助理人力资源管理师模块梳理

1、人力资源规划·工作分析的方法访谈法、日志法、问卷调查法·工作分析的作用（当看到岗位不清，招聘不到合适的人员、培训没有效果、绩效、薪酬都应该考虑到工作分析）工作分析是企业招收、录用、选拔员工的基本前提，工作分析的结果性文件如工作说明书，对某类工作的性质、特征以及担任此类工作所应具备的资格、条件做了详尽的规定，这样就使组织人员在考评时，能够正确的选择考试科目，避免了盲目性。工作分析为企业按劳分配，公平合理的支付报酬提供了可靠的保证。工作分析从其基本因素出发，在建立了一套评定指标体系和评定标准，完成岗位的分级列等工作，保证了岗位和担任本岗位职责的劳动者与劳动报酬之间关系的协调和统

2、一。工作分析完成以后，计划部门和财务部门对各个生产单位和智能科室的生产任务总量、以及人力资源的安排和使用有了较为精确的统计和计量，从而为为企业编制劳动计划，核算成本提供了依据。工作分析使员工明确了自己的工作内容以及今后努力的方向，调动员工生产的积极性、主动性，提高生产效率。·e-HR人力资源管理业务模块设计是根据企业人力资源的理念和企业文化要求，应用信息技术针对招聘、培训、薪酬福利、业绩管理、人力资源规划等模块进行重新设计，使各个模块之间的矛盾、冲突、互不配合等问题得到解决，从而形成一个能够支持企业人力资源战略实施的整体。E-HR系统规划和执行程序有五个步骤，第一，认清企业人力资源管

3、理的发展方向和优先次序，建立设计小组。第二，建立e-HR系统运行模块，争取高层的支持，并获得资金和其他资源的支持。第三，设计解决方案，优化HR管理流程，了解用户使用体验，改进用户友好度。第四，实施解决方案，设计、安装系统，建立e-HR工作流程、用户角色、界面等。第五，实施推广和效果评估。这五个步骤是一个循环系统，不断优化人力资源信息系统流程。·岗位说明书基本信息：单位、岗位名称、所属部门、性质、制表时间、任职人、任职人签字、直接主管、直接主管签字任职资格：学历、工作经验、专业知识、业务了解范围岗位目标与权限：岗位的具体职责：按重要次序列出每项职责的目标、负责程度（全部、部分、支持）、

4、衡量标准（数量、质量）·人力资源规划的内容和步骤编制职务配置计划，主要陈述组织结构、职务配置、职位描述和职务资格，描述企业未来的组织配置的规模和模式。编制人员配置计划，描述企业在职人员数量，人员流动率和职位空缺数量，主要描述企业未来的人员数量和素质的构成。计划需求人数，了解需求的岗位名称、人员数量和希望到岗时间，最好编制一份包括人员数量、招聘成本、技能要求、工作列别以及完成任务所需要配备的管理人员数量和层次的分列表。确认供给需求，供给方式、员工内外流动率、获取人员的渠道以及获取实施计划。计划结果有助于了解企业目前的人力资源以及未来因流动、退休、升职、淘汰等发展变化状况。培训计划，包括

5、培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考评等内容。人力资源管理调整计划。人力资源费用预算，其主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等。风险防范，对风险的识别、预测、驾驭和控制等方法。·人力资源需求预测的方法：趋势分析法、判断法、历史推算法、指数平滑法、时间序列法，可结合马尔科夫分析法·组织结构直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制1.直线制à事业部制直线制的优点是组织结构简单、统一指挥，适用于小规模的公司，在一定程度上促进了企业的发展，随着企业规模的扩大也会暴露出它的缺点，比如控制太死、对外部反映迟缓。企业采用了事业部制代替了原有的组织结构，各个部门独立承担责任

