项目管理实训设计世纪大桥计划书

1、项目实施和管理计划书建设单位：广联达建筑公司总承包方：凯尔锋度集团项目经理;项目工期：16周项目造价：695万元人民币编制日期：2013/6/301项目章程3项目概况3项目目标32 项目实施和管理计划4工作范围计划4进度编排和控制4采购计划和控制6资金计划和控制7成本计划和控制8质量计划和控制9风险规划和应对10人力资源计划和控制11沟通计划和控制133项目计划分析14策划成果分析14项目策划状态15项目现金计划分析17项目成本基线分析181项目章程l 项目描述：广联达世纪大桥工程由凯尔锋度集团承建，历时14.5周，总造价为695万 元。l 项目经理和业主代表 ：顾国平 漆玲玲l 主要项目阶段

2、 ：项目策划阶段 项目实施阶段 项目验收阶段 l 主要的项目成果：世纪大桥l 项目前期筹备情况：成立项目小组、公司借款和临时设施搭建l 项目的制约条件和依据的假设：1.施工安全危险系数，确定危险等级，和相应保证安全施工的措施投入费用。2.天气分析，根据降水分布和等级，确定雨季施工投入费用。l 工作范围：采购，准备，施工，验收，交付，核算l 计划工期：16周l 计划成本：万元l 主要的里程碑事件：项目开工、+0.00以下完成、竣工2 项目实施和管理计划责任人：项目经理(1)WBS工作分解结构和工作包说明编码名称负责人功能性描述提交成果前提条件012材料采购采购经理项目所需资源的采购采购合同、材料

3、进出场申请单采购计划完成014临舍建造生产经理项目所需的临时设施临时设施建造申请单进度计划完成031基础施工生产经理项目基础施工过程过程班组、机械进出场申请单准备工作完成032墩施工生产经理项目墩施工过程过程班组、机械进出场申请单准备工作完成C33板施工生产经理项目板施工过程过程班组、机械进出场申请单准备工作完成043验收生产经理竣工验收完成竣工验收合格报告项目完成052财务核算财务经理项目的成本、收入核算财务报表、决算报表竣工验收合格(2) 界面工作定义根据施工阶段将其分成基础，墩，板三个工作界面。责任人：生产经理（1） 进度计划1） 计划对象：施工阶段的主要工序和任务。2） 计划方法：主要

4、工序的单代号网络图和进度计划横道图。3） 计划成果：进度编排：横道图工程量完成计划：工程量完成计划表工序名称施工状态一月二月三月四月绑钢筋完成5152010在施105支模板完成5204010在施1010浇筑混凝土完成204030在施101010劳务班组进出场计划：劳务班组进出场计划表时间12345678910111213141516钢筋劳务班组进场11出场11模版劳务班组进场12出场12混凝土劳务班组进场11出场11运输费合计244442422月度运输合计101008说明：每支劳务班组进场、出场均需要2万运输费材料使用计划材料使用计划表时间12345678910111213141516钢筋使用

5、数量5555101055月度合计525405混凝土使用数量1010102010101010月度合计10204020模板使用计划模板使用计划表模板（周转材料）时间12345678910111213141516使用数量55102020203030302010（2）进度控制措施:1）控制方法：本项目的流程采用流水和平行施工相结合，基础完成后，4个桥墩采用平行施工。2）控制措施：a. 开工不及时：开工准备要充分，如有突发情况（自身）无法开工,应有应急措施，如前道工序影响开工,应提早调整该道工序计划和后续、左右计划b. 实施过程中的管理失误：如劳务班组进出场混乱，需要管理人员组织好，按程序组织，有序进出

6、场。c. 风险因素造成劳动效率下降：做好完善的紧急情况处理方案。责任人：采购经理（1）项目资源需求：a.钢筋原材采购：第1周采购20吨，第5周采购20吨，第9周采购10吨b.水泥原材采购：第1周采购5吨,第5周采购10吨，第9周采购20吨，第13周采购10吨c.砂石原材采购：第1周采购5吨，第5周采购10吨，第9周采购20吨，第13周采购10吨（2）项目材料和机械设备的及出场计划临舍建造和临水临电需求计划临舍建造和临水临电需求计划表临时设施名称容量需求建造费用用电量用水量钢筋原材库房2022钢筋成品库房1011水泥库房2022砂石库房2022模板库房劳务宿舍4444合计11114材料采购计划材

7、料采购计划表时间12345678910111213141516钢筋原材采购数量采购金额水泥原材采购数量采购金额砂石原材采购数量采购金额模板进出厂计划模板进出厂计划表时间12345678910111213141516模板进场数量5101010出场数量5101010运输费22222222租凭费11244466642说明：每车次最多运输10平米模板，价格2万元/车次，模板按照在场时间进行结算，租金为1万元/5平方米/周机械进出厂计划机械需用（进出场）计划表时间12345678910111213141516钢筋加工机械进场11出场混凝土机械进场1出场1小型发电机组进场1出场1小型供水泵机进场1出场1运

