咨询项目建议书

1、XXXXXXXXXXXXXX咨询项目建议书XX企业管理咨询有限公司二OXX年XX月XX日声明XX企业管理咨询有限公司（以下简称XX公司）非常荣幸向XXXX公司（以下简称XX公司）递交咨询项目建议书，本项目建议书是在与XX公司初步沟通的基础上由XX公司制作，所有建议均非最终咨询建议。文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参与此次活动的人员阅读。未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。目录一、项目背景（根据企业实际情况填写）二、工作原则三、工作计划四、工作原则五、咨询要求六、咨询价值七、项目实施计划八、项目组织九、项目成员咨询背景十、咨询费用一、项目背景XXXX公司

2、于XXXXX难册成立，投入资本XX万元，由XXX先生等X名股东由资组建。XXXX公司主要从事XXXXXXXXXXXX（公司概况）XX企业管理咨询有限公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在帮助企业制定企业文化建立、企业战略规划、品牌营销推广、财务风险核算、企业组织管控、人力资源管理、生产运营管理等方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。针对XXXX公司的实际情况，管理咨询公司能够为公司XXXX提供必要的协助，为XXXX公司的长期稳定的发展提供实效性的解决方案。二、关键问题根据近日来对贵公司全方位经营诊断及了解，发现了在人力资源、战略规划、组织管控、品牌营

3、销、财务核算等几个方面存在以下问题，具体内容如下：1. 企业文化建立:没有全方位的企业文化建立，缺乏对企业文化的全面理解。2. 企业战略规划：存在的七大误区。对竞争环境的错误判断：许多公司错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。有失偏颇的假设前提：有些公司将自己的战略放在一定的前提之上，却不知这样的前提是假设的。竞争优势的自我削弱：源自于采用一成不变的公司战略管理，或者用静止的观点来看待战略，导致公司不能适应外部环境的变化，公司一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在

4、市场竞争中难免落人下风。盲目扩张自损价值：有些公司的企业战略喜欢做大，盲目的扩张自己的领域，不考虑自身的条件和市场的情况。受制于组织结构：在传统的公司组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在公司战略管理的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。失控：公司失控通常有两个起因：一是公司盲目追求某些武断而刻板的目标;二是公司战略管理控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。领导失效：在公司战略管理的实施过程中，强有力的领导力对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少公司的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无

5、法提供在公司实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此公司往往陷于束手无策的尴尬境地，公司的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。3. 品牌营销推广：当前营销策划存在的问题。营销理念落后：企业领导在做决策时，没有对市场环境对全方位的市场分析和调查，或者是市场调研不深入、调查力度不够，完全凭借自身的主观意识对企业的营销方向和营销模式做裁决，结果造成企业生产的产品与市场需求不匹配的现象，致使企业生产的产品供大于求，从而导致营销局面难以打开，企业的继续生产遭遇瓶颈。营销管理不完善：营销管理的不到位主要表现为营销管理缺位现象，包括市场开发状态无序，市场调研缺乏计划性，市场营销策略与营销措施不匹配，

6、营销方案不健全，营销过程缺乏监督管理措施，营销过程中遇到的问题不能得到及时有效的解决等。另一个重要表现就是企业员工没有形成营销共识。一部分认为营销只是营销部门的任务，不能清楚意识到自身的营销职能，这种观念使企业难以形成全员营销的大局面，不能凝聚企业营销的集体合力，难以实现企业应经利润的最大化，长此以往，会使企业迷失发展方向，并最终陷入生产危机营销手段单一：企业在生产经营中意识不到新产品、新营销策略的开发，就难以使企业形成竞争优势。在当前的市场竞争环境下，企业的生存和发展空间一再受到挤压，增强企业的市场竞争力是企业谋求发展的必然选择。目前，诸多企业就是由于营销手段过于单一，不能合理开发市场资源，