6、义务自己，总部（出版社）承担支援工作，从战略上指挥。既保持了公司的统一，又使公司具有一定的灵活性，适应市场。人力资源管理人员应该正确看待组织结构调整。任何组织都是在一定的环境中生存的，随着内外环境的变化，组织也要进行不断的微调或再设计。组织结构调整时人力资源部的基础性工作，既是人力资源管理人员的工作，更是企业高层管理者，人力资源管理人员要进行工作分析，协助高层管理者进行组织结构设计，然后再进行相应的人力资源工作。2.直线职能制如果一个公司人员不足的问题久拖不决，将会产生各种不利的结果。比如，会增加现有人员的工作压力，如果必要的工作没有被完成，将会面临订单的退回，企业商誉的下降，竞争加剧，市场份

7、额的减少。1）随着企业的规模扩大，工作量增加，单靠几个原始股东单打独斗，即缺乏效率，且彼此间的职责和责任也不明确，应该建立组织结构。依照本案例，建议采用直线职能制。2）人员需求分析，一旦预测了未来的人员需求，它必须是确定企业是否有足够的合格人员，也为以后的内外部招聘员工提供了依据。3）清点先有的人力资源，进行工序平衡分析。3.矩阵制特点：纵向的职能部门和横向的产品或区域项目小组系列，项目系统无固定人员，可随任务进度需要随时抽调组合。完成后再回原职能部门。优点：纵横结合较好，有助于部门间协调，沟通解决问题。不需要增加组织的编制和部门，能快速集中专业人员，便于组建。解决了组织结构稳定和临时任务较多

8、之间的矛盾，临时任务和跨部门的执行得到解决。为综合管理和专业管理提供了恰当的组织结构形式。适合于:创新型任务较多、生产任务复杂多变以及科研开发等单位·人才梯队招聘·招聘方案、招工方案（设计一个合理的招聘方案需要说明的基本要素）岗位名称、需求人数、岗位要求、相关政策、需要应聘者提供的材料、时间期限、联系方式·招聘广告（招聘说明）根据上述相关要素扩展人力资源部经理、项目经理、营销经理上海A公司是一家注册于XX软件园区的高兴技术企业，主要从事计算机软件开发的系统集成公司。因业务需要，特聘优秀人士加盟！职位：人力资源部经理：1名工作地区：上海职位要求：三年以上计算机软件行

9、业人力资源部经理工作经验，对人力资源管理各个职能模块有较好的认识，熟悉国家的劳动政策和法律。具备良好的人际交往能力，组织协调能力，沟通和解决问题的能力。本职位自发布之日起30日内有效。如有兴趣请将个人简历、薪资要求以及证明自己工作能力的资料邮寄或发送邮件至人力资源部。传真址：上海市XX路111号 邮编：000000邮箱地址:aaaaa欢迎访问我公司的网站：一经录用，公司将提供业界具有竞争力的薪资、良好的福利以及培训机会。（更多职位信息请见本公司网站-首页-招聘信息）上海A公司最近拟开发一个新楼盘，由于业务需要，公司拟通过社会招聘项目经理和楼盘营销经理各1名，负责楼盘

10、的开发及营销，实现公司利益最大化。1. 项目经理：1名，项目管理或企业管理相关专业本科以上学历。优秀的组织协调能力、项目控制能力，良好的客户沟通能力。2. 楼盘营销经理：3年以上企业营销，市场管理的工作。具有较好的市场感知，把握市场动态和市场方向，有良好的市场开拓能力。熟练操作办公软件。优秀的英语听说读写能力。一经录用，公司将提供业界具有竞争力的薪资、良好的福利待遇以及培训机会。有意者请将个人简历、薪资要求及其他证明工作能力的资料邮寄或通过电子邮件发至公司人力资源部。本公司招聘广告自发布之日起30内有效。公司地址：上海市XX路111号传真号码： 邮编： 电子邮箱： ·岗位说明书（表格

11、）基本要素：岗位名称、性质、部门、汇报关系、制表时间、任职人、任职人签字、批准人、批准人签字任职资格：学历、工作经历、专业技能、业务了解范围岗位的目标和权限：按重要顺序依次列出岗位的职责和目标；负责程度：全部/部分/支持；衡量标准：数量/质量办公配置：办公室标准配置，舒适程度：较舒适，无职业病危险岗位关系：可直接晋升的岗位、可以轮换的岗位、可晋升至此的岗位·招聘申请表/需求申请表（用人部门招人填写的表格，填完之后发给HR部门）包括： 求职岗位情况；申请部门、需求岗位名称、需求人数、申请原因（离职补充、新增业务、人才储备、其他）任职基本情况：性别、年龄、学历等工作经历和经验；任职资格教

