伊莱克斯积极进取、钻研创新、资源共享、专业有效

1、伊莱克斯：积极进取、钻研创新、资源共享、专业有效育人秘诀明确培训目标，督促员工学习伊莱克斯在人才培训上有几条守则：每位员工都要明确工作职责；每位员工要对自己分管的工作负责；职责落实状况将受到监督；每位经理必须为员工的个人能力发展创造良好的条件。伊莱克斯的每一位员工，自从进入公司的那一天起，就要明确自己的职责和发展目标。为了做到这一点，每个部门经理都要与每一位部下单独见面，互相交换对方的看法和期望，确定切合实际的发展目标：这一年该干什么，将如何丰富业务知识，提高个人竞争力等。下级经理与上级经理也以同样的方式明确职责与目标。有了明确的目标后，人人勤学习，个个求上进。当然，加薪和升迁都与个人竞争力的

2、提高直接挂钩。精彩回放授之鱼，不如授之渔伊莱克斯拥有近10万员工，在全球60多个国家设有分公司，产品销往160多个国家。在电冰箱、洗衣机、洗碗机、微波炉等所谓“白色产品”领域。在伊莱克斯集团内部，约有5000名经理，这5000人能否有效地发挥作用，直接关系到公司利润和市场份额这两个关键指标。为了这5000名经理和其他员工的培训和教育，伊莱克斯集团于1995年专门设立了伊莱克斯大学。在伊莱克斯，培训部是一个相对独立的部门。为了跟上公司的发展速度，就要求培训部首先是一个学习的团队。培训部在“积极进取、钻研创新、资源共享、专业有效”精神的引导下，要求培训部每一名员工首先要有很强的学习能力，有与各部门

3、进行有效合作的能力，并且要充分利用自身资源和公司整体资源，不断创造出公司所需要的培训项目。同时每个人的行、走、坐、卧，言淡举止都要为人师表。培训部本着“授之鱼，不如授之渔”的原则，不单纯为公司员工提供专业技能培训，而是侧重传授一种有效的工作方法。在培训过程中，培训师从课程的设置到讲授的方法上都很注重趣味性，寓教于乐。这样，接受的效果会更好。在伊莱克斯培训部的办公室里有一支极具亲和力的培训师队伍，而他们的课程设计书则逻辑清晰、思维严密、制作精美。培训部每一个课程的设置都需要大量的考察准备工作。比如销售培训，培训师必须跟着销售员一起去拜访零售商场，去看伊莱克斯专柜的销售情况，去看销售员是怎么卖东西

4、的，另外还要征求顾客、商场人员、公司业务人员、零售人员、促销人员、销售经理的意见和需求。根据这些反馈信息确定哪些是必须的，哪些是需要改进的。在培训课程的修订过程中，还要查阅很多资料，召开研讨会。综合所有意见后，才会最终形成一个相对完善的培训课程。这样的课程因其实用性、直接性、独到性而赢得员工的欢迎。另外，公司各部门有一些优秀的人才，培训部会为他们安排一些课程，充分利用他们的资历和经验为普通员工服务，当然公司会有一些配套的奖励机制。营销培训师张铸久说，专业性很强的培训，单靠培训部的力量是不够的，这时培训部的作用更多的是起协调整合的作用。伊莱克斯还组织员工和经销商的培训大会。在培训过程中学习“有关

5、市场营销的课程”和交流情感。这样就拉近了伊莱克斯员工与经销商之间的距离。作为朋友谈生意当然和作为客户谈生意是不同的。而有关市场营销的课程，由于是基于充分市场调研基础上的，非常专业实用，因而也受到了经销商的热烈欢迎和很高的赞誉。伊莱克斯曾经引进“高效能人土的7个习惯”的课程，公司部门经理一级的人听了之后感觉很不错，所以公司后来买下了这门课程的版权，并培养了这门课程的讲师。培训经理认为，公司的这种培训外化如果真的特别好，我们就要把它拿过来用。充分利用外部资源，是对公司内部培训一个好的补充。伊莱克斯在选择顾问公司的时候要经过层层筛选，除了培训部的人员参加外，还会请各部门的主管参加。另外，培训部有自己

6、的资料库，从中可以查到培训市场的很多情况。在引进国外课程时，总部和伊莱克斯大学会帮助筛选协调，按公司的实际情况将整合过的课程拿过来讲。正是由于科学的培训方法，伊莱克斯消化和融合了不同地域、不同文化背景的子公司，并使之有效地运作，而且吸收了大量精明能干、一心一意为公司效力的人才，所以在世界上少有敌手。专家点评建立学习型组织的“五项修炼创建学习型组织必须进行五项修炼，这五项修炼是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。五项修炼告诉我们一个人怎样从一般的人变成学习型的人，一个企业如何从般的企业变成学习型的企业。一、自我超越自我超越是一个人、一个组织不断进取的精神基础，它使每个人不