8、输费合计62224保证金合计62租凭费合计33444444443332（3）分包形式和合同结构分包形式：劳务分包合同、材料分包合同、机械设备供应分包合同、模板分包合同。合同结构：总承包商机械设备供应分包合同模板分包合同材料分包合同劳务分包合同责任人：财务经理（1）项目收入计划收入计划一月二月三月四月其他收入计划19甲方报量收入35180320160完成百分比（2）项目结算费用欠付计划欠付计划一月二月三月四月劳务费欠付劳务费欠付还款劳务费欠付利息模板费用欠付模板费用欠付还款模板费用欠付利息机械费用欠付机械费用欠付还款机械费用欠付利息根据每月现金情况，本工程按月支付当月结算费用，无欠付计划（3）项

9、目融资计划融资计划1月2月3月4月公司借款80公司还款80公司借还利息支出4444银行贷款8060银行还款8060银行贷款利息支出86高利贷贷款高利贷还款高利贷利息支出贷款合计808060还款合计806080利息合计412104责任人：经营经理（1）成本预测表费用项目1月2月3月4月 总计一、分部分项工程量88139174871、材料费305050102、人工费2065100583、机械使用费301616114、现场管理费8888二、措施项目213138175、模板费用41624126、临设费117、大型机械费8雨季、安全施工措施费23419、贷款利息412104三、其他项目四、规费五、税金1

10、555六、合计（一+二+三+四+五）110175217109七、本月收入3518032017910、保量收入3518032016011、其他收入19八、本月利润（七-六）-75510370103（2）计划成本利润1月2月3月4月总计计划收入35180320179714计划成本110175217109611计划利润-75510370103责任人：项目经理和生产经理（1）质量目标1）采购：通过招标投标，充分体现公平公正的招标原则，选择出最节约成本同时保证质量的各个承包商。2）准备：做好场地准备，为施工做好准备。严格按照进度完成临时设施建造，为准时开工做好准备。3）施工：安全、高效、有序地完成施工，

11、不发生安全事故，有完善的紧急状况解决方案。严格按照施工标准，保证施工质量。及时检验发现问题，并积极进行改正避免影响进度和成本。4）验收：得到各个部门的批准，完整的竣工资料，准确的财务、竣工结算。做好验收方案。5）交付核算：准确无误的核算。（2）质量控制的措施和流程项目阶段交付成果/工作过程质量标准控制措施责任人采购阶段采购计划，采购合同达到采购要求，保证采购质量 监督合同签订采购经理准备阶段场地准备、临设建造满足施工条件，及时完成临设建造，保证可以及时开工严格按照施工要求生产经理施工阶段进度计划、施工、竣工安全、高效、按照进度、成本要求施工内部质量监督、制定严格标准生产经理验收阶段竣工资料、验

12、收方案等达到验收标准仔细审查，反复核算财务经理、生产经理交付核算阶段竣工核算、财务核算核算准确监督控制过程，严格审查财务经理责任人：项目经理和生产经理（1）风险分析1）施工安全危险系数分析：编号构件危险系数安全措施投入D-X桥墩D-X-1绑钢筋11万D-X-2支模板22万D-X-3浇注混凝土33万B-X桥板B-X-1支模板33万B-X-2绑钢筋44万B-X-3浇注混凝土55万2）天气分析：（2）风险措施投入计划风险投入1月2月3月4月安全投入0320雨季投入2021合计2341（3）沙盘风险事件触发规则序号风险触发条件风险发生方法1当本周在施工序施工风险等级大于累计的安全施工措施投入时本施工工

13、序不能开展施工，现场材料退回库房或者加工区2当本周的降水等级大于累积的雨季施工措施投入时所有在施工序不能开展施工，现场材料退回库房或者加工区3当自制混凝土成品当周无法使用完毕制作完成的混凝土进入垃圾场，作报废处理4当自制钢筋成品当周无法使用完毕，并且没有进入成品库房成品因保护不当造成损失20%责任人：项目经理（1）项目内外相关人分析本项目部供应商业主分包商相关行业人士社会公众政府部门内部相关人外部相关人1） 供应商：与项目部签订材料、机械等租赁合同2） 业主：对项目进行监督与控制3） 分包商：与项目部签订劳务分包合同4） 相关行业人士：对项目进行监督与反馈意见5） 社会公众：对项目进行监督6）

14、 政府部门：对项目进行审批、控制、监督（2）项目组织结构及合同结构项目组织结构图：业主项目经理 生产经理 经营经理 采购经理 财务经理合同结构图：总承包商机械设备供应分包合同模板分包合同材料分包合同劳务分包合同责任人：项目经理（1）项目内外相关人及信息需求相关人角色信息提交信息需求业主控制项目进展以使其得以有效完工针对相应事项授权给PMC监控项目动态项目状态（项目月报、关键事项报告等等）在预定时间和预算内实现项目移交项目负责人项目负责人监控PMC团队的执行和绩效，并给予必要支持与项目经理的职责紧密相关项目状态重要会议的会议纪要项目经理项目经理对于协调和维护与业主方、政府部门、设计方、供应方等相关者之间关系负有全责在授权的时间和预算框架内履行项目工作职责批准和签署所有项目命令批准项目工作范围调整变更职能部门月报需要签署的项目文件(订单，备忘录，发票等)部门和员工周报（2）沟通方法和途径1）项目月报：对每月完成的项目进行记录与跟踪，是财务经理与项目经理间的沟通2）关键事项报告：项目中较为关键事