12、育与培训情况；任职资格生活和家庭情况；其他，如获奖情况、能力证明等。公司或部门负责人签字、申请单位人力资源部意见、申请单位领导意见·应聘登记表/工作申请表/求职申请表1.申请职位；职位、推荐人、期望薪金2.基本信息；姓名，性别，身高、婚姻状况，出生年月，籍贯，住址，身份证号，邮编，联系方式，3.家庭成员；4语言能力、计算机能力 5.学历；6.工作经验；7.专业/特长：8.如有急事，请通知：9.是否有亲属在本公司： 如有请告知亲属姓名、联系方式10.声明：本人以上所陈述内容均真实有效，如与事实不符，本人将承担一切后果。签名：·招聘流程（科学有效的保证招聘流程） 分析企业的组织

13、结构、职位设置和权限以及工作关系。分析企业现有的行政、人事管理制度以及规定和工作流程。分析企业现有的招聘流程，明确初试复试决策人和录用决策人。将上述内容归纳、整理以，起草招聘流程初稿与相关人员对初稿进行讨论，征求他们的意见和建议整理意见和建议，确定招聘流程试行稿公布试行稿在招聘活动中使用招聘流程试行稿，在实际操作过程中，对试行稿进行修改试行期结束，正式确定招聘流程·招聘渠道的选择内部选拔途径：内部提升、调动、工作轮换、返聘、员工推荐。外部招聘的渠道：招聘广告各级劳务市场、职介所、各级各类人才市场、猎头校园招聘招聘会互联网自荐员工推荐。内部选聘的优点： 1）选任时间较为充裕，了解全面，

14、能做到用其所长，避其所短。 2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。 3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。内部选拔的缺点： 1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。 2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。 3）内部备选对象范围狭窄。外部选拔的优点： 1）候选人员来源广泛，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。 2）有利于组织吸收外部先进的经营管理观念、管理方式

15、和管理经验，内外结合不断开拓创新。 3）对外招聘管理人员，在某种程度上可以缓解内部候选人竞争的矛盾。当有空缺位置时，一些人往往会通过自我“打分”而有被入选提拔的希望。 如果参与竞争的人条件大致相当，竞争比较激烈，但却又都不太合适，在这种情况下，从外部选聘就可以缓解这一矛盾，使未被提拔的人获得心理平衡。外部选拔的缺点：不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化·内部与外部招聘的优势和劣势（详见上）·参加招聘会的方案/参加招聘会的主要程序（6）1. 展台准备，吸引应聘者最有利的条件就是在展会上找一个合适的展位。2. 资料和设备准备，在招聘会开始前，应该在展台上放一些企业的介绍资

16、料和工作申请表，准备数量要充足，有些单位可能还会使用到电脑、投影机、电视机和照相机等，另外需要注意场地上是否有备用电源，这些都需要事先一一准备好。3. 与协作方进行沟通，在招聘会开始前，应该与协作方进行充分沟通，协作方可能包括招聘会举办方、后勤相关部门和学校负责部门，与协作方沟通有助于企业了解招聘会举办时应当注意的事项，也便于企业向协作方提出自己的需求，以便提前做准备。4. 招聘会宣传工作，在招聘会开始前，应当做好大量的宣传工作，比如可以利用媒体、广告，或者在自己公司的网站上发布招聘信息，如果是校园招聘会，必须在学校张贴海报，保证到场的人数。5. 招聘会结束后工作，招聘会结束后，企业应该尽快的

