项目管理制度模板

1、珍宝岛药业股份项目管理制度第一章 总则第一条 为使股份公司项目投资决策科学合理、 责权分明、 流程清晰，防止决策的主观性和随意性 , 保证项目投资的有效实施，降低项目投资风险，保证公司所拥有资产的完整性、良好性，特制订本制度。第二条 项目投资原则1、战略性原则： 投资项目必须符合公司发展战略规划所确定的目标和方向；2、必要性原则：投资项目必须是公司紧急且必要的项目，投资前必须对其必要性进行调研和审查；3、可行性原则：投资项目必须具备可行性，不能够超出公司所掌握的资金和资源之上。第三条 制度适用围1、适用于股份公司基本建设投资项目，包括扩建和新建、技术改造项目；2、适用于股份公司大宗物资、设备采

2、购（不含生产物资采购）项目；3、适用于股份公司一般物资、设备采购项目；4、适用于股份公司政策性投融资项目，是根据国家产业政策，以本公司的生产经营、 科技开发为平台， 争取国家政策资金扶持的项目；5、适用于股份公司新产品研发项目以及生产工艺与设备的技术攻关与革新项目， 新产品研发项目根据公司整体经营战略遴选、 确定的，承载着公司新的效益增长点；6、适用于股份公司人力资源、信息化建设、工艺改造等项目。为使项目管理工作流程更加清晰，特编制 项目管理流程图 。第二章 项目立项第一部分 项目立项管理体系及职责分工第四条 项目立项审批领导小组是项目立项管理的最高决策机构, 主要职责包括 :1、负责审核项目

3、方案的可行性研究报告， 并做出是否立项的决议2、有权对项目整体工作提出要求3、审议项目的监控报告4、项目立项审批领导小组人员由董事长、总裁、执行总裁、副总裁、总裁助理、董事会秘书、相关中心总监、各公司总经理、相关人员组成第五条 总裁办公会是公司重大项目的审核机构， 也是一般项目立项的决策机构。 主要审核投资项目的必要性和可行性， 其职责主要包括：1、负责审核项目可行性资料，研究项目的必要性和可行性2、负责将提报的项目分类，分为重大项目和一般性项目，并要求项目申报单位对重大项目进一步补充可行性资料， 形成可研报告； 负责对一般性项目出具是否立项的意见3、有权对提报的项目提出进一步要求或修改建议4

4、、负责审议项目监控报告，并审议通过监控措施5、总裁办公会参会人员有总裁、执行总裁、副总裁、总裁助理、董事会秘书等人员第六条 行政中心企改部负责项目的受理以及转呈， 负责对项目申报单位提报的资料进行初审， 并指导负责对项目资料包括提报、 审批、批复、验收审计报告及项目阶段性检查报告、项目总结报告等资料的收集与归档 ( 涉及到关键技术等方面需的资料则由相关职能中心保管) 。第七条 项目管理小组是申报单位组建的项目具体管理机构， 负责项目实施过程中的管理工作，具体职责如下：1、负责对项目制定阶段性工作排期， 执行对项目进行阶段性检查并形成检查报告，上报至总裁办及项目立项审批领导小组2、负责对项目协调

5、、检查及指导，项目整体运作的监控3、负责组织项目的验收、评价和考核工作第八条 项目申报单位是项目立项的提出者， 根据需求提出立项申请，并负责项目可行性分析资料（报告）及质量要求、技术参数等资料的撰写、项目实施管理及协调、提报需要的其他资料等工作，并及时上报项目进展、资金使用等情况。第二部分 项目分类及管理权限第九条 为提高项目从提出、 审核到批复立项的工作效率， 公司根据项目性质制定了不同的管理权限，具体如下：1 、原则上金额在 10 万元以上的项目都需经过立项后才能按照制度规定继续实施； 10 万元以下的项目由各公司在其管理权限处理；研发类项目都需立项按照制度规定继续实施；2、投资额超过 2

6、00 万元的项目，立项后需由董事长审批。3、投资额不超过公司总资产的 10%或不超过最近一期经审计的净资产的 30%，或绝对值不超过 1 亿元的投资， 立项后由董事会审批；超过以上额度的由董事会审议后报股东大会决定。第十条 为提高工作效率，简化项目管理流程，同时提高重大项目决策的审慎性，将项目按照不同性质进行分类1、所有申报的项目分为两类：重大项目和一般项目类。重大项目涵盖金额在 10 万元以上的生产工艺与设备技术攻关与革新项目、金额在 50 万元以上的大宗物资设备采购项目、基建工程类项目、人力资源项目、信息化建设项目、新药研发等科研项目；一般项目原则上涵盖两类：金额在 10 万元以下的生产工

7、艺与设备技术攻关与革新项目、 金额在 50 万元以下的物资、 设备采购项目、根据国家产业政策，以本企业的生产经营、科技开发为平台，争取国家政策资金扶持的项目；2、重大项目经项目立项审批领导小组审批通过后方可立项， 立项后由申请立项的单位按照采购申请流程或工程施工流程或其他工作流程进入项目实施环节； 新药研发类项目由药物研究院按照研发工作流程进入项目实施环节；一般项目经总裁办公会审核通过后即可立项，按照采购申请流程直接进入项目实施阶段； 或者由财务中心项目部具体承办， 需要时药物研究院协助实施， 在进行研发费加计扣除及高新企业认定复审工作中另需相关公司根据各公司名义出具立项批复。第三部分 项目立

