班组长核心技能提升

1、班组长核心技能提升班组长核心技能提升陈徐平 副教授北京时代光华（天智）管理咨询公司北京时代光华（天智）管理咨询公司内内 容容 提提 要要第一部分：班组长的角色认知与管理基础第一部分：班组长的角色认知与管理基础第二部分：现场改善的思路与方法第二部分：现场改善的思路与方法第三部分：班组长教练技能技巧第三部分：班组长教练技能技巧引引 言言班组是企业的细胞班组管理是企业管理的基础班组工作是企业一切工作的落脚点班组长的管理水平现状有几种常见类型？班组长的管理水平现状有几种常见类型？u生产技术型生产技术型u盲目执行型盲目执行型u大撒把型大撒把型u劳动模范型劳动模范型u哥们义气型哥们义气型第一部分：班组长的

2、角色认知第一部分：班组长的角色认知 与管理基础与管理基础一一. .班组长的角色认知班组长的角色认知二二. .从技术转向管理从技术转向管理你的角色转换你的角色转换三三. .认识现代生产管理认识现代生产管理一一. .班组长的角色认知班组长的角色认知何谓角色认知？何谓角色认知？（1）、对自己的角色的规范、权利和义务准确把握（2）、了解领导的期望值（3）、了解下级对你的期望值认识你自己认识你自己人裁人裁没有能力，态度又差。裁掉算了！没有能力，态度又差。裁掉算了！人材人材态度不错，就是干不了事。将就用吧！态度不错，就是干不了事。将就用吧！人才人才能力挺强，就是态度太差。真是难用呀！能力挺强，就是态度太差

3、。真是难用呀！人财人财态度好，又有能力。真是公司的财源呀！态度好，又有能力。真是公司的财源呀！1 1、企业的纵向管理层次和班组长的地位、企业的纵向管理层次和班组长的地位班组长的基本职能1认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理班组长的基本职能2日常管理环境管理方法管理机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理班组长的基本职能3问题排除分析问题发掘问题领导统御问题员工处理团队沟通能力训练改善问题人际关系提案改善与小组活动自我成长与前途规划2.下级对上级的下级对上级的5个方面的期望个方面的期望u办事要公道u关心部下u目标明确u准确发布命令u及时指导u需要荣誉3.

4、领导对班组长的期望u面对部下应站在经营者的立场上，用领导的声音讲话u面对经营者又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话u面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话职位不高决策不少麻雀虽小责任不小4、班组长的基本使命、班组长的基本使命二二. .从技术转向管理从技术转向管理你的角色转换你的角色转换管理的五项工作u 计划u 组织u 协调u 控制u 监督（一）管理的五项工作和内容管理的五项内容u 人u 财u 物u 信息u 时间（二）班组管理的原则（二）班组管理的原则管理无小事管理无小事班前布置中间控制事后检查（三）、班组长的权利（三）、班组长的权利1、权利类型u 奖励权u 惩罚权u 法定

5、权u 非权利因素2、如何提高、如何提高影响力影响力u力服u才服u德服3、做个领导型的管理者、做个领导型的管理者建议建议1 1：首先学会自我管理：首先学会自我管理图：马斯洛需求层次理论与领导关系生理需求生理需求安全需求安全需求社交需求社交需求尊重需求尊重需求自我实现成功的领导者成功的领导者一般的领导者一般的领导者不成功的领导者不成功的领导者1.1.成就动机成就动机2、技能要求、技能要求（1）、对于管理层的技能要求）、对于管理层的技能要求u 见识，判断事物本质和预见未来的能力u 人情，人际协调和人际沟通的能力u 技术和专业技术的能力（2）、不同管理层的三项权重比例）、不同管理层的三项权重比例见识人

6、情技术高层（总经理，老板）高层（总经理，老板）473518中层（车间主任级别）中层（车间主任级别）314227基层（班组一级）基层（班组一级）183547建议2：掌握工作改善技巧 5W1H What 何事何物（发生什么）？ Why 问题何在 (为什么发生）？ Who 谁干的？ Where 在哪里发生的？ When 何时发生的？ How 方法的问题（怎样做 ）？PDCA PDCA 循环介绍循环介绍P(计划) : 从问题的定义到行动D(实施) : 实施行动计划C(检查) : 评估结果A(处理) : 标准化和进一步推广 PDCA循环的特点循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环 P

7、DCA循环的特点循环的特点(2)2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平何谓生产管理？何谓生产管理？（1）广义：对生产活动有关之计划与控制所采 取的各种手段。 （2）狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行，以达成生产之目的。合乎品质水准。尽可能降低成本在一定的期限内完工。使资产的周转数最大。满足顾客的要求。生产管理的功能 （1）有效地下达命令。 （2）提供分批制造命令之耗料及工时资料，作为成本计算之依据。 （3）作为工务部门准备工具之依据。 （4）作为制造部门主管派工并管制产品制造之依据。 （5）提供制程资料作为日后途程计划及日程计划之参考。

8、 （6）提供制造过程中待料、迟延、品质异常等资料作为进度管制人员之参考。生产运作过程的一般组成用料计划过程计划成本估计日程安排工作分派进度管制交货提问：提问： 你的工资是谁给的？你的工资是谁给的？第二部分第二部分 现场改善的基本思路与方法现场改善的基本思路与方法客户的需求品质 价格 交期 服务客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！团结就是力量!爱拼才回赢!现场是你表现的舞台现场是你表现的舞台!你管理水平怎样你管理水平怎样,就看你的现场就看你的现场!好的现场管理是你晋升的资本好的现场管理是你晋升的资本!现场管理的三大工具现场管理的三大工具1 1、标准化、标准化2 2、目视管理、目视管理3 3、管

