效绩考核——绩效管理的成功要点

1、效绩考核二中华薪酬网二O一一年六月2中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯主题索引 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的成功要点 组织绩效与岗位绩效实例分析3中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系 企业的战略目标量化为企业的绩效指标 由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解 扩展到各部门和岗位 4中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯案例：龙涤绩效指标体系示例 企业战略：成本领先战略 战略目标：“三低一高” 生产成本最低，管理费用最低，财务和销售费用最低，销售价格最高 5中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯战略目标战略目标企业绩效指标企业绩效指标生产部门绩效生产

2、部门绩效指标指标班组绩效指标班组绩效指标生产成本最低吨丝生产成本产量消耗量制造费用班组产量班组消耗班组制造费用管理费用最低吨丝管理费用产量班组产量财务和销售费用最低吨丝财务费用吨丝销售费用产量班组产量销售价格最高吨丝销售平均价一等品率 班组一等品率 案例：龙涤绩效指标体系示例6中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效计划绩效计划绩效沟通绩效沟通绩效评价绩效评价绩效诊断绩效诊断与辅导与辅导绩效循环绩效循环7中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么，需做到什么程度

3、、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。绩效绩效计划计划绩效绩效沟通沟通绩效绩效评价评价绩效诊绩效诊断与辅断与辅导导绩效绩效循环循环8中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况、将问题解决在萌芽状态以及经理和员工都了解最新进展的方法。绩效绩效计划计划绩效绩效沟通沟通绩效绩效评价评价绩效诊绩效诊断与辅断与辅导导绩效绩效循环循环9中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效评价是在绩效周期结束时，经理与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。为保

4、证绩效评价的客观性，绩效评价要用具体的数据说话。绩效绩效计划计划绩效绩效沟通沟通绩效绩效评价评价绩效诊绩效诊断与辅断与辅导导绩效绩效循环循环10中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效评价的常用方法有比较法、行为法和结果法等。 比较法中所包含的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去和其他的人进行比较。这种方法设法在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。 11中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 行为法是一种试图对员工有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是，首先利用各种技术对这些行

5、为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。 12中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 结果法注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作团体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所作出贡献进行衡量的最为接近的指标。结果法最常见的应用就是目标管理。 13中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯 最有效的绩效评价方法往往将两种或两种以上的绩效评价方法结合起来使用。要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 14中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯要点二：关注绩效管理的全部环节，而

6、不是一部分 绩效绩效计划计划绩效绩效沟通沟通绩效绩效评价评价绩效诊绩效诊断与辅断与辅导导绩效绩效循环循环 绩效诊断与辅导是绩效管理中解决问题的环节，它们渗透在绩效管理的各个环节之中。绩效诊断是识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题原因的过程。绩效辅导是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。 15中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯要点三：建立信息开放共享的绩效管理系统 绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。 在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。 16中华薪酬网咨询服务中心博睿

7、资讯要点四：领导者的承诺与支持 深刻地认识建立绩效管理系 统的意义和困难 必须具有坚定的信心和决心 必须具有克服部门阻力和文 化障碍的技巧和勇气 17中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯要点五：绩效管理要与激励机制挂钩 常见的处理报酬公式的多个目标的方法是为每一个目标规定一个权重。 但更完善的做法，应该是除权重处理外，还要为最关键的几个指标确定最低临界水平。 大多数情况下，一定要让经理人员自己根据有关的绩效信息，决定对下属的奖励程度 18中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯案例：湘钢的绩效与激励示例 湘钢的绩效管理体系中明确了关键指标的最低临界水平。比如规定部门奖金的前提条件如下：1、凡未完成计划成本（利

8、润、费用及单位否决指标，下同）的单位，否决全部奖金。2、发生工亡事故及重大质量事故，责任单位免奖。19中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯要点六：尽可能少的指标 绩效评价应当尽可能采用量化的指标体系。 硬指标：周转率等 软指标：调查统计性指标 指标不宜过多，一般对某一 团队和个人不应超过15个 20中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯要点七：强调员工参与 实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人 取得成功 绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。 与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调 对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责 21中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯要点八：绩效目标要持续改进 随着企业竞争环

9、境的变化和战略的发展，绩效目标 也要持续改进。 企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收 集绩效数据的方法。 在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业 战略及管理企业的方式。22中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯主题索引 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的成功要点 组织绩效与岗位绩效实例分析23中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯标杆：惠普的绩效管理 一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效； 二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。惠普公司绩效管理的构成 24中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯标杆：惠普的绩效管理组织绩效指标员工指标：员工指标：包括待遇适配度（OFI，Offer

