欧曼营销库存管理办法(试行版)

1、欧曼营销公司管理制度欧曼营销公司管理制度 欧曼营销库存管理办法欧曼营销库存管理办法FTM.110132.021.0-2009FTM.110132.021.0-200920092009 年年 7 7 月月 日发布日发布 北汽福田汽车股份有限公司欧曼营销公司北汽福田汽车股份有限公司欧曼营销公司1.1.目的目的1.1 优化终端库存资源组合配置，减少断货、滞销现象，实现终端市场库存结构和库存量的合理化，满足市场销售需要；1.2 提升库存预测预控能力，控制超期无效库存产生,减少资金占用；1.3 建立库存动态管理机制、制定工作计划、依据管理办法运作、完善改进。2.2.适用范围适用范围2.1 本办法适用于欧

2、曼市场合理库存建立管理；2.2 本办法适用于市场总体库存评价管理；2.3 本办法适用于各销售通路库存评价管理；2.4 本办法适用于经营福田欧曼系列产品的经销商及专用车企业库存评价管理；2.5 本办法适用生产、驾送、销售过程中各环节对库存影响的评价管理。3.3.术语术语3.1 产品组合：针对所销售的产品按目标市场进行分析后确定的各区域（矿区、乡镇、县、地区、省、全国）应重点推广的产品（到平台、功能、驱动、动力）的集合；3.2 库存：指中心库和市场没有交付给用户的产品，包括中心库库存、市场库存（在途、改装厂、中转库、展场库存等） ；3.3 中心库库存：满足分销渠道订单需求一天的周转量，生产准备车、

3、试制试验车、质量退库车、样车的周转，特殊大客户订单存放在中心库的所有实物库存车辆；3.4 中转库库存：为了控制部分分销渠道资金风险，缩短交货周期将订单提前发送到市场指定的中转库所形成的库存； 3.5 项目市场库存：是公司级批准的，在特定项目下专项生产、销售形成的市场库存。包括旺季储备、内部单位需求车辆、法规变化应对（如黄标车、预挂车）等项目形成的市场库存；3.6 市场库存：市场上没有交付给用户的产品，包括在途、改装厂、中转库、展场库存；3.7 市场合理库存：指市场部与通路根据经销商销售、资金等情况，以及市场容量、竞争环境、销售季节等因素确定的商品车标准库存，包括总量、品种结构两个方面。3.8

4、超期库存：自发车之日起，库龄超过 180 天以上的商品车；3.9 新产品：公司根据市场需求新开发投放市场处于产品导入期的产品，上市时间不超过6 个月；3.10 推广产品：完成新产品导入期，市场容量大，欧曼市场占有率低产品；3.11 成熟产品：完成新产品导入期和推广期，市场需求量较大且销售稳定的产品；3.12 分销渠道：是指具有欧曼产品经营权限的经销商或改装企业；3.13 销售通路：本办法中的销售通路包含 9 系销售部、6 系销售部、专用车销售部、大客户销售部、中亚业务销售部、商混设备分公司。4.4.职责职责4.14.1 销售管理部计划科销售管理部计划科4.1.1 负责各通路市场合理库存目标的统

5、一下达（同销售计划一并） ；4.1.2 负责对各销售通路合理库存的到位情况进行评价和考核，并提出改进意见；4.1.3 负责组织对各销售通路提出的项目性库存的可行性评审，并对批准后的项目性库存的到位情况进行评价和考核； 4.1.4 负责根据合理库存当量标准、项目性库存、新产品推广计划、月度销售计划制定月度资源配置计划；4.1.5 负责根据月度资源配置计划保证订单的交货周期；4.1.6 负责中心库商品车库存总量、库存时间、流转情况监控、协调、考核，对中心库产品资源调配、分发；4.1.7 负责中转库运行使用情况考核和评价管理。4.24.2 销售通路销售通路4.2.1 负责最终确定本部门所负责的分销渠