9、理看板、管理看板现场管理的三大工具现场管理的三大工具1 1、标准化、标准化 将将“定型定型”的工作尽可能的标准化，减的工作尽可能的标准化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。牵引力止动力（标准化）现场管理的三大工具现场管理的三大工具2 2、目视管理、目视管理 通过视觉引起意识变化的管理方法。通过视觉引起意识变化的管理方法。人的行动的60%是从视觉的感知开始的目视管理目视管理尽量让各种管理状况尽量让各种管理状况“一目了一目了然然”目视管理作为使问题目视管理作为使问题“显露化显露化”的道具，有非常大的效果。的道具，有非常大的效果。但不应仅是使用颜色，而应视

10、具体情况在但不应仅是使用颜色，而应视具体情况在“便于使用便于使用”上下功夫上下功夫。1 1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）、无论是谁都能判明是好是坏（异常）目的：容易明白、易于遵守。目的：容易明白、易于遵守。要点：要点：2 2、能迅速判断，精度高、能迅速判断，精度高3 3、判断结果不会因人而异、判断结果不会因人而异现场管理的三大工具现场管理的三大工具3 3、管理看板、管理看板 展示改善过程展示改善过程 展示改善成绩展示改善成绩 营造竞争氛围营造竞争氛围 展示现场活力展示现场活力 让客户有信心让客户有信心 展示老板的经营理念、事业宏图展示老板的经营理念、事业宏图 展示重大活动的推行方法展示重大

11、活动的推行方法浪费是指浪费是指生产过程中用户不愿意生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。支付的那部分企业活动。浪费的种类：浪费的种类：1、生产过剩、生产过剩2、等待、等待3、不必要的加工、不必要的加工4、搬运、搬运5、库存过高、库存过高 6、不合理的动作、不合理的动作7、不良品、不良品什么是浪费？小专题小专题1：现场质量管理与：现场质量管理与QCC改善改善 QC小组（Quality Control Circles，英文缩写为QCC）活动，全称质量管理小组活动，是员工参与全面质量管理的一种非常重要的组织形式。 开展QC小组活动能够体现现代管理以人为本的思想，调动全体员工参与质量管理、质量改

12、进的积极性和创造性，可以为企业提高质量、降低成本、创造效益；通过小组成员共同学习、互相切磋，有助于提高员工的素质，塑造充满生机和活力的企业文化。1 QC小组活动的概述1.1 QC1.1 QC小组的概念小组的概念 是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 QCQC小组的概念包含了以下小组的概念包含了以下4 4层意思层意思：1.1.1参加QC小组的人员是企业的全体员工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员都可以组建QC小组。1.1.2

13、 QC小组活动可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题，活动内容广泛。1.1.3小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益。1.1.4小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，具有严谨的科学性。1.2QC1.2QC小组与行政班组的不同点小组与行政班组的不同点 QCQC小组是非正小组是非正式组织式组织 群众自愿参加，群众自愿参加，然后经上级质然后经上级质量管理部门批量管理部门批准准 行政班组是正行政班组是正式组织式组织 上级硬性划定，上级硬性划定，一般按工序或一般按工序或工种组建工种组建1.2 QC1.2 QC小组与行政班组的不同点小

14、组与行政班组的不同点 不担负具体的生不担负具体的生产任务，只进行产任务，只进行质量改进，降低质量改进，降低消耗，提高经济消耗，提高经济效益等小组宗旨效益等小组宗旨的工作。的工作。 担负具体的担负具体的生产任务和生产任务和完成上级下完成上级下达的各项技达的各项技术经济指标。术经济指标。1.2 QC1.2 QC小组与行政班组的不同点小组与行政班组的不同点 可随时组建或可随时组建或撤销撤销 可跨行政部门可跨行政部门来组建来组建 不能随时组建或撤销 不能跨行政部门来组建1.3 QC1.3 QC小组活动的特点小组活动的特点1.3.1明显的自主性1.3.2广泛的群众性1.3.3高度的民主性1.3.4严密的

15、科学性1.4 QC1.4 QC小组活动的宗旨和作用小组活动的宗旨和作用1.4.11.4.1宗旨：宗旨：1.4.1.1提高员工素质，激发员工的积极性和创造性；1.4.1.2改进质量，降低消耗，提高经济效益；1.4.1.3以人为本，营造整洁有序的生产、服务、工作现场，培育积极向上的团队精神。1.4.21.4.2作用：作用：1.4.2.1有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；1.4.2.2有利于预防质量问题和改进质量；1.4.2.3有利于实现全员参与管理 ；1.4.2.4有利于沟通，改善人际关系，增强团队协作精神；1.4.2.5有利于改善和加强管理工作，促进管理水平的提升；1.4.2.6有

16、助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，促进职工岗位成才；1.4.2.7有利于提高顾客满意程度。1.4.2.8有利于落实TQM的“三全”（全员、全过程、全组织的质量管理）。1.5 QC1.5 QC小组活动的起源小组活动的起源1962年在日本石川馨博士的倡导下，首创于日本；1966年在欧洲质量组织年会上，由美国朱兰博士介绍，开始被国际认知。1973年世界第一次石油危机后，日本企业借助TQM渡过经济危机树立起了“日本制造”的质量形象，许多国家和地区在派遣代表团赴日学习考察过程中，了解体验到了QC小组对现场质量改进所发挥的巨大作用，于是纷纷开始学习引进，并根据各自国家和地区的