7、导致企业占据的市场份额不断下降，最终面临退由市场竞争的危险。营销评估不科学：当前企业的营销评估体系，广泛存在着评估指标多、内容宽泛、变动幅度大等问题，使得营销效果评估开展不顺畅。由于缺乏专业性的评估体制，当前企业的评估较多依赖于企业领导人的主观判断，使营销评估不具备科学性。4. 财务风险核算方面的问题：风险意识淡薄：一方面，有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转。另一方面过度负债是高速成长企业的典型通病，也是财务危机的根源。筹资能力差，资金严重不足：一是自身原因，生产规模小，不能形成规模效益，管理落后，经营风险大，短期行为较为普遍，还贷诚信不足，贷款风险大；二是制度安排的原

8、因，直接的资本市场融资基本上不考虑中小企业，间接融资中没有专门为中小企业服务的政策性金融机构，以致使中小企业贷款徘徊不前。财务管理观念陈旧，财务人员专业素质不足：企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。企业财务人员年龄结构、知识结构搭配不合理，知识更新速度慢，缺乏自我加压和终生学习的精神，会计核算和财务管理观念滞后，甚至还存在任人唯亲，无证上岗的现象，导致会计核算和财务管理实务操作水平低。财务控制薄弱，资产管理混乱：一是现金管理混乱，多头开户银行，材料采购和产品销售大量用现金交

9、易，企业业务人员随意支取现金长期不结算，有的企业现金收入不入帐，正常的费用支生也不入帐等。现金管理不规范，给企业财务管理埋下隐患。二是应收账款失控。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。四是固定资产管理混乱。经济政策环境引发企业财务风险：当前我国明显偏向于国有企业发展的宏观经济政策环境，是引发中小企业财务风险的重要原因，包括所得税税率、利率、汇率等主要宏观经济政策变量的波动以及产业结构调整政策和国家环保政策的实施给中小企业带来的困境和危机。市场环境引致中小企业财务风险：我国资本市场发展初级阶段客观存在的缺陷，也不能满足大部分中小企业的融资需求和促进其现代企业制度的建立。对于企业来说面临着提高产品竞争

10、力的严峻挑战。技术因素引致的中小企业财务风险：中小企业普遍面临着日新月异的高新技术环境和自身较低的技术创新能力，加大了中小企业财务风险发生的可能性。5. 企业组织管控：企业自身实力弱、抗风险能力差等缺陷在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不能适应企业新的发展要求，成为企业进一步发展的桎梏。管理能力跟不上企业规模的发展,从而导致管理失效,最终使企业走向死亡。管理模式粗放、管理观念落后：企业经营者缺乏企业管理经历，在创业中一边闯市场一边凭感觉和经验对企业进行经营与管理，管理者大多是亲属和旧部，并且存在非专业化管理，粗放管理，经验管理、家庭式管理等不科学的管理模式。企业内部的

11、权责界定不够清晰：企业内部权责的界定是企业正常运转的前提。明晰有效的所有权、经营权与监督权能够增进资源配置效益，激发产权主体的积极性。企业在发展早期都认为企业财产是私人财产，不同于国有和集体经济，不存在所有权、经营权、监督权的问题，但是随着国内市场经济的不断发展竞争日益激烈，众多中小企业在企业内部管理上出现了诸多问题。企业内部管理人才缺乏：企业普遍存在现有的内部管理人员不够成熟稳重，管理技能差，管理知识短缺，管理思想落后，管理水平较低的现象。缺乏正确的管理决策机制：企业在制定很多决策时不做市场调研，更没有做战略规划、编写可行性报告，制定的代理商销售目标也不过是根据自己期望的公司利润倒推出来的。

12、这样的决策机制，再好的产品也不可能迅速占领市场。6. 人力资源管理：企业人力资源管理中存在的问题。 企业在人力资源培训和人力资源生涯规划方面没有严格章程:新人入职后没有前期培训直接上岗，更多是在工作过程中同步学习，造成新人在前期工作过程中会有些不适应和犯一些错误。新人新人入职后停留在前期适用阶段，没签定用工合同，对公司司机等人员也没有交保险等福利待遇。 企业在员工激励方面措施不当：企业的很多激励方案有些只停留在口头上，激励方案在上传下达往往会发生偏差，激励方案不明确，激励措施不得当。 企业员工工作分析上缺乏明晰度：员工在实际工作总部了解生产流程，作业性不清晰，例如：一名刚入职的新员工在未经公司