6、道合理库存；4.2.2 负责本部门所负责的分销渠道合理库存当量的到位，并对到位情况及库存结构进行评价、考核、调整；4.2.3 负责本部门管辖各市场部月度资金占用计划的分解与下达；4.2.4 负责项目性库存申请的审核和报批；4.2.5 负责批准后的项目性库存的到位；4.2.6 负责超期库存控制目标的下达、评价，对市场超期库存进行预防、监控、分析、跟踪、考核、处理。4.34.3 分销渠道：分销渠道：4.3.1 负责分析制定所授权区域的产品组合及合理库存；4.3.2 负责利用计划、订单、库存看板进行库存管理（包括二级网点） ；4.3.3 负责车辆销售后当日录入实销系统；4.3.4 负责根据项目提出库

7、存建立的建议；4.3.5 负责根据库存当量要求投入资金；4.3.6 杜绝超期车产生（包括二级网点） 。4.44.4 市场部（大区经理、市场部经理、大区计划员）市场部（大区经理、市场部经理、大区计划员）4.4.1 负责分析制定区域经销单位的产品组合及合理库存；4.4.2 负责指导区域内经销商建立合理库存并实时调整； 4.4.3 负责对经销商提出的项目性库存评估审定；4.4.4 负责协助经销商通过商贷通、内贸险等金融服务方式解决库存资金占用；4.4.5 负责对经销商超期库存预防控制，并对超期四个月的库存制定处理措施。4.54.5 销售管理部促进科销售管理部促进科4.5.1 新产品推广计划的编制报批

8、；4.5.2 超期车处理计划预算控制。4.64.6 财务计划部财务计划部6.6.1 负责正常库存资金占用的计划安排；6.6.2 负责项目性补充库存资金占用计划的申请；6.6.3 负责库存资金占用的控制目标的评价与考核。4.74.7 市场管理部市场管理部6.7.1 负责欧曼年度、月度销售计划的编制、汇总和下发；6.7.2 负责根据市场需求变化或公司对欧曼年度经营计划的调整，及时对欧曼营销各月滚动销售计划进行调整。5.5. 管理内容和要求管理内容和要求5.15.1 合理库存确定原则：合理库存确定原则：5.1.1 充分考虑下一个月预计销售量的原则5.1.2 充分考虑订单运输周期；5.1.3 充分考虑

9、改装过程周期；5.1.4 充分考虑经销商展示、按揭手续、等用户回款、等挂车、用户暂时不提造成库存增加；5.1.6 充分考虑新产品、重点推广产品和成熟产品对库存要求的差异；5.1.7 标准库存确定后每月进行动态滚动调整；5.25.2 合理库存结构确定：合理库存结构确定：5.2.1 合理库存结构是经销商产品组合；5.2.2 合理库存结构确定的依据：A、区域竞争品牌主销产品线及销量比例；B、区域产品线的成长态势；C、依据竞争性、新产品分类制定，竞争性库存重点加大，新产品按照推广方案作补充；D、日销量的情况及波动率。5.35.3 合理库存计算：合理库存计算：5.3.1 合理库存=成熟产品+推广产品+新

10、产品5.3.2 成熟产品库存成熟产品库存=成熟产品展场库存（包括中转库）成熟产品展场库存（包括中转库）+成熟产品在途库存成熟产品在途库存+成熟产品改成熟产品改装库存装库存5.3.3 推广产品库存推广产品库存=推广产品展场库存（包括中转库）推广产品展场库存（包括中转库）+推广产品在途库存推广产品在途库存+推广产品改推广产品改装库存装库存5.3.4 新产品库存新产品库存=公司要求推广库存数量公司要求推广库存数量5.3.5 展场库存展场库存=日均销量日均销量 A*销售周期销售周期 T1*产品库存管理系数产品库存管理系数5.3.6 在途库存在途库存=日均销量日均销量 A*驾送时间驾送时间 T2*产品库

11、存管理系数产品库存管理系数5.3.7 改装库存改装库存=日均销量日均销量 A*改装时间改装时间 T3*产品库存管理系数产品库存管理系数说明：T1：是指展场库存的加权平均销售周期。T2：是指订单运输周期。按规定的经销商单点运输时间，取加权平均值；T3：是指自卸、专用车改装周期；A：是指日均销量。后续 1 个月的日均销量；：产品库存管理系数，产品库存管理系数用于调节成熟产品、推广产品、新产品的相对量的大小。5.45.4 管理要求管理要求5.4.15.4.1 合理库存建立管理合理库存建立管理A、市场管理部负责每月 20 日下发下两个月的预计销售计划；B、分销渠道根据产品组合分析模版（见附件 1）和分