17、特点冠以了不同的称谓。目前，全球大约有70余个国家和地区在开展QC小组活动。1978年，北京内燃机总厂在学习日本全面质量管理的过程中，诞生了我国第一个QC小组。1.6 QC1.6 QC小组活动的发展小组活动的发展1.6.1 QC小组活动向多行业及全社会扩展（76年、90年、96年）。1.6.2 活动形式更加灵活多样（与其他管理活动相结合；e-QCC含义）。1.6.2.1注重员工个人价值的提升，使QC小组活动更富有感召力；1.6.2.2小组活动与本职工作更加紧密地结合，为经营绩效作贡献；1.6.2.3不拘一格，开拓和创新广泛的活动形式。1.6.3 选题更加强调与经营方针相结合。1.6.4 活动程

18、序分为两种类型(问题解决和课题达成）1.6.5 成果评价更加注重应用推广泛。2.1 QC2.1 QC小组活动的课题类型小组活动的课题类型（有五种）（有五种） 现场型课题 服务型课题 攻关型课题 管理型课题 创新型课题2 QC2 QC小组活动的课题类型和成果小组活动的课题类型和成果五种五种QCCQCC类型对比如下表类型对比如下表 2.2 QC2.2 QC小组活动的成果小组活动的成果2.2.1 QC小组活动的成果类型2.2.1.1有形成果：可以用物质或价值形式表现出来，如提高产品质量、降低成本等。2.2.1.2无形成果：是指难以用物质或价值形式表现出来，如改善生产或服务现场的工作环境、提高解决问题

19、能力等。2.2.2 QC小组活动成果发表的作用：2.2.2.1交流经验，相互启发，共同提高；2.2.2.2鼓舞士气，满足小组成员自我实现的需要；2.2.2.3现身说法，吸引更多员工参与QC小组活动；2.2.2.4使优秀QC小组和优秀成果的评选过程真实透明，提高公信度；2.2.2.5提升QC小组成员运用科学方法，对活动的过程及结果进行归纳总结的能力。3.1 QC3.1 QC小组活动所需的管理技术小组活动所需的管理技术（主要（主要有三个方面）有三个方面） 遵循PDCA循环 以事实为依据，用数据说话。 应用统计方法及其他多种工具方法。3 QC3 QC小组活动的方法和程序小组活动的方法和程序3.1.1

20、3.1.1遵循遵循PDCAPDCA循环循环也就是通常说的“四个阶段，八个步骤”，四个阶段就是指PDCA。A PA P C DC DA PA P C DC DP（计划）阶段（四个步骤） 步骤一：找出所存在的问题。 步骤二：分析产生问题的原因。 步骤三：找出主要原因。 步骤四：制定对策。 步骤五：按照制定的计划实施。D（执行）阶段（一个步骤）C（检查）阶段（一个步骤） 步骤六：检查所取得的效果。A（处置）阶段（两个步骤） 步骤七：制定巩固措施，防止问题再发生。 步骤八：提出遗留问题及下一步打算。3.1.23.1.2以事实为依据，用数据说话以事实为依据，用数据说话 QC小组活动过程中的课题确定、目标

21、制定、问题分析、要因确认、对策措施的制定和效果评价等，都要有证据来说明，而所提供的证据必须是客观存在、经得起检验和推敲的事实和数据。 不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。3.1.33.1.3应用统计方法及其他多种应用统计方法及其他多种工具方法工具方法 QC小组为了取得证据，会收集大量数据，有效、无效数据的评定需要借助统计方法进行甄别筛选，有效数据需要借助统计技术进行整理分析。 可应用的方法有很多，如下图的新老七种工具。3.2 QC3.2 QC小组活动的程序小组活动的程序3.2.1“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理 型”QC小

22、组的活动程序； 根据PDCA循环，以上四种QC小组的活动程序可以划分为10个步骤，具体内容见下图：1.选择课题9.制定巩固措施3.设定目标4.分析原因5.确定主要原因6.制定对策7.按对策实施8.检查效果2.现状调查10.总结和下一步打算达到目标？上述四种上述四种QCQC小组活动程序小组活动程序3.2.2 “3.2.2 “创新型创新型”课题课题QCQC小组活动程序。小组活动程序。 依据PDCA循环，“创新型”QC小组活动程序分为8个步骤，具体内容如下图：1.选择课题2.设定目标3.提出各种方案并确定最佳方案4.制定对策表5.按对策表实施6.确认效果7.标准化8.总结和下一步打算达到目标？“创新

23、型创新型”QCQC小组活动程序小组活动程序3.3 QC小组活动程序分解3.3.1.13.3.1.1选题依据：选题依据： 依据企业的方针、目标和中心工作。 生产、服务或工作现场存在的关键问题及薄弱环节。 依据用户迫切需要解决的问题。3.3.1选择课题 QC小组成员身边，自己发现并经集体讨论而定下来的自选课题（自主性）。 质量管理部门根据企业的方针目标及存在的问题所推荐，并由QC小组根据自己的能力而选定的课题（指导性）。 上级下达的指令性课题 （指令性）。 3.3.1.2 课题来源（三个方面） 提高产品质量的。 减少损失、增加效益方面的。 开发新产品、增加服务项目的。 治理三废，减少污染，保护环境

24、的。 优质服务，加强精神文明方面的。 改善企业管理方面的。 提高人的素质方面的。3.3.1.3 选题范围 选择课题要先易后难，这样可以坚定QC小组成员的信心。 选题要适应小组的能力，以免课题太大、太难，造成骑虎难下之势。 题目要明确具体。 首先要选择那些短期内能够完成的课题。 提倡小课题，或者将大课题划分成若干个小课题，分步分期加以解决。3.3.1.4 注意事项 了解掌握现状与企业的方针、目标之间的差距。 找到本次活动要解决的问题的关键和主攻方向，是解决问题的出发点。 为确立目标值打下基础。为确立目标值打下基础。 为效果检查提供参考依据。为效果检查提供参考依据。3.3.2 现状调查3.3.2.