17、整理收集到的简历，以邮件或电话的方式与应聘人联系，因为招聘会上应聘者可能投递多家公司，反映速度快的企业会给应聘者留下管理效率较高的印象。·选拔方案：确定人事主管所具备的条件、选择合适招聘方法和渠道、人员测评、人员评估和录用（简短的招聘流程）·校园招聘会1， 招聘会宣传，将宣传手册发放到每一个同学的手里，保证有足够的人参加招聘会2， 招聘介绍会，校方领导讲话à播放企业宣传片à企业高层领导对公司做详细介绍à公司招聘负责人答学生问à发放介绍会资料3， 网上申请à传记式申请4， 经过筛选后通过的学生可以进入笔试，笔试分为基本素质能力

18、，英文能力和专业技术能力5， 面试，分2部分，第一部分是由用人部门的部门经理用中文对应聘者进行面试，通过第一部分面试的应聘者可以享受由公司提供包括往返机票等其他优厚待遇去公司总部进行面试，面试包括3个公司高层领导，如果有外籍领导，公司将会提供翻译。面试分4个步骤- 双方建立良好的关系，为实际进入面试做铺垫。- 交流信息。面试官会向应聘者提8个问题，并要求应聘者对8个问题的回答必须是自己的实践经验，并且希望得到8个问题回答的细节。这8个问题是公司的高级人力资源专家设计的，无论应聘者的回答是真实的还是编造的，都能反映应聘者的某个方面的能力。- 面试问题减少时或面试进入到了合适的时间，面试结束，面试

19、官会给应聘者留下一定的时间想面试官提出自己感兴趣的问题。- 面试结束后，面试官应尽快整理面试时的资料，对应聘者回答问题的情况和总体印象作出评价。6， 给录用人和学校发录取通知书。一般公司的校园招聘会时间在2周左右。而一个学生从参加招聘会一直到被录取的时间为1个月左右。·面试测评内容（面试过程的最后一步）1，仪表2，专业知识3，实践经验4，语言表达能力（准确的表达自己的意见）5，综合分析能力6，反应能力和应变能力7，人际交往能力8，自我控制和情绪管理能力9，工作态度10，上进心，进取心11，求职动机12，兴趣和爱好·面试问题设计招聘访谈提纲（逻辑顺序）：1， 所在部门的具体职

20、能是什么？部门人员情况（几个人、人员来源、年龄及职业结构情况），在这方面存在什么问题？（人员短缺或富裕，人员素质不符合岗位要求）2， 您的具体工作是什么？在工作安排上您是否认为有不合理的地方？为什么？3， 本部门人员之间的协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？4， 您在工作上是否和其他部门的人员之间有协作关系？在日常工作中如何协调？存在哪些问题？你们之间的协调工作是由各自完成还是必须经过各自分管领导？5， 在您所在的部门中，哪类工作可以由您自主决定，哪类工作由部门主管和分管副总决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为这样有什么不便之处和不合理的地方？

21、6， 您对本部门及工资内部其他部门的职务晋升、薪酬福利、办公环境等问题，是否认为有不公平支出？或其他不公平现象？有没有领导能力，举例：你在原来的公司，你向谁汇报，有多少人向你汇报？如果你的下属之间发生纠纷，你会如何处理？有没有团队精神，举例：营销经理经常和其他部门的人员发生矛盾，你有没有遇到过，你是如何处理的？作为高级的营销经理，你是否曾做过努力以改善公司内部的沟通状况？能否承受工作压力，举例：你在原来公司加班频率如何，多长时间出一次差？加班和出差是否有影响你的生产生活？你对加班和出差的看法如何？·面试过程（5个步骤）面试准备阶段，确定面试的目的，科学的设计面试问题，选择面试的类型，

22、确定面试的时间和地点；面试官应该在事先确定面试的事项和范围，拟写提纲，并且在面试前详细的了解应聘者的资料，发现应聘者的个性，社会背景及对工作的态度、有无发展潜力等。面试开始阶段，招聘者首先应该先做自我介绍，建立良好的气氛，一般先问一些比较简单的问题，比如工作经历，文化程度等然后过渡到其它问题。这样做有能营造良好的面试氛围，有利于观察应聘者的实际表现，以求全面客观的分析应聘者。面试正式开始阶段，采用灵活的提问等多种形式交流信息，进一步了解和观察应聘者。此外，还应该察言观色，密切关注应聘者的行为与反应，对简历和求职申请表中发现的疑点，将问题先易后难逐一提出，尽量创造和谐的范围。这阶段所提的问题是招