13、培训就直接被分到作业的流水线作业学习，未来几天你去做什么也没有人告诉你，有时感觉员工的工作就像架空了一样，有种不踏实的感觉。在人员行为上没有严格的规章和制度约束：员工业务不熟练、擅长，没有正规的服务规范章程，造成或是一人全能，或是无人问津、互相推诿，效率与技能大打折扣。而所谓遵守的制度就是顺应了你上面领导的性格特点。企业在人力资源管理上决策效率低，解决问题效率低：在经营过程中出现的问题不知道该找谁反映，因为基层员工是接触、维护行业和市场的人员，最容易发现问题，但有些问题我们却无力解决。问题反映上去，也许每一逐级反映就像过滤网一样把一些问题都过滤掉了，很多问题也就不了了之了，听取问题的没能力解决

14、问题，解决问题的却听取不到正确问题，或许也有在传递过程中人为不作为。 各岗位职责权利不明确：现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。新员工来了公司以后具体没做些什么没有具体规定，问题不知该找谁汇报和解决。7. 生产运营管理中的问题：基础“5S”管理方面：整理(Seiri)：取舍分开，取留舍弃整顿(Seiton)：条理摆放，取用快捷清扫(Seiso)：清扫垃圾，不留污物清洁(Seiketsu)：清除污染，美化环境素养(Shitsuke)：形成制度，养成习惯。1、整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。2、几乎没

15、有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。3、标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。4、设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。生产运营与生产现场：1、部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。2、生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。3生产计划制定不够严密，落实和监督手段不够先进或跟不上生产的需要。4现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。5现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。品质管理方面：1、品质保证体系不健

16、全、不完善，部品检查、制造检查、QC佥查、自主检查等检查体系要加强。2、质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。3、品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。4、质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。5、质量不能持续改进和预防，经常出现重复性或批量性的问题。人员素质方面：1、中层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。2、有些生产管理人员对“5S”没有足够的认识，由现的小问题没有及时整改。3、需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改

17、善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。三、工作计划：通过XXXX公司内部管理问题的诊断，建立适应XXX於司未来发展的企业文化建立，企业战略规划,品牌营销推广财务风险核,企业组织管控,人力资源管理,生产运营管理,从而构建能有效提升XXXX公司核心竞争力的管理平台。建议方案实施步骤：内外部信息收集。内部诊断与模式改进建议。模式方案设计。方案实施辅导。四、工作原则：共同工作：项目一经确立，即由XXX必司和XX公司分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。信息互动：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的

18、信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。 法人意志：该项目旨在为XX公司解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于XX公司的法人意志，而不是XX公司内外部其他利益。 理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等对相关的事实和数据进行分析，确定并解决XX公司面临的具体问题，提出实效性的解决方案。五、咨询要求：XX认为，此次对XX公司的战略管理咨询工作应充分体现政策性、针对性、有效性和可操作性。政策性：所有咨询方案应符合国家相关政策及法律法规。针对性：所有咨询方案应基于XXXX公司的现实基础，着眼于XXXX公司未来可持续发展，针对XXX您司存在的具体问题量体裁衣，而不是一个放之四海而皆准的通用解决方案。有效性：咨询方案必须经过详细的研究论证后慎重做出，必须对XXXX公司的未来发展体现真正的效果，产生正向的效用与价值。可操作性：制定咨询方案时必须既考虑XXXX公司的实际执行力，又不能过于迁就现有的执行力，咨询方案必须确保XXX必司能够付诸实施。XX公六、咨询价值观：经过近十年为中国企业提供战略咨询服务的经验，司形成自己独特的咨询价值观。 服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展。 适应变化：一切咨