25、1 现状调查的目的客观性。正确性。时间性。3.3.2.2 现状调查的注意事项3.3.3 设定目标 指出本次活动的奋斗方向。 反映QC小组用数据说话的要求。 为效果检查提供依据。3.3.3.1 设立目标值的意义 目标值要与课题的要求相一致。 目标的高度要与企业的方针、目标相一致， 以确保企业目标的完成。 目标值不宜设得太多，否则，目标 过于分散，容易混淆主次矛盾。 数据要明确具体，不 要含混，切忌用可能、 努力、争取等用语。3.3.3.2设立目标值的注意事项3.3.4.13.3.4.1原因分析的概念原因分析的概念 小组成员集思广益，讨论分析产生质量问题的各种因素，这一过程，称之为原因分析。3.3

26、.4 原因分析 要针对存在的问题分析原因。 分析原因要展示问题的全貌。 分析原因要彻底，一般考虑分析原因要彻底，一般考虑“5M1E”5M1E”：人：人（ManMan）、机器（）、机器（MachineMachine）、材料）、材料（MaterialMaterial）、方法（）、方法（MethodMethod）、环境）、环境（EnviromentEnviroment）、测量（）、测量（MeasureMeasure）。）。 要正确恰当使用统计方法和工具。3.3.4.2 原因分析注意事项原因分析注意事项3.3.5.13.3.5.1要因确认定义：要因确认定义： 在众多可能产生质量问题的因素中，找出确实是

27、本课题产生质量问题的主要因素，这一过程，称之为要因确认。3.3.5 要因确认确定要因的三个步骤确定要因的三个步骤 把查找到的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，故要因必须在末端因素中选取。 在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。 对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的要因。 3.3.5.2 3.3.5.2 要因确认的三个步骤及常用方法要因确认的三个步骤及常用方法确认常用的方法：确认常用的方法： 现场验证 现场测试、测量 调查、分析 调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法要因确认表序号原因原因验证方法验证方法验证结果验证结果要因要因确认确认1操作工自检水平低 现场抽查操作工有自检，但

28、正品箱中仍有不合格品。 2阀芯抹油不均匀 现场抽查 部分阀芯抹油较多导致熔合线开裂。 3操作工操作水平低 现场抽查班别对照材料、工艺都未改变，不同班别合格率相差较大。4操作工更换频率高现场抽查只是小组内轮换否5产品脱模后冷却方法不当现场抽查都能按操作规程进行操作否6成型工艺设置不合理现场调试对75球阀进行测试，调试前合格率只有80，其中单边、两边漏气占90，调试后合格率为99，单边和两边漏气只占407质检员抽检周期过长现场抽查抽检周期符合要求否8生产的机台变更频率高调查分析在不同机台生产工艺变化比较大，合格率出现波动9阀芯用料不稳定对比试验无明显变化否是是是表7. 是是1、提出对策。2、研究、

29、确定所采取的对策。 注意点： * 分析研究对策的有效性； * 分析研究对策的可实施性（或可操作性）； * 避免采用临性的应急对策； * 尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的 对策，要求小组成员人人都有任务。3、制定对策表：把对策内容落实到对策表中去。 对策表按“5W1H”原则制定。“5W1H”即： What(对策)、Why(目标)、Who(负责人)、Where(地点)、 When(时间)、How(措施)3.3.6 制定对策三三个个步步骤骤序号要因对策目标措施地点负责人完成时间1操作工自检水平低进行针对性的自检知识培训保证操作工上岗合格率达100%制定完善的培训计划、措施，理论讲解和现

30、场指导相结合培训室现场褚绥红06.1.20前2阀芯抹油不均匀技术指导保证阀芯符 合技术要求现场指导增加抽查次数现场卢瑞初06.1.20前3操作工操作水平低进行专业性技能培训保证操作工上岗合格率达100%制定完善的培训计划、措施，理论讲解和现场指导相结合。培训室现场张健生06.1.20前4成型工艺设置不合理确定相应的生产工艺每种规格在不同机型均有合格工艺对所有生产的产品进行工艺参数的收集，并抽样检测 合格率达标的参数进行整理B厂4区刘沿钟张健生石秀东靳亚平叶景强06.2.255生产的机台更换频率高尽量减少更换机台生产的频率一般不更换，需更换时也使用同一机型生产时进行协调，将对应的机台模具安排在一

31、起B厂4区何梓杰06.2.25表表8 8 对策表对策表3.3.7 3.3.7 实施对策实施对策做好协调，定期检查实施的进度。做好协调，定期检查实施的进度。收集数据，与对策表中所定的目标进行比较。收集数据，与对策表中所定的目标进行比较。做好活动记录，不缺项。做好活动记录，不缺项。实施的内容应与实施表中的内容保持一致。实施的内容应与实施表中的内容保持一致。如须修改对策表，须经如须修改对策表，须经QCQC小组全体成员同意。小组全体成员同意。应注意应注意3.3.8 效果检查 检查的项目与目标值相一致。 检查的方法与与现状调查时所使用的方法相一致。 效果检查要有权威部门进行验证。 经效果检查未达到预定目