23、聘者事先设计好的。面试结束阶段，在面试结束之前，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问，如果对某位录用对象有分歧意见，可以安排第二次面试。面试考评阶段，面试结束后，可以根据面试记录表对应聘者进行评估。·面试技巧STAR法则培训与开发·培训管理流程培训需求分析，通过对企业的目标、资源、特质和环境进行分析，了解企业存在的问题和问题产生的原因，确定培训是否是解决此类问题最有效的方法。培训费用预算，培训渠道选择、培训计划、培训效果评估·员工自我诊断表（培训需求调查表）基本信息：姓名、性别、年龄本公司经历：工作时间、工作部门、级别去年接受培训的天数：在职培训天数、离职培

24、训天数请你描述你去年培训的情况您过去参加培训在您的工作中发挥了什么作用您目前工作中所遇到的困难和难题您希望得到哪些培训帮助您解决目前的困难·培训预算的步骤1， 当企业做年末总结或下一年度的培训计划时，应由企业高层管理者制定方针政策，以确保钱出有因，名正言顺。2， 由专业的培训机构和培训人员根据方针分解分析培训计划，由财务部门和培训项目负责人根据培训计划分解培训预算的项目，设定会计科目。3， 由培训受益部门根据培训预算项目和年度培训项目，设定本部门下一年度的培训预算。4， 培训管理部门收集培训预算，与专业人员就培训的目的、效果、人员和范围进行评估，确定调整方向与受益部门和实施部门充分沟

25、通，设定合理的培训预算。5， 培训预算确定后，交由培训收益部门存档，意味着培训预算被审核批准。6， 培训收益部门和培训实施部门根据培训费用重新设计培训项目计划。7， 培训实施部门根据培训计划制定培训实施方案。8， 按照培训计划安排实施培训项目。·培训机构的选择1， 确定培训目标，选择培训渠道（专业报刊、杂志、网站和他人推荐）和对象（专业培训机构、大学、培训顾问）。2， 与培训机构初步联系，发出询价函，并要求其提供培训课程方案。3， 选择2-3家候选人，分别进行联系、比较4， 最终确定培训机构，进一步沟通、联系，明确实施方案并执行方案。·培训计划- 确定培训目标，明确培训目的

26、：培训目标有时是培训需求，有时不是培训需求，如果一次培训就是满足培训需求，那培训目标就是培训需求。培训目标是培训效果的评估标准。- 确定培训对象：通过培训需求，了解哪些是主要培训人员，哪些是次要培训人员，选择正确的培训人员才能保证达到希望的培训效果。- 确定培训内容：培训内容和培训对象是相对应的。- 确定培训的形式和方式：培训的方式直接影响受训员工接受受训内容的程度。提前确定培训方式也便于受训人员提前做好受训准备。- 考评培训教师：培训教师的质量直接关系到培训效果，事先要对培训教师进行考评以保证教师的质量。（讲师：内部和外部）- 确定培训时间：培训时间是关键性的问题。培训时间订的过于超前，会使

27、得公司需要使用该项技能时，员工会忘记的情况，影响公司运作。培训时间订的过于滞后，会使得培训失效。- 确定培训地点：确定培训地点后，可以告知教师和学员，也便于培训负责人提前做好准备。- 明确培训负责人：培训负责人就是培训责任人，能在教师和学员遇到问题时及时的解决问题。- 培训考评：为保证培训效果和督促受训员工学习，必须对员工进行考评，同事也要选择合适的考评内容。- 培训经费预算：包括培训流程开始到结束的一整套预算费用。- 培训后勤保障部门：培训部门和后勤保障部门及时沟通，确保培训顺利举行。- 制定培训计划表·培训效果评估培训评估：反应层、学习层、行为层、结果层·培训要注意的问

