领导风格中国青年政治学院学报2008年第2期收稿日期:2007-12-10作者简介:徐莉,中国青年政治学院公共管理系副教授,硕士,主要研究组织行为及人力资源开发与管理。文化教育美国最杰出的CE

2、O 教练之一戴博拉A本顿认为,在今天竞争剧烈的商业环境中,教练(coach 绝不是奢侈品,而是必需品。“教练技术有可能成为21世纪人力资源管理方面的重要技术。”1笔者搜索了中国期刊全文数据库,19942007年1月16日相关论文、文章共61篇,研究和探讨主题主要涉及教练型领导的出现、相关概念的提出、教练的价值2、辅导任务的应用时机和关键技巧3、教练指导方法和教练指导技能4,但对教练型领导的基本理论探讨不够。本文拟从教练型领导的概念界定、教练型领导运用的主要领导行为、教练型领导的适用情境等三个方面,对教练型领导的基本理论作探索性分析。一、关于教练型领导概念的界定“教练技术”是在20世纪90年代“

3、经过西方企业管理学家、心理学家、行为学家的研究和实践而形成的,能够最有效地提高企业生产力及个人效能的新型管理技术。”5“教练是基于可靠的原理和假设,根据认知、行为、情感等建立起来的一种人与人之间互动、发展的技术。”6在职体验(辅之以教练、轮流作业及其他厂内培训是管理开发中使用最为普遍的方式7。企业教练制“就是把课堂教学、手把手的训练、激励约束三者结合起来的一种强化训练方法,教员像教练一样进行教学。企业教练制的主要教学环节有:系统知识+案例讲解+询问聆听+言传身教+大量练习+激励约束”8。教练型领导是一种领导风格,各种“领导行为通常是结合着使用的,这些组合产生了在许多组织中常见的几种典型的领导风

4、格”,“在现实社会中,许多领导者不会完全符合这些风格中的任何一种,而一些领导者则可能综合了这些风格中的几种”9。笔者认为,教练技术和教练型领导并不是一个概念,对教练型领导的研究应包含对教练技术、技能的研究。教练型领导是一种领导风格,以行为科学知识为指导,主要运用学习理论和强化、激励的教练技能,促成被领导者发展的领导类型。这种对员工的训练既涉及到工作心态、思维和行为的改变,也涉及与工作相关的知识技能的改变。二、教练型领导运用的主要领导行为教练型领导运用的主要领导行为有:指导型领导行为、支持型领导行为、参与型领导行为和奖惩型领导行为。指导型领导行为包括领导对工作的指示和使团队成员行动结构化,以帮助

5、他们完成工作的领导行为。这种领导行为包括明确团队成员角色、期望、计划和安排,解释工作方法,教授员工工作技巧,包括新技术和新工作程序,监督和跟踪工作执行情况,以及激励和教导下属改变和改善工作等。教练型领导“花费相当长的时间来说明组织对工作业绩的数量和质量的要求、运行规则和程序,罗列出完成任务的有效的方法,明确任务的分配”10。“他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与雇员达成一致,并给予大量的指导和反馈。他们擅长指派工作任务,能给雇员安排有挑战性的任务,即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有利并能促进长期的学习,领导也愿意承受短期的失败。这种风格需要大量的对话,而对话能促进工作氛围各个

6、方面的改善。当一个雇员知道他的老板在关注着他并一直关心他的所作所为时,他会放心大胆地工作,因为他知道他能得到及时的指导和反馈。”11总之,指导型领导很重视开发下属的工作潜力,对下属的工作有很多具体的指导,以促使其有良好的工作表现。支持型领导行为涉及关心、接纳、尊重和促进下属成长等行为的领导方式。它包括领导关心下属身份地位、健康幸福和需要;对下属的问题持一种友善、体贴、理解的态度;支持鼓励员工职业发展等行为。支持型领导待人友善,见识广博,鼓励开放式的双向沟通;他们信任和尊重下属,使下属感觉到自我价值和重要性得到了提高;保持下属信息灵通,帮助他们提高专业水平也是支持型领导的一个标志。此类教练型领导