32、标，小组应进行新一轮PDCA循环。3.3.9 3.3.9 巩固措施巩固措施1 1、把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作、把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作 方法、作业指导书；变更有关工艺参数、图纸、资料、规章制度等）方法、作业指导书；变更有关工艺参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。导书和班组管理办法、制度。2 2、再到现场跟踪、确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了、再到现场跟踪、确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了 新的标

33、准、办法、制度。新的标准、办法、制度。3 3、在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，、在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。中效果是稳定的就可以。 要要求求3.3.10 3.3.10 遗留问题及下步打算遗留问题及下步打算具体要求具体要求 ：1 1、总结所选课题完成情况；用事实和数据讲话。、总结所选课题完成情况；用事实和数据讲话。2 2、对相关问题、对相关问题( (次要因素或其他课题）未解

34、决而影响次要因素或其他课题）未解决而影响效益的应作出计划，作为下一次活动要解决的课题。效益的应作出计划，作为下一次活动要解决的课题。3 3、总结心得体会和取得的无形成果。、总结心得体会和取得的无形成果。 3.4.1 QC3.4.1 QC小组长的职责小组长的职责 抓好QC小组的质量教育。 制定小组的活动计划，按计划组织好小组的活动。 做好QC小组的日常管理工作。3.4 QC3.4 QC小组成立要求小组成立要求3.4.2 对QC小组长的要求 是推行全面质量管理的热心人。 业务知识较丰富。 具有一定的组织能力。3.4.3小组人员的组成 3到10人组成，最多不超过15人。 设组长一人，副组长一人。还可

35、聘请专家当顾问。 小组成员接受8小时以上的QC教育。 小组内要有几名骨干。经注册的QC小组取得了企业的承认，可以参加各级QC小组成果发布会。有资格参加各级优秀QC小组的评选。3.4.4 注册登记的效力企业的质量管理部门对QC小组每年进行一次检查验收，每年都要重新登记。3.4.5 注册登记的时效3.4.6 注册制约条件 没有选题的QC小组不予登记。 停止活动半年的QC小组应予注销。 一年没有成果的QC小组应视为自动解散。 3.4.7 QC小组活动基本条件 领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持。 职工对QC小组活动有认识，有要求。 培养一批QC小组活动骨干。 建立健全QC小组的规章制度。3.4

36、.8 QC小组的注册（注册内容）小组名称、成立时间、组长及成员姓名、受QC教育时间、注册号码、各级领导签字。4 QC4 QC小组活动的推进小组活动的推进4.1 4.1 组织内组织内QCQC小组活动的推进小组活动的推进4.1.1教育培训4.1.2环境条件提供4.1.3活动计划4.1.4活动管理与指导4.1.5评价激励组建QC小组自我启发互相学习制订活动计划实施管理改进活动成果发表评价总结表彰激励参加QC小组大会研讨交流培训实现QC小组活动的宗旨和目标认可、鼓励、调动积极性提高管理、改进能力取得成果4.2 4.2 国际国际QCQC小组活动的推进小组活动的推进QC小组活动起源于日本，亚洲国家和地区在

37、制造业和服务业引进并开展QC小组活动最多。美国、德国、印度以及挪威等国家则是以在中小学开展QC小组活动为特色。QC小组注册登记制度是有关国家和地区推进QC小组活动普遍采取的方式。1976年日本科学技术联明、韩国标准化协会、中国台湾省先锋企业集团共同在汉城发起了“东亚QC小组交流会”，会议的成功举办使得QC小组活动赢得了广泛的认同和关注。每届国际质量管理小组大会（ICQCC）都有30余个国家和地区的上千名左右的代表出席，被誉为“质量奥林匹克”。其主要议程有三项：一是特别演讲，特邀权威专家做主题阐述报告，可以使代表尽快掌握QC小组及团队改进活动的最新进展和活动要点；二是成果发表，各国和各地区选派的

38、代表同台进行发表，展示QC小组活动的技巧和方法，切磋控讨QC小组活动的心得和经验；三是联谊交流，各代表团表演富有浓郁民族风情的歌舞，增进QC小组间跨国界、跨行业、跨宗教以及超越社会政治体制的友好情谊。小专题小专题2 2：防错防呆：防错防呆Poka-yokePoka-yoke 各种各样的缺陷产品，影响各种各样的缺陷产品，影响着我们的生活、工作，如何着我们的生活、工作，如何杜绝这些缺陷，给我们一个杜绝这些缺陷，给我们一个愉悦的产品体验，是企业经愉悦的产品体验，是企业经营者长期关心和探求的问题。营者长期关心和探求的问题。 绝大部分的缺陷是由于差绝大部分的缺陷是由于差错造成的，这些差错可能来错造成的，

39、这些差错可能来源于：产品的设计、生产制源于：产品的设计、生产制造过程和使用不当。造过程和使用不当。前言前言质量控制质量控制(Quality Control)范畴中，有范畴中，有3个主要检验技术：个主要检验技术： 判别检验判别检验(Judgment Inspection)- 于生产过程中，由产成品于生产过程中，由产成品中，辨别出缺陷品。此方式无法减低实际不良率，仅能预防客中，辨别出缺陷品。此方式无法减低实际不良率，仅能预防客户不会收到不良品。户不会收到不良品。有效信息检验有效信息检验(Informative Inspection)-调查不良原因，并回调查不良原因，并回馈此讯息于可有效防范的流程中