12、销渠道合理库存分析模版（见附件 2）分析目标市场制定产品组合和合理库存当量，于每月 9 日提报至大区计划员；C、市场部经理、大区经理负责及时审核、分析汇总辖区内各分销渠道提报的合理库存当量后（附件 3） ，由大区计划员于每月 10 日前提报辖区合理库存当量分析汇总表至各销售通路；D、销售通路负责对各大区提报的合理库存当量进行分析汇总（附件 4）并于每月 11 日前完成审核并报主管副总批准后报销售计划科；E、销售计划科负责对各通路提报的合理库存当量进行分析汇总（附件 5）并于每月 12日上营销公司计划管理会评审；F、 营销公司计划管理会结合公司下发库存计划评审通过后，销售管理部在下发销售计划同时

13、下发各市场部、经销商合理库存目标，各市场部在每月 3 日前将标准库存目标和销售计划分解到各二级网点并予以下达；G、各大区、市场部按照销售通路下达的资金回收计划调度回款，保证资金占用不超出计划控制目标；5.4.25.4.2 市场各部分库存评价管理市场各部分库存评价管理A、分销渠道每日下午 5 点根据合理库存当量及项目性库存当量利用分销渠道计划、库存、销售看板(附件 6)对本单位实际库存进行检查，并及时地进行调整； B、大区计划员每周二下午 5 点根据合理库存当量及项目性库存当量利用大区分销渠道合理库存当量评价模版（附件 7）对本区域各分销渠道的实际库存进行检查，同时对分销渠道提出调整项目，并将分

14、析调整项目在周三下午 5 点前报各销售通路； C、各销售通路每月 1 日、16 日下午 5 点前根据合理库存当量及项目性库存当量利用通路全部市场产品组合库存当量评价模版（附件 8）对所负责的产品、各大区市场部及部分重点经销商库存进行分析评价（数量、结构、时间、实销及时性） ，针对存在问题，下发通报和整改推进计划；D、销售计划科计划员每月 5 日利用各通路合理库存当量评价模版（附件 9）对各通路库存改善管理系数进行评价，从总量上判断是否在改善，从产品角度对各通路库存结构进行分析判断，判断库存结构是否合理，从库存时间的角度分析，库存是否合理，超期车是否在可控范围之内，针对库存数量和结构以及超期车存

15、在的问题，下发整改推进计划；5.4.35.4.3 影响库存各环节评价管理影响库存各环节评价管理销售管理部计划科每月 5 日对影响上月库存各环节进行评价管理，财务计划部资金科对资金占用情况进行评价管理，并针对存在问题进行通报：A、总体库存评价管理、总体库存评价管理a、销售完成情况分析，按照销售计划管理办法进行分析； b、通过公司库存管理模型 K=M/（T1+T2+T3）*A测算实际库存改善系数，当 K 实际K 年度且 K 实际K 月度时，较好；当 K 实际K 年度或 K 实际K 年度且 K 实际K 月度时，存在一定差距，K 值计划完成情况分析模板见附件10 ；c、从库存时间的角度分析，库存是否合

16、理：超 90 日车辆占市场库存比重10%，K值合理，超 90 日车辆占市场库存比重10%且20%，K 值预警，超 90 日车辆占市场库存比重20%，K 值调整，K 值合理性分析（库龄分析）模板见附件 11；B、从资金占用角度分析，经销商投入分析，库存资金占用情况评价；经销商封闭资金投入，达到准入条件，符合规定；未达到准入条件，限期整改，或予以撤点；经销商相对资金投入，大于等于公司下达标准，正常业务；低于公司标准 10%以内，关注业务限期整改，低于公司标准 10%以上，限制业务，资金投入达标准前，同比例减少常规库存占用，停止资金支持，资金分析评价模板见附件 12C、展场库存评价管理、展场库存评价