7、风格“在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点,并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起。教练型领导鼓励雇员建立长期发展目标,并帮助他们制定实现目标的计划”12。参与型领导行为是指领导者让下属参与决策过程的不同方面的众多行为,包括和下属商议来获得他们的意见,和下属的团队召开会议共同创造和发掘可选方案,或者在有或没有领导的最后批准的情况下授权下属或团队自己决策。教练型领导并不是在一开始就让下属参与决策过程,他们会随着下属在工作上的逐渐成长,当下属的工作知识和能力都提高时,慢慢增加他们对组织决策的参与度,同时扩大组织分配给下属的任务范围,即

8、扩大下属在组织活动中的参与量。教练型领导通过参与型领导行为促进下属的成长,表达对下属个人发展的信心。奖惩型领导行为是领导者利用奖励和惩罚措施使下属做出有益于绩效和组织目标实现的工作行为的一种领导行为。有效的奖励措施包括:对工作表现出色的下属给予特别认可,对工作表现出色的下属建议提升他们的工资,对下属出色的工作表现给予积极的反馈意见,对下属工作改善、提高给予认可,对下属高于平均水平的工作表现给予表扬,或者向上级汇报下属的出色工作表现等。有效的惩罚措施有:对下属低于部门要求标准的工作表现表示不满,对反复违反规则的下属进行罚款,对工作一直不尽力的下属给予批评,建议对达不到工作标准的下属不提升工资,对

9、迟到的下属委派其不情愿的工作任务等。相对于奖励措施而言,教练型领导更少运用惩罚措施,“教练最可能极少使用适时的惩罚行为,他们宁愿让下属的工作绩效来自我说明。教练不会仅仅因为工作业绩不好而训斥下属,但是对那些故意捣乱的下属他们会这么做。”相对于有形的奖励,教练型领导更多和更“可能会运用适时的(无形的奖励来强化下属的发展和良好的工作表现。他们会通过表扬和褒奖来表达对下属努力的赞赏。”13三、教练型领导的适用情境在领导掌握教练技术并有意愿使用的前提下,教练型领导的有效性决定于领导行为是否符合情境的需求。因此,教练型领导的情境分析是一个非常重要的问题。我们关注的主要情境变量有:工作特征、下属特征、团队

10、和组织特征。1.工作特征第一,员工从事满意度差、压力大或重要的工作,会增加教练型领导的效果。比如具有危险性或不体面的工作;不能满足下属需要的工作;下属之间高度的相互依赖性以及顾客和下属之间的直接沟通,下属要面对不友好的顾客的工作;难以如期完成的工作。压力的来源包括来自领导的压力、团队内部冲突、角色冲突和竞争环境。首先,压力情境条件很可能增加完成任务的重要性,它能提高下属对教练型领导指导的响应度,使教练型领导的指导行为对下属有很强的影响。极有经验的教练型领导在压力下特别有效,尤其在人际关系复杂的压力情境下甚至超过了那些聪明的教练型领导。其次,在满意度差或压力大的工作情境下,下属对教练型领导的友好

11、、体谅、理解尤为敏感,下属会对领导的同情和关怀产生感激之情,心里会受到很大的震动。最后,当下属的工作对于领导层或团体来说特别重要时,教练型领导会给下属绩效带来积极的、强烈的影响。执行重要任务的下属可能很有能力,对于领导的建议很重视从而做出令人满意的决策。第二,下属需要完成大量各种各样任务的情形也能够增强教练型领导工作指导和适时惩罚行为的效果。偶然的惩罚措施对于他们在所做的任务中清楚分辨出适合和不适合的行为是非常有帮助的。当然,当领导者的适时惩罚行为与适时奖励行为一起使用时,二者的效果都会被增强。第三,高度结构化的工作会增加教练型领导的效果。一是当下属的工作任务高度结构化时,顺利完成它需要一系列