7、断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。具有这种能力的人，对待生命的态度就像艺术作品一样，全身心投入、不断创造和超越，是一种真正的“终身学习”。组织整体的学习意愿和学习能力，就植根于个别成员的自我超越能力。遗憾的是，几乎没有任何组织鼓励它们的成员以这种方式成长。每个企业都想越来越好，都想有所超越，但靠别人推一推，你才超一超，你的企业是没有前途的，一个企业要具有很强的自我超越能力，必须具备三个要素：第一是开展境界教育。日本有家钢铁公司，在公司门口竖了一个很大的“人”，告诉员工应把公司建成钢铁巨人，这就是他们的境界教育。第二是把契约性工作转变为创造性工作。企业搞合同制，合

8、同从管理学上讲就是契约，一个契约性员工的创造力是不大的。他会认为他的工作就是合同里规定的，无须创造。第三是向极限挑战。个人有个人的极限(年轻极限、体能极限、知识极限等)，企业有企业的极限(市场极限、死亡极限等)，只有不断向极限挑战，才能超越自我。二、改善心智模式心智模式是一个人思考问题、观察世界的基本模式。个人很难意识到它的存在，这阻碍了个人思考能力的进步，举个尽人皆知的简单例子，两个鞋厂的推销员都到同一个岛上考察，看到岛上的人都不穿鞋，一个推销员给老板的报告是：鞋在这里没有市场，这儿的人都不穿鞋；另一个人却报告说：快点发货，这儿的人都没鞋穿。这就是两种截然不同的心智模式，一个看到的是障碍，另

9、一个看到的是机会。心智模式使人一叶障目，不见泰山，当它成为组织共有的心智模式时，影响就深且广了。心智模式有三个特点：根深蒂固；自我感觉良好；人无完人。怎样改善心智模式呢?一是学会照镜子。必须把镜子转向自己，看看自己的心智模式有哪些不妥，一个人就是要不断地照镜子。作为一个老总，身居高位，你的部下对你说话是很谨慎的，你能听到的顺耳的话居多，如果不学会照镜子，久而久之，就会偏离方向。二是学会有效地表达自己的想法。表达不有效，还要别人理解就是强人所难了。三是学会开放心灵，容纳别人的想法。三、建立共同愿景如果我们观察那些屹立商海数十年不倒，而且蒸蒸日上的企业，会发现它们有一个共同的特点，就是企业始终有一

10、个真正被员工衷心渴望的共同愿景。一个缺少全体衷心共有目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。共同愿景是指愿望与远景，由三个要素组成：目标、价值观、使命感。共同愿景对学习型组织至关重要，它为学习聚焦，提供能量，只有当人们致力于实现共同的理想和共同关注的愿景时，才会产生自觉学习的动力，才会真诚地奉献和投入，从而取代员工的抱怨以及对领导个人的被动服从。一个企业光有目标还不行，必须有共同的价值观和使命感来作为达到目标的保证。企业的价值观就是企业精神的灵魂，是企业保持正确航向的指挥棒。价值观是一个体系，有了一个明确的价值体系才能使全体员工向一个方向迈进。美国GE公司的总裁韦尔奇制订的一个不断修正的价值体

11、系，GE成为世界上最赚钱的公司之一。使命是企业肩负的重任，是一种境界，一个没有使命感的企业是不会成功的。长虹就以振兴民族电子工业为己任，这些年的发展表明，长虹成为中国彩电业的老大。四、团队学习过去企业要取胜，关键靠一两个领导人，只要把劳动力组织好，企业就能成功。现在是信息社会、知识经济时代，企业要成功就要靠知识，靠组织团队学习，开发整个团队的人力资源。团队学习的方式有个人学习和深度会谈，个人学习是团队学习的基础，深度会谈是团队学习的关键。团队学习与传统的集体学习不同，团队学习的目的是为了使学习力转化为现实生产力，传统的集体学习往往变成大家在一起发牢骚。五、系统思考系统思考是第五项修炼，圣吉认为

12、第五项修炼最重要。改善心智模式和团队学习是基础，自我超越和建立共同愿景是向上的张力，系统思考是核心，好比是火箭的发动机。企业如何进行系统思考?一要整体思考问题。一个企业不仅只看到某个部门的情况，而要看到所有部门的综合情况。例如一个企业有20个部门，每个部门的效率或工作可靠性都是99，看起来很高，但系统可靠性工作理论认为：整个系统的可靠性应是各个环节可靠性的连乘，20个99连乘是多少?818，100个99连乘是36，上千个呢?所以整体思考很重要，尤其要注意到企业的一些薄弱环节。二要动态地思考问题。社会是不断发展的，企业也是不断发展的，如果墨守成规，就会被淘汰。三要从本质上思考问题。思考问题不能只