40、，这样，则可进行改善并降低馈此讯息于可有效防范的流程中，这样，则可进行改善并降低不良率。不良率。来源检验来源检验(Source Inspection)- 通常一个不良情况是由简单的通常一个不良情况是由简单的错误所产生的结果。藉由在来源端错误所产生的结果。藉由在来源端100%的检验，可将的检验，可将错误错误再再成为成为不良不良以前就改正，因此能达到以前就改正，因此能达到缺陷为零缺陷为零。SPC为美国所发展出来的，主要在描述生产过为美国所发展出来的，主要在描述生产过程中程中100%检验是一种浪费而可改用检验是一种浪费而可改用样本样本检验检验及统计。而我们所遭遇的问题及统计。而我们所遭遇的问题往往是

41、矛盾的，往往是矛盾的，虽统计数字，但不良依然发生。然而在虽统计数字，但不良依然发生。然而在ZQC(Zero Quality Control)中中100%检验是可行的，检验是可行的，只要采取防错防呆系统，并不需要花费太多的只要采取防错防呆系统，并不需要花费太多的资源。资源。零缺陷质量控制中有三大元素可排除不良零缺陷质量控制中有三大元素可排除不良1. 来源检验来源检验(Source Inspection)-确认并控制造成错确认并控制造成错误的原因，而非不良结果。误的原因，而非不良结果。2. 100%检验检验-使用防错防呆系统做自动化的检验，使用防错防呆系统做自动化的检验，检验那些可能的错误或是不良

42、。检验那些可能的错误或是不良。3. 立即的行动立即的行动-作业人员于错误发生时立即停止作业，作业人员于错误发生时立即停止作业，直到错误改正后才可重新作业而这三大元素在直到错误改正后才可重新作业而这三大元素在ZQC中中所占的重要性为所占的重要性为. 来源检验来源检验-60%.100%检验检验-30%. 立即的行动立即的行动-10%Poka-yokePoka-yoke是一种简单又不需是一种简单又不需要花费太多的资源，便可排要花费太多的资源，便可排处或至少减少不良的方法。处或至少减少不良的方法。相信藉由这样可行的方法能相信藉由这样可行的方法能使工作更有成效。使工作更有成效。 日本的质量管理专家、著名

43、的丰田日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系的创建者新江滋生先生根生产体系的创建者新江滋生先生根据其长期从事现场质量改进的丰富据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了经验，首创了POKA-YOKEPOKA-YOKE（防错防（防错防呆）的概念，并将其发展成为用以呆）的概念，并将其发展成为用以获的零缺陷，最终免除检验的质量获的零缺陷，最终免除检验的质量管理工具。管理工具。防错防呆体统的理念：防错防呆体统的理念： 尊重工人的才智，通过防错防呆技术尊重工人的才智，通过防错防呆技术和装置的应用，替代过去依靠工人完成和装置的应用，替代过去依靠工人完成的重复劳动，并杜绝那些因难于保持高的重复劳动，并杜绝那

44、些因难于保持高度注意力和记忆力而产生的缺陷。度注意力和记忆力而产生的缺陷。 实现更低的投入和创造更高的效益，实现更低的投入和创造更高的效益，有效地提高企业的综合竞争能力。有效地提高企业的综合竞争能力。介绍介绍由于人是会常忘记犯错的，而防错防呆技术可以简由于人是会常忘记犯错的，而防错防呆技术可以简单的解决这个问题。单的解决这个问题。什么是防错防呆什么是防错防呆Mistake-proofing让工作者可不用凭着记忆及注意力来做好工作让工作者可不用凭着记忆及注意力来做好工作防呆防呆Fool-proofingPoka-yoke防错防错防错防呆技术的执行防错防呆技术的执行零缺陷系统零缺陷系统 来源检验来

45、源检验-于不良发生前，于来源处检验发现此错于不良发生前，于来源处检验发现此错误误100%检验检验-用简单及有效的工具做用简单及有效的工具做100%的检验的检验能立即停止作业的行动能立即停止作业的行动防错防呆技术不需要有很高的自动化，可以用像颜防错防呆技术不需要有很高的自动化，可以用像颜色管理，简单的记数器或警报系统就有很多的改进。色管理，简单的记数器或警报系统就有很多的改进。防错防呆与零缺陷的成功关键：1. 管理阶层的质量观念由上往下成为公司中每个员工的观念，由此所形成的企业文化2.管理者的支持，当问题发生时，能让相关的工程人员与做业者，有时间及资源一起发现真正造成不良或错误的原因，加以真正的

46、解决3. 全员参予一个成功的现代企业一个成功的现代企业 销售额销售额=市场价市场价 多样性多样性=多品种小批量多品种小批量 品质品质=尽可能高的质量尽可能高的质量 交货交货=在规定的时间、规定的地点、提供规在规定的时间、规定的地点、提供规定的产品定的产品 成本成本=最低的单位成本最低的单位成本 安全安全=始终是第一位始终是第一位所有缺陷所有缺陷是否无法避免错误1. 不可避免的错误 当我们接受，人会犯错是自然而然会发生的观点时，我们把错误的责任归咎于是谁造成错误的.而当产品发生瑕疵时我们从整个观点探讨,瑕疵会由最后一位检查员发现或者更糟是由客户所发现的2.可避免排除的错误 其实只要是由人所造成的