12、特定的程序。尽管下属可能不太喜欢对明确的结构化任务接受教练型领导的指导,但当有领导指导的时候,他们的工作成绩会不断提高。这可能是因为任务结构的存在给领导者提供了一套清楚正确的步骤去指导下属。二是因为高度结构化工作包括执行简单的、重复性的、明确的规章制度或工作程序,这类工作枯燥无味,领导的关怀和理解通常使工作情境更具有人情味儿。第四,具有创造性的或需要不断学习的工作也会增加教练型领导的影响力。通过教练的指导下属能更好地面对新的或不熟悉的工作,提高工作效率;进行复杂决策工作的团队在教练型领导指导下通常工作很出色;通过鼓励和向下属表示信任,教练型领导能够帮助他们克服因新的复杂工作而产生的焦虑,促使他

13、们发挥潜在的能力,做好工作。第五,有准确的业绩衡量标准的工作。当领导者对下属使用好的衡量标准而给予下属成果奖励时,当领导者在评估之前清楚地解释了奖励和业绩标准时,一些与业绩评估程序相关的因素能够增加教练型领导对下属工作业绩的奖励行为的效果。2.下属特征第一,想从他人那里获取经验和指导的下属。比如新员工、具有强烈成功欲望的员工,都欢迎领导给予指导;下属对工作明确性的渴望意味着他们需要也欣赏领导的解释和指导,以完成他们的任务;当下属自知自己不如别人时等。“如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式,则这种风格没有任何意义。”“教练型风格对于那种正在学习组织经验的下属和正在努力增强自己工作技能的下

14、属而言是一种有效的领导方式。”14第二,当下属的业绩是由他们的技能和努力所决定时,一个领导者的适时的指导和奖励行为将对下属的业绩产生非常强烈的影响。技术高超的员工所得的报酬是严格根据他们所生产的优良产品的数量决定的,每一个员工所得报酬的数量是由他们个人业绩的一些指标决定的,他们知道他们将会因为努力而获得报酬,所以他们需要提升工作技能,提高生产率。第三,渴望得到关怀和鼓励的下属。第一种是缺乏自信、安全感、自尊感的下属,会增加教练型领导的支持行为的作用,他们会把能体谅人、理解人的领导看作是安慰和鼓励的源泉,对他们的安慰和鼓励会产生积极的反应。第二种是那些对成功、自主、自尊有着强烈欲望的下属,也希望

15、得到教练型领导的支持、鼓励和赞赏。第三种是信任具有家长作风、男子气概的、比较武断的领导者的下属,他们更乐意接受教练型领导的指导行为和监督,渴望得到教练型领导家长般的照顾。第四,特别响应教练型领导的参与领导的下属。一是已经具备一定的工作能力、专长、知识和相关决策任务的信息的下属。这些下属常常期望能在他们感兴趣的领导层的决策中发挥一点作用。二是有独立的需要和提升的需要的下属,他们渴望进一步发展并展示自己的才华,喜欢独立工作或在工作中寻求成就感和自我实现,对于领导者欲将其纳入决策制定过程的努力响应积极,他们可能把领导的邀请看作是对其工作能力的赞赏,这使得他们的自尊心得以增强。教练型“风格往往侧重于个

16、人的成长而不是与工作相关的任务。虽然教练型领导风格也许并不能保证最终结果,但它的确能帮助实现这个目标。”15三是具有内在控制轨迹的下属,即他们倾向于认为自己拥有对自己生活和环境的个人控制力。他们不相信命运,他们相信通过自己的决策和行动,能够把握自己的命运,当领导者请他们出谋划策时,他们自然非常高兴并积极响应。第五,当下属对决策有真正影响时。领导者在多大程度上向他们咨询和允许他们在决策的过程中提供意见,影响着他们对决策的反应。当下属的赞同和许诺对于决策的执行必不可少时,这便是又一个教练型领导参与领导行为的增强因子。邀请下属来参与决策制定的过程,有助于他们理解并形成此过程的构架。这样,在决策出台时