13、看表面，更要看其实质。有两个现象可以帮助我们理解，一是“蝴蝶效应”，1979年，罗文斯教授在华盛顿所作报告中指出，佛罗里达州的暴风是由北京的一只蝴蝶翅膀煽动一下引起的，这就是“蝴蝶效应”。“蝴蝶效应”是说，有些小事可以糊涂，但有些小事对一个国家、一个企业很重要，就不能糊涂。每个企业在蝴蝶翅膀动一动以前，要考虑会出现什么问题。二是“青蛙现象”。“青蛙现象”是五项修炼中的一个重要理念。“青蛙现象”是19世纪的几个教授提出的。他们做了一个实验，先把青蛙扔进100的水里，它会立刻意识到危险，立即跳出去，后来把它扔进冷水里，慢慢加热，等它意识到危险时已经跳不出来了。企业也存在“青蛙现象”，危机马上出现，

14、领导会立刻意识到，但危机一点点地出现，领导并不在意，终于危机大了，再挽救也就来不及了。中国有句话说，要防微杜渐，把问题消灭在萌芽状态，讲的也是这个道理。总之，学习型组织强调的是把学习转化为创建，学习型企业是逐步建成和发展的。要把权力型的企业转变为学习型的企业，就得不断地超越，不断地改善心智模式，不断地建立共同愿景，不断地进行团队训练，不断地进行系统思考的修炼。整个五项训练是一种心灵的转变，一种思维模式的转变，因此，学习过程是一个比较艰苦的过程。组织的细胞，如何看待员工，即对人性有何种假设，是进一步讨论的出发点，同时“激活组织细胞”也是建立学习型组织的关键工作。按照一定标准，我们可以把人分为如下

15、五类：1理性经济人：人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，人是由经济诱因引发工作动机的，人的行为通常是合乎理性、精打细算的。2X理论：人性是懒惰的，缺乏雄心、没有责任感，以自我为中心，反对改革。3Y理论：基本上与X理论相反，认为激发人的潜力和责任心是管理人的工作。4超Y理论：人的需求和动机是不同的，因此管理上就不存在对一切人都适用的人性假设。5学习型组织的人性观：从理性经济人、Y理论的社会人再到超Y理论的复杂人，反映了对人性的认识的不断深化。在学习型组织中，人被看作是不断成长的人。个人美梦通过组织才能实现，组织的发展必须以个人发展为基础。在学习型组织中，个人的自我超越是必不可少的条件，而

16、只有在学习型组织中才有自我超越的环境。学习型组织注重创建管理者与员工关系的新格局。将员工视为自我超越的个体，意味着员工和企业的关系发生了根本的变化，即从雇员到共同创造者。通过自我超越这项修炼，使得员工成为积极主动的从事创造性的知识工作者，不仅被赋予权力，而且直接获得工作的内在热情。那么，学习型组织究竟该如何“激活组织细胞”呢？首先要确定培训的重点。作为一个企业的领导，为了激发员工积极工作的热情，帮助员工创造能发挥全部能力、完成工作的机会和环境，就必须要确定员工在职培训的重点是什么。为此我们必须做好下列几件事情：为了给员工一个合适的学习内容，首先要掌握员工所担任的工作，并将其应该学习什么样的知识

17、记录下来。员工要想完成自己的本职工作应该需要的标准知识或技能的内容与程度，并认真记录下来，以便我们有个培训基准来指导员工。根据上面的记录，将员工现在的职务、工作成果、完成的程度，一一加以核对和检查。同时假定要让他从事再高一层的工作时，他还欠缺什么能力或者知识等，这样就可以找出适合每个员工的在职培训。关于员工真正需要的培训项目，有些可以靠一般的在职训练提供学习的机会，有些可能就必须要参加外面的脱产培训才能达到效果。因此要对通过在职培训满足的需要和通过脱产培训满足的需要分别加以注明。在注明员工到底需要什么培训项目时，最好与员工做一次深入的沟通，并将指出为了该员工能更好承担本职工作或高层次工作的需要

18、，必须服从上级的安排。同时鼓励员工准备一些有助于改善工作的提案，或工作上的疑问，在个别谈话时提出来。确定员工在职培训计划时要特别注意：拟定的培训计划一定要适合员工的发展。这个能力水准不能仅以员工受教育的程度为依据，同时从员工进入企业时间的长短找到培训的标准。一般来说，大约可以分为三个阶段：第一个阶段：进入公司23年，无法独立完成工作的阶段。这时需要对每个员工加强了解，可以根据员工的专长安排合适的工作，同时根据员工的弱点拟订在职培训计划，争取达到员工独立完成工作。第二个阶段：进入公司56年，能独当一面进行工作的阶段。处于这一阶段的员工肩负着企业的主要工作任务，因此对其在职培养的计划拟订一定要重点考虑其如何改进工作、提升工作成效上。第三个阶段：工作老手或候补中层管理者的阶段。处于这一阶段的员工，我们要着重安排其能胜任更高一级工作所欠缺的知识和技能方面的培训内容，并为其提供适当的实践机会，更换工作内容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情况，以充实其工作经验，便于今后的管理所需。其