47、错误都是可以避免甚至是可以排除的,只要人员有接受适当的训练,可以减少犯错,若是由整个生产系统的原则上做改进错误甚至是可以排除的抽检真的是最好的方法吗抽检真的是最好的方法吗? ?1.1.抽检某些工厂的管理者会说抽检某些工厂的管理者会说“我们不能花费整天我们不能花费整天的时间去检查我们的产品的时间去检查我们的产品, ,或许在我们所生产的产或许在我们所生产的产品中只有少数的不良品品中只有少数的不良品, ,所以抽检是我们最可行的所以抽检是我们最可行的方法方法, ,因此我们保持我们的不良率在因此我们保持我们的不良率在0.1%”0.1%”， 但但是在是在100100位顾客就会有位顾客就会有1 1位顾客买到

48、不良品位顾客买到不良品, ,因此对因此对于这位顾客而言产品的不良率是于这位顾客而言产品的不良率是100%100%而不是而不是0.1%.0.1%.所以抽检的观点只是针对制造者而非消费者所以抽检的观点只是针对制造者而非消费者. .2.2.百分之百检验是最好的，在最好的工厂中，百分之百检验是最好的，在最好的工厂中，他们所抱持的态度是他们所抱持的态度是“我们要规划我们的我们要规划我们的生产线，是能够轻易的让我们百分之百的生产线，是能够轻易的让我们百分之百的检验产品检验产品”，因为只要一件有瑕疵的产品，因为只要一件有瑕疵的产品就能够破坏顾客对公司的信任就能够破坏顾客对公司的信任, ,因此要保持因此要保持

49、竞争力竞争力, ,公司必须提共质量良好的产品，而公司必须提共质量良好的产品，而最好的方法就是百分之百检验最好的方法就是百分之百检验. .3.3.使用者是最好的检查员，没有人想要犯错使用者是最好的检查员，没有人想要犯错, ,但是当我们一不注意时错误就发生了但是当我们一不注意时错误就发生了, ,而我而我们如何能在错误发生前就发现呢们如何能在错误发生前就发现呢?-?-在随在随后的制程中发现瑕疵后的制程中发现瑕疵. .在我们不预期能找到在我们不预期能找到瑕疵时发现我们要使用一项产品却不能用瑕疵时发现我们要使用一项产品却不能用时时, ,我们知道这项产品有瑕疵我们知道这项产品有瑕疵. .若我们将下若我们将

50、下一个制程当作是上一个制程的使用者时一个制程当作是上一个制程的使用者时, ,我我们可以立刻知道产品是否有瑕疵们可以立刻知道产品是否有瑕疵, ,因此如果因此如果我们的制程是连续的我们的制程是连续的, ,产品很快的会被送至产品很快的会被送至下个制程下个制程, ,那么只要产品有瑕疵我们便可以那么只要产品有瑕疵我们便可以马上发现马上发现零缺陷的策略零缺陷的策略1.及时生产及时生产(just-in-time) 若你不需要就不要生产若你不需要就不要生产,当产品变成存货时你生产当产品变成存货时你生产越多发生瑕疵的机会就越多越多发生瑕疵的机会就越多,以及时生产的原则来以及时生产的原则来说说,当你需要时才生产，

51、需要多少就生产多少当你需要时才生产，需要多少就生产多少.2.持续改进持续改进 使用者是发现瑕疵的专家使用者是发现瑕疵的专家,因此建立一套具有防护因此建立一套具有防护系统的生产流程，是很重要的系统的生产流程，是很重要的,可以确保产品禁的可以确保产品禁的起任何的使用起任何的使用,经由防错防呆技术、自动化及作业经由防错防呆技术、自动化及作业标准化可以将质量建立于生产标准化可以将质量建立于生产3.若你无法使一项产品禁得起任何的使用若你无法使一项产品禁得起任何的使用,那就确保那就确保在连续的制程中产品能很快的被使用到在连续的制程中产品能很快的被使用到.错误的种类-由人所引起的错误错误的种类-由人所引起的

52、错误其它的错误类其它的错误类报告大纲报告大纲 生产五要素生产五要素 缺点来源缺点来源 五种防错防呆方法五种防错防呆方法 防错防呆技术的基本功能防错防呆技术的基本功能 防错防呆技术的建议防错防呆技术的建议生产五要素生产五要素人人材料材料设备设备方法方法环境环境 缺点原因缺点原因 方法上的错误方法上的错误 信息错误信息错误 机器设定错误机器设定错误 来料不良或错误来料不良或错误 人为错误人为错误 故意的故意的 误解误解 疏忽疏忽 没有再次确认没有再次确认 不熟练不熟练 反应太慢反应太慢 没有管理没有管理 意外意外缺点来源缺点来源五种防错防呆方法五种防错防呆方法 使用不同尺寸的使用不同尺寸的Guid

53、e pins 错误侦查或警示灯的使用错误侦查或警示灯的使用 限制开关的使用限制开关的使用 计数器的使用计数器的使用 检核表的使用检核表的使用防错防呆技术的基本功能防错防呆技术的建议防错防呆技术的建议 依物体特性分类依物体特性分类:依重量、尺寸或形状依重量、尺寸或形状 从制程或被忽略的流程中侦查错误从制程或被忽略的流程中侦查错误 流程顺序的方法流程顺序的方法 从流程到流程顺序的方法从流程到流程顺序的方法 从固定的数值中侦查错误从固定的数值中侦查错误利用防错防呆技术设置缺陷探测器利用防错防呆技术设置缺陷探测器 接触装置接触装置原理原理:必须与物体接触必须与物体接触,可以由一个小弹片得知可以由一个小