28、题：培训没有效果、培训内容没有与实绩挂钩、培训教师、课程设置不合理、费用预算举例：1，缺乏培训体系2，缺乏连续性的学习过程3，没有明确的培训目标4，岗位职责不清晰5，没有培训的责任人6，没有合理的考评体系·培训方法：面授、网络、头脑风暴、经验分享、情景模拟·某公司新进员工培训安排表时间、课程、公司的概要，企业文化、规章制度、各部门主要的工作、公司政策；进入工作，如何保持积极的心态、如何与人交往、商务礼仪技巧、沟通技巧、工作流程讲师、备注绩效考核绩效考评系统是一个关于考评目的、考评原则、考评内容、考评主体、考评方法以及考评的管理制度与操作技术的规定。一、绩效管理的内容（策划一

29、个绩效管理计划/方案；以下四步是框架）·绩效计划·绩效实施·绩效考评·绩效反馈与改进绩效管理的5个步骤·绩效计划：是主管与员工合作的过程，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量办法、主管提供的帮助，可能会遇到的障碍以及解决的方法等一系列的问题进行探讨并达成共识的过程，这是整个绩效体系中最重要的环节。·动态、持续的绩效沟通指导：即主管与员工在实施计划过程中随时保持联系,主管全程跟踪员工绩效计划的进展情况,及时帮助员工一道排除在工作中碰到的障碍,并在必要时修订计划.这是绩效管理体系的灵魂。·二

30、、 绩效管理与绩效考评的区别（绩效管理就是绩效考评对吗？）1. 两者的人性假设不同绩效考评是把人当做实现企业目标的一种手段，而绩效管理的理论基础是现代的管理思想，是以人为本的理念。当企业目标和员工个人目标趋于一致时，为了实现自身的价值，员工能在被信任、授权和激励的条件下自觉的发挥积极性和创造性。2. 两者的作用不同传统的绩效考评的作用是主要是通过考察员工的工作绩效，掌握每个员工的绩效状况，便于人力资源部门管理决策。现代的绩效管理除了涉及上述绩效考评的作用外，其更深层的目的是推动员工个人绩效和企业绩效共同提升，引导企业全体员工从个人开始，到各个部门或事业部，共同朝着企业的整体战略目标共同迈进。3

31、. 两者所涵盖的内容不同传统的绩效考评是绩效管理的一个环节，只在特定的时间进行，并且只关注事后评价。现代的管理是一个完整的管理过程，注重事前计划、事中沟通，事后反馈。4. 两者输出结果的使用目的不同传统的绩效考评主要用于薪酬的调整与分配。而现代的绩效管理中的评估结果其最重要的用途是员工的培训发展和绩效的改进计划。5. 两者的侧重点不同传统的考评侧重于过程的执行和结果的判断，而现代的绩效管理侧重于持续的沟通和反馈。6. 两者的参与方式不同虽然两者的参与人员都是人力资源管理人员、各部门主管和员工，但是传统的绩效考评主要是有企业管理层和人力资源部制定衡量的指标，员工不承担任何责任，他们不知道主管和上

32、级对自己的要求时什么，也不知道自己将被如何评估，整个过程各部门人员只是被动的参与；而现代的绩效管理，由于员工可以亲自参与绩效管理各个过程，充分体会到绩效管理对自己近期和远期目标的作用，从而发挥了工作的积极性和主动性。7. 两者达到的效果不同传统的绩效评估目的通过评估员工的工作效率得到结论，从而根据员工的业绩进行奖励和惩罚，造成员工的紧张感，引起员工的反感，可能会收集到不真实的评估内容；而现代的绩效管理主要目的不是奖励和惩罚，而是用于员工的绩效改进和员工的职业生涯规划，消除员工绩效不好就要受到惩罚的顾虑，是员工可以真实的、公正地填写绩效信息。而现代绩效管理还针对评估结果对员工作诊断和反馈，使员工