8、项管理流程第十一条 项目立项一、提报项目申请书项目申请书是项目需求部门提报的项目初步可行性分析， 容应包括：提报项目动因、项目作用、初步财务分析（分析的详简程度可根据申报项目的实际情况而定） 、项目预算、时间安排等可行性分析材料，报股份公司行政中心企改部 (附件 1 项目立项请示 lx1、附件 2项目申请表 lx2、附件 3 会议纪要见 lx3 )。根据具体情况，项目需求部门可申请由相关职能中心、 单位协助准备可行性分析资料。 项目需求部门在申报设备、物资采购项目时，应提供详尽的质量要求、技术参数等相关资料。利用国家产业政策、 争取国家政策扶持的项目， 主要是由财务中心项目部对口承办。 当项目

9、部获得政府有关部门文件精神时， 根据具体情况，可由药物研究院协助或项目部提出申报项目的建议， 项目部应将文件精神和申报建议报至企改部。二、企改部初审项目申请书企改部收到申请书后， 对申报资料进行初审， 审核是否符合申报要求，如符合要求，提交初审表报总裁办公会 （附件 4 企改部项目初审表 lx4）。三、总裁办公会审核项目申请书召开总裁办公会审批项目申请书， 经审核签发项目申请书会签单（附件 5 总裁办公会大宗物资设备 lx5-1 、工程基建立项审批表lx5-2）。四、企改部转发总裁办公会批复总裁办公会签发的项目申请书会签单转至企改部， 由企改部转发至项目申报单位。审核通过的重大项目， 应由项目

10、申报单位会同相关部门补充完善资料，根据具体情况大项目也可聘请外部机构参与， 根据项目不同形成附件 6 项目可行性分析报告 lx6-1、新产品立项报告模板 lx6-2。可行性分析报告应包括的容： 可行性研究的依据、 项目概况、建设规模、工程方案、 技术设备方案和材料供应、项目实施进度 、投资估算、经济效益评价、工作排期、图纸等。审核通过的一般项目， 经总裁办公会审批通过后即可立项， 进入项目实施流程， 根据采购申请流程或其他工作流程进行实施， 项目申报单位应积极配合相关职能中心提供所需资料或信息。经总裁办公会议审议后被否决的项目，项目申报流程就此终止。五、企改部重新审核重大项目资料企改部审核由项

11、目申报单位重新提报的重大项目可行性分析报告等资料，审核通过后呈报给项目立项审批领导小组。六、项目立项审批领导小组确定重大项目是否立项项目立项审批领导小组审核重大项目的可行性分析报告等资料并签发立项领导小组项目批准表 lx7(见附件 7)。七、企改部下达批复企改部将立项审批领导小组的批准表和立项批复（ 附件 8）下达给项目申报单位。第三章 项目实施第十二条 成立重大项目管理小组项目申报单位应组建重大项目管理小组，负责监控项目整体运作、调度协调所需资金、项目验收评价和考核工作 。项目管理小组对项目进展情况、质量、需协调的问题等应采取持续跟踪监督、检查和协调解决， 并对项目进展程度和实施情况形成阶段

12、性报告， 上报至总裁办。第十三条 项目实施按项目分类，组织实施。基建工程类项目实施应包括的工作流程包括：对工程的勘察设计、对施工单位进行招投标、施工过程中的管理和监控、工程竣工验收及结算审计等。大宗物资设备采购类项目实施应包括的工作流程包括： 招标信息公示挂网、审查供应商资质、召开技术标及商务标、确定供应商、签订合同、验收、按照合同约定付款等。另附采购招投标（包括物资设备类及施工单位招投标）工作流程图 附件 9，和 采购招标管理制度 附件 10。由财务中心项目部申报的项目建议， 经批准立项后由项目部具体实施。新产品研发、生产工艺与设备的技术攻关与革新等项目在研发领导小组的统筹协调管理下开展。第

13、四章 项目验收第十四条 项目验收1、重大项目竣工时，根据项目性质如基建类项目，应聘请外部中介机构进行竣工结算审计， 形成竣工结算审计报告并报送项目立项审批领导小组审阅。2、经项目立项审批领导小组审阅的竣工结算审计报告，做为项目申请单位申请工程资金结算的依据，进行后续的资金结算工作。3、重大项目竣工验收时，应组成联合验收小组，根据项目性质不同，可由基建中心、生产中心、项目申报单位的设备部或基建部、审计部及其他相关部门联合验收， 并形成项目验收报告。 项目验收报告应报送总裁办公会、项目立项审批领导小组审阅。4、对项目运转情况进行经济效益评价，并形成总结报告报至行政中心企改部。各项目的整套资料应在企改部进行存档备案。5、对实际竣工结算金额与预算金额差异较大的项目，应由申报部门进行说明，将根据实际情况将进行检查审计。6、各公司的非立项项目，由各公司参照本管理办法执行。第五章 奖惩办法1、奖励：项目工作的奖励，原则上按照各项目有关奖励方面的具体规定中执行。