10、FitIndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的员工满意度分析方法。 此外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录客户指标：客户指标：包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素；流程指标：流程指标：流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素；财务指标：财务指标：包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。25中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯标杆：惠普的绩效管理客户指标 26中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯标杆：惠普绩效管理员工业绩管理框

11、架设定业绩目标制定考核标准与员工交流沟通建立广泛共识业绩管理四步骤积极奖励先进果断处理后进动态评估业绩过程与结果并重惠普业绩管理工具箱授权反馈开发员工技能和知识纠错方法实施积极影响工具教导员工教导员工GROW27中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯标杆：惠普绩效管理员工GROW模型确认员工业绩目标向员工陈述谈话的目的制定行动计划和评审时间与员工一起商讨行动计划制定下一次的评审时间感谢员工并表达你对他的信心寻找解决询问员工对问题的看法以及解决方案通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法确认事实评估现状寻找动因描述发展的问题要求员工分析原因（避免过早下结论）设身处地倾听（必要时应做笔记）GWRO28中

12、华薪酬网咨询服务中心博睿资讯案例：长烟部门职责及绩效设计部门部门部门职责部门职责部门评价要点部门评价要点企业管理部 1.负责企业的管理创新2.负责方针目标管理工作3.负责企业各部门的业绩考核工作 -1.企业管理创新的开展情况及效果2.厂目标综合达标率 -物资采购部 1.负责为编制辅料采购提供基础数据2.负责卷烟材料的采购管理-1 部门其它费用控制额3 平均单箱主辅料成本-人力资源部 2.负责人才的招聘及引进工作3.负责岗位绩效评价体系的建立4.负责薪酬体系的建立-2.薪酬结构的合理性3.员工晋升的公平性4.绩效评价体系的科学性 -29中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯案例：长烟岗位职责与绩效的配套

13、设计岗位职责与绩效设计模板：岗位名称岗位名称：品牌经理 部部 门：门： 直接领导直接领导： 上级主管上级主管： 工作职责关键绩效指标（KPI） 1 、负责制订、修订分品牌规划；2、负责进行年度品牌计划分解、制订分品牌营销策划方案 类别评价项目权重评价重点及标准评价等级优量好 中 差定性指标品牌规划与营销策划方案制订 15完成及时，质量高，可行性强 定量指标分品牌量价综合率 30实际销量/计划指标当期价格/核定价格1.050.95-1.050.95 5- 3-1- 说明：1、此岗位的评价周期为一个月。 2、定性指标采用五级评价：“优、良、好、中、差”；定量指标原则上分三级关键岗位的职能和绩效设计

14、30中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯类别评价因素定义成绩评价质量任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否教育、指导对部下或后辈进行现场教育指导效果对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识数量完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况创新、改善对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现自我开发热情努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度工作态度评价纪律性遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令遵从日常生活道德标准，注意礼貌积极性主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务协调性对有利于集体的事，不分

15、份内份外。集体观念和组织观念责任感不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任知识胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平技能完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验理解、判断、决断充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原因，选用适当的方法、手段的能力应用、规划、开发在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考总结归纳具体对策、方法的能力表达、交涉、协调为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好的同志关系的能力指导监督按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导

16、帮助，同时启发其集体观念和劳动热情的能力能力评价岗位评价指标构成绩、能、德、勤31中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯岗位考评岗位考评客观考评反馈原则360考评差别原则明确化公开化考评结果一定要反馈给被考评者本人，并进行解释说明直接上级、下级、同事、客户和自评在工资、晋升、使用 等方面体现差别避免考评标准的掌握上宽严不一考评程序、方法、结果要公开岗位评价须遵循的原则32中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯岗位绩效管理的几种可选方式1 1、效果主导型。、效果主导型。考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制定，并且容易操作

17、。目标管理考评办法就是该类考评。它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工较适合，但事务性人员不适合。 2 2、品质主导型。、品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于他怎么干，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。操作性与效度较差。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。 3 3、行为主导型。、行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于如何干干什么，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。 33中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯级别姓名年龄初评调整职别部门（章）（章）评定因素评定项目奖金考评初评调整提薪考评初评调整特记事项成绩评价工作态度评价能力评价质量数量教育指导创新改进纪律性协调性积极性责任心自我开发考评人审批者（章）知识技能判断决断交涉协调应用开发指导监督岗位绩效考评表举例（一）34中华薪酬网咨询服务中心博睿资讯评 语 S.180以上 A.150-179 B.90-149 C.60-89 D.59以下考评合计申请评语评语分分考评合计申请评语评语分分人事部计入栏奖金提薪最终评语填写注意点：1 评定时，请在应得分数下画，最后将合计分数