54、弹片得知物体的存在物体的存在功能功能:判别物料的大小判别物料的大小,放置的位置放置的位置例如例如:限为开关、转换开关限为开关、转换开关(最常最常用的用的)配置传感器配置传感器, 金属通过传感器金属通过传感器利用防错防呆技术设置缺陷探测器利用防错防呆技术设置缺陷探测器 非接触装置非接触装置(光电装置光电装置)原理原理:不须与物体接触不须与物体接触,可藉光线就可得知物体可藉光线就可得知物体的存在的存在功能功能:判别物料的大小判别物料的大小,放置的位置放置的位置例如例如:光电开关光电开关防错防呆技术的典型例子防错防呆技术的典型例子防错防呆技术基本类型防错防呆技术基本类型漏件 主题: 预防零件漏放 错

55、误的原因: 漏件 改善前: 压铸时需将原件放入模内,但常常有些原件忘记放,如此要多一个人来做目检，但还是有目检也遗漏的造成客户抱怨. 改善后: 将一个传感器装上,当有组件放入时，蜂鸣器会响并有灯光警告防错防呆技术基本类型防错防呆技术基本类型反向反向 主题主题: 预防零件反向预防零件反向 错误的原因错误的原因:反向反向 改善前改善前: 用钻床来钻孔时用钻床来钻孔时,常常因为组件置放常常因为组件置放反向而造成钻洞位置错误反向而造成钻洞位置错误,而这种错误往往而这种错误往往要等到组装时才发现要等到组装时才发现 改善后改善后: 将一个治具装在钻床夹具上将一个治具装在钻床夹具上,此治具此治具依据组件凹凸

56、而设依据组件凹凸而设,当组件反向时钻床无法当组件反向时钻床无法作动作动,这可说是完全排除错误达到零缺点这可说是完全排除错误达到零缺点防错防呆技术基本类型防错防呆技术基本类型不标准、损坏、设计不良的治具不标准、损坏、设计不良的治具 主题主题: 预防拉丝工拉丝时左右边拉错预防拉丝工拉丝时左右边拉错 错误的原因错误的原因: 不适当的治具不适当的治具 改善前改善前: 在拉丝的过程中在拉丝的过程中,拉丝工会缠绕错边拉丝工会缠绕错边是因为托架治具滑动是因为托架治具滑动,或因为工人缠到另一或因为工人缠到另一边时忘记搬动托架治具边时忘记搬动托架治具. 改善后改善后:在拉丝前将托架治具扎牢在适当位在拉丝前将托架

57、治具扎牢在适当位置使其不会滑动置使其不会滑动.并且修改治具使其要缠另并且修改治具使其要缠另一边时不可能不将治具换边一边时不可能不将治具换边防错防呆技术基本类型防错防呆技术基本类型错件错件 主题主题: 预防组装时零件放错预防组装时零件放错 错误的原因错误的原因: 组装错件组装错件 改善前改善前: 在一制程中在一制程中,同一天要更换多个机种同一天要更换多个机种,作业员偶而会装错件作业员偶而会装错件 改善后改善后: 制作一个旋转式的料架其出料口只制作一个旋转式的料架其出料口只有一个有一个,当按下机种控制钮后出料口只会出当按下机种控制钮后出料口只会出要上线的材料要上线的材料,这时就不会有装错零件的情这

58、时就不会有装错零件的情形形防错防呆技术简介防错防呆技术简介防错防呆技术与零缺陷基本改善的八原则防错防呆技术与零缺陷基本改善的八原则:1. 将质量设计在制程中将质量设计在制程中: 有缺点的结果是不可能发生的有缺点的结果是不可能发生的,即使是一个即使是一个错误也是犯罪的错误也是犯罪的.要达到这个结果必须将防要达到这个结果必须将防错防呆技术的安全措施设计在开始和制程错防呆技术的安全措施设计在开始和制程中中.2. 消除没有效益的错误和缺点消除没有效益的错误和缺点: 我们相信错误是可以避免的我们相信错误是可以避免的. 只要有强烈的只要有强烈的意愿意愿,总会找到消除错误和缺点的方法总会找到消除错误和缺点的

59、方法.3. 停止做错的事情停止做错的事情,现在开始把事情做对现在开始把事情做对:”将将但是但是”的陈述改为的陈述改为”我们知道那是我们知道那是错的错的,但是但是”4. 不要只想不要只想”对不起对不起”, 想想如何把事情做对想想如何把事情做对:与其想与其想”对不起对不起”, 不如多想想如何把事情不如多想想如何把事情做对做对5. 有有60%的成功机率就够好了的成功机率就够好了- 现在就执行现在就执行你的想法你的想法:改善前改善前,不须将改善想法做的很完不须将改善想法做的很完美美. 分析原因并想解决方案分析原因并想解决方案. 若解决方案若解决方案,成功的机率高于成功的机率高于60%,立即执行立即执行

60、. 你可以在执行后你可以在执行后,根据事实情况及结果更改根据事实情况及结果更改或进一步改善解决方案或进一步改善解决方案.6. 错误与缺点是可以降低到零错误与缺点是可以降低到零,当大家合力消当大家合力消除它们时除它们时. 零错误与零缺点是不可能被一个人完成的零错误与零缺点是不可能被一个人完成的. 公司的每个人合力消除错误与缺点是很重公司的每个人合力消除错误与缺点是很重要的要的.7. 十个头脑比一个好十个头脑比一个好.(三个臭皮匠三个臭皮匠)个人的个人的脑力激荡固然重要脑力激荡固然重要, 但众人产生的智慧及创但众人产生的智慧及创造力更有价值造力更有价值.Teamwork是有效率产生改是有效率产生改