17、管理a、根据经销商库存管理办法，展场实际库存管理系数 K1=展场实际库存 M1/（理论销售周期 T1*实际日均销量 A） ；b、展场库存偏差率=(展场实际管理系数 K1-总体计划管理系数 K)/总体计划管理系数K，偏差率大于 0，说明销售周期长于计划要求，销售速度慢，没有达到库存改善目标，如果偏差率小于 0，说明销售周期短，表现为库存不足，反映为产能不足，生产周期长，造成的供不应求，经销商投入不足；c、展场库存超期车比例占市场总库存比例分析评价。D、改装库存评价管理、改装库存评价管理a、改装实际管理系数 K2=在途实际库存 M2/（理论在途周期 T2*实际日均销量 A）b、改装偏差率=(在途实

18、际管理系数 K2-总体计划管理系数 K)/总体计划管理系数 K，偏差率大于 0，说明没有完成库存改善管理，改装周期改善情况没有达到计划要求，如果偏差率小于 0，说明改装周期超过计划改善要求；E、在途库存评价管理、在途库存评价管理a、在途实际管理系数 K3=在途实际库存 M3/（理论在途周期 T3*实际日均销量 A）b、在途偏差率=(在途实际管理系数 K3-总体计划管理系数 K)/总体计划管理系数 K，偏差率大于 0，说明没有完成库存改善管理，物流公司驾送延期改善情况没有达到计划要求，如果偏差率小于 0，说明物流驾送及时性超过计划改善要求；5.4.45.4.4 项目性库存管理项目性库存管理A、销

19、售通路负责对分销渠道提出的项目性库存建议进行编制，经主管副总批准后上会评审；B、旺季储备项目，在项目执行的前一个月的 12 日完成上营销公司计划管理会评审；C、除旺季储备以外的其它项目按专项方案要求评审；D、销售通路对评审批准后的项目性库存进行控制与管理；E、销售管理部销售计划科对各通路项目性库存执行情况进行评价和考核。5.4.55.4.5 中心库库存管理中心库库存管理按照欧曼营销经销商订单管理办法执行。5.4.65.4.6 超期车管理要求超期车管理要求按照欧曼超期车控制、处理管理办法执行。5.4.75.4.7 中转库管理要求中转库管理要求按照欧曼中转库管理办法执行。6.6.考核考核6.16.

20、1 分销渠道分销渠道6.1.1 分销渠道不按照要求分析制定所授权区域的产品组合及合理库存当量，欧曼营销不保证供货周期，形成超期滞销车自行负责处理；6.1.2 分销渠道不根据计划、订单、库存看板进行库存管理，造成缺货或滞销由各渠道自行承担，欧曼营销概不负责。6.26.2 市场部、大区市场部、大区6.2.1 市场部、大区不及时分析、审核、提报辖区合理库存当量分析汇总表，考核大区计划员 50 元/次，市场部经理、大区经理各 100 元/次；6.2.2 市场部、大区因库存管理不当，产生超期车，考核市场部经理 10 元/台，大区经理5 元/台；6.2.3 市场部、大区调度资金回款不利，造成超出计划库存资

21、金占用目标，考核 50 元/家渠道；6.2.4 市场部、大区未在 1 个工作日内及时对经销商、改装厂所提出的项目性库存进行审核，考核 100 元/次；6.36.3 销售通路销售通路6.3.1 销售通路不按管理要求及时分析、审核、提报通路合理库存当量分析汇总表，考核通路 100 元/次； 6.3.2 销售通路不按管理要求按时分析评价、通报通路库存情况，考核 100 元/次；6.3.3 没有按照要求完成批准后的项目性库存的到位，考核 100 元/次；6.46.4 销售管理部销售计划科销售管理部销售计划科6.4.1 销售计划科不按管理要求对各通路提报的合理库存当量进行分析汇总并于每月 12日上营销公司计划管理会评审，考核计划员 50 元/次，科长 100 元/次；6.4.2 销售计划科不按管理要求分析评价、通报库存情况，每发现一次，考核计划员 50元/次，科长 100 元/次。6.56.5 财务计划部财务计划部6.5.1 由于资金分析不充分导致正常库存资金占用超计划而受集团公司考核，则考核财务计划部 100 元/次； 6.5.2 没有按照欧曼营销计划管理会批准的项目性库存补充要求申请报批资金占用计划而受到集团公司考核，则考核财务计划部 100 元/次；6.5.3 没有按照管理规定按时对资金占用进行分析评价、通报，则