33、知道自己的不足，从而真正达到提高和改进绩效的目的。·绩效考评的内容（绩效考评的方法）绩效考评系统是一个关于考评目的、考评原则、考评内容、考评主体、考评方法以及考评管理制度与操作技能的规定。绩效考评的内容绩效考评中，用来衡量员工绩效的依据称为绩效考评指标，分定量指标和定性指标。定量指标：质量、数量、安全性、成本定性指标：定量指标是定性指标的前提，要相互结合使用才能得到最佳效果。·绩效考评的方法360度考评上级：优点，用于薪酬和岗位的调整，便于上下级的沟通，上级可以了解员工的想法，提升绩效。缺点，上级的考评水品不够，容易产生主观判断。同事：优点，熟悉工作内容，可以得到上级得不到

34、的信息，避免上级领导的主观评估，应使用匿名评估。缺点，收集信息困难，员工会受到感情因素的影响。下级：优点，收集到许多意想不到的信息。缺点，主管得到的评价都流于形式，有些员工怕遭到领导的报复不敢写出真实的意见。应采用匿名的方式。客户：优点，与内部员工的利益较少，可以客观、公正的评价。缺点，外部客户与内部员工共谋，使得客户评价是去意义，因为客户是外部人员，让其做公司内部的绩效评估较困难。自我评估：优点，因为是自己的评估，得到评价的员工更会促进自我的绩效提升。缺点，因为绩效的结果是与薪酬、晋升相联系的，不可避免员工会夸大自己的成绩，所以一般自我评估的成绩将作为参考，不作为加薪和晋升的标准。平衡计分卡

35、（BSC）法四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度-财务维度：从股东的角度看，企业的利润率、增长率和风险战略常见的财务指标：企业财产总额、人员销售额、总费用、存货周转率-客户维度：从客户的角度看，企业的创新价值和差异化战略。客户指标：送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数客户指标通常与客户忠诚度相关的衡量指标，包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上所占的份额。-内部流程战略：企业内部的流程满足客户和股东优先战略。特别是对客户满意度有重要影响的企业过程，如生产率、生产周期、成本、合格率、新产品开发速度、出勤率等一般的价值链包含创新流程、运营流

36、程和售后服务流程运营流程从客户订单开始，结束于货物送到客户手中为止，强调效率、连贯和及时性。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收等管理。-学习与成长战略：在公司内部形成一种支持变化、革新和成长的气候。企业的学习与成长系统包括三个部分：人员（员工满意度、员工稳定性和员工创新性）、信息系统和企业程序关键绩效指标（KPI）法建立关键绩效指标对企业有着非常重要的意义1. 建立关键绩效指标，有助于将企业目标、部门目标和个人目标有效的结合在一起。2. ，企业在执行战略中明确重点，将主要资源配置在企业战略的关键方面，不断地强化和提升企业的竞争力。同时可以传递市场压力，工作聚焦，责任到位，成果明确。

37、3. ,可以使不同职能的部门和员工互相合作，共同为实现企业战略而努力。4. ,建立企业的激励和约束机制，为企业价值的评价和分配提供依据。建立关键绩效指标的步骤建立关键绩效指标的要点在于流程性、计划性、系统性。首先，确定企业的战略目标，并在企业会议上用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值的评估重点，然后再利用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键绩效指标（KPI），即企业级KPI其次，根据企业级KPI建立部门级KPI,对部门级KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析驱动绩效（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，由部门主管

38、和KPI员工根据用部门级KPI进一步细分更细的KPI及绩效衡量指标。这些绩效衡量指标。这些绩效指标就是员工考评的要素和依据。这种绩效指标的建立和测评本身，就是统一全体员工根据指标实现企业战略目标而努力的过程，也必将对部门主管的绩效管理工作起到很大的促进作用。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核多个评价者对同一个指标的评价，评价结果是否能取得一致，指标是否能涵盖80%的工作目标，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作。审核主要是为了确保关键绩效指标是否全面、客观的反应被评价者的工作绩效，而且使考评工作易于操作。绩效计划是管理双方就目标及如何实现目标所达成共识的过程。关键绩效指标法符合一个重要的管理原理-“二八原理”目标管理法的步骤1. 确定企业目标2. 确定部门目标3. 讨论部门目标4. 对预期目标的界定（确定个人目标）5. 工作绩效考评6. 提供反馈（成功执行