17、会增加下属的“主人翁”意识,并使他们对于决策执行的赞同和许诺变得更加容易。3.团队和组织特征第一,所处工作团队的某些性质影响力颇大。与组织内外的其他团队存在强烈冲突的团队,对教练型领导的支持行为的反应是非常强烈的,因为团队成员渴望并感谢领导的安慰和关心;新成立的团队受教练型领导支持和指导行为的影响很大。在新团队中,目标和职位都刚刚确定,团队成员比其他团队更需要领导的支持和工作指导,一旦领导给予了支持,团队的合作精神和凝聚力就会大大加强,团队的绩效就有一个好的开端;积极的团队绩效标准也可以加强教练型领导对下属工作成绩的影响。当一个团队有着积极的绩效标准时,它的一个共同的愿望就是要帮助领导实现工作

18、目标,并积极响应他的指导;当下属工作在一个相对大的团队中,教练型领导的指导行为通常在下属的心理反应方面有良好的效果,包括改进工作满意度、团队激励和团队凝聚力。在大的组织中协调是很困难的,领导必须重视对成员的指导以保证能够实现协调,通过指导和协调大量的成员,可以使他们不会采取彼此目标相反的行为。第二,所属组织的某些情境影响力颇大。一是某些组织情境能激发下属学习的意愿和态度。如组织有明确的判断下属能力的标准;组织管理目标明确,所以培养下属的目标也明确;组织有整体人力资源规划和科学配置,使经过培养的下属有用武之地;组织有公正和及时的奖励机制。二是当领导者在一个机械的组织结构中工作,即有很多等级的官僚

19、机构,决议从上级往下级传递,并且他的职位相对较低时,他的指导对下属满意度会增强。因为在这样的组织中,下属通常期望上级领导指导他们以保证决议的实施和任务的完成。另外在冷冰冰的、“机器”般的组织中,下属非常渴望领导的安慰,因为它能缓解更高级的独裁型领导所造成的压力。教练型领导的关心和关怀就如一股甘泉,会大大提高他们的进取精神。三是在创造性很强的小工作团队,受教育程度高的组织中,在服务性组织和部门中,在健康和人文组织以及制造业组织的服务部门中,教练型领导的支持行为的作用大。领导的关怀和关心对那些为他人服务的下属来说是非常有效的,因为只有他们感受了关怀,才更加体会到给予他人关怀的重要和美好。四是下属所

20、期望的参与程度也能增强教练型领导参与领导行为对下属满意度的作用。当组织里别的领导者在实行参与型领导行为时;当参与型领导行为被用于别的决策制定中时;或者当前一任领导者在决策制定中曾使用参与型领导行为时,下属会期望参与型领导行为。而当教练型领导者满足其下属的期望让他们参与到决策中时,下属会以更高的满意度和更好的业绩做出回应。第三,关于领导者特征。一是下属信任其领导者,这种状况能够加强教练型领导对下属和团体业绩的影响。二是当领导者能够掌握下属所重视的重要的奖励措施,这些奖励措施就会因为下属相信领导者有能力提供已经承诺的有价值的奖励而成为一种具有非常高影响力的策略。三是领导者在组织高层工作或者社会地位

21、高。领导者在组织中的级别与掌握奖励措施密切相关,因为高级别的领导者通常都拥有或支配着更大和更为多样的奖励措施。从高级别领导者那里得到赞赏的评价,是非常令人满意和鼓舞人心的。四是下属认为领导者深谙他们的工作。领导者的专业技能能够增强下属对他们的尊敬,并且会增强他们对领导者影响力的敏感度。相对于那些受尊敬程度较低的领导者而言,下属通常更愿意接受受尊敬程度较高的领导者的指导和惩罚。第四,关于一些适用教练型领导惩罚行为的领导活动特征。这些领导活动有:一要确认惩罚措施是否与组织的规章和政策相一致;二要私下对惩罚措施进行管理,并且适当地严格一些;三要允许下属表达他们的意见,也允许下属提出切实可行的惩罚措施;四要确保领导者的行为方式能够让人接受。这些行为因素是与心理学方面的研究成果相一致的。教练型的领导是较少和慎用惩罚领导行为的,谨记这些领导者就有可能从他们实施的惩罚中得到积极的结果。松下幸之助曾说自