为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的

1、TQM定义：        为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。意义：     · 提高产品质量 · 改善产品设计 · 加速生产流程 · 鼓舞员工的士气和增强质量意识 · 改进产品售后服务 · 提高市场的接受程度 · 降低经营质量成本 · 减少经营亏损 · 降低现场维修成本 · 减少责

2、任事故 范围：        全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。 其主要活动范围可以使用如下示意图描述：TQM的基础：     · 系统工程与管理（系统工程） · 完善的技术方法（控制工程） · 有效的人际关系（行为工程） TQM的演变：     TQM的工作内容：  

3、0;  · 新设计的控制 · 进厂材料的控制 · 产品的控制 · 专题研究 全面质量管理原理概述：   1. 在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。 2. 在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。 3. 影响产品质量的因素可以划分为两大类：a.技术方面的，即

4、机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。 4. 全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。 5. 质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差别可概括为：在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序。 6. 质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户发送产品，并且进行安装和现场维修服务。 7. 要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以

5、控制。这些控制就叫质量管理工作（Job of quality control），按其性质可分为四类：a.新设计控制；b.进厂材料控制；c.产品控制；d.专题研究。 8. 建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。 9. 质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段。 10. 在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。 11. 原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和公司其他主要职能部门还应促进公司在效率、现代化、质量控制等方面的发

6、挥。 12. 从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。 13. 质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。如果上层管理部门的支持不够热情，那么，向公司内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果。 14. 在全面质量管理工作中，无论何时、何处都会用到数理统计方法，但是，数理统计方法只是全面质量管理中的一个内容，它不等于全面质量管理。 15. 应该认真地在公司的范围内逐步开展全面质量管理活动。明智的做法是，选择一两个质量课题加以解决并取得成功，然后按这种方式一步一步地实施质量管理计划。

7、 16. 全面质量管理工作的一个重要特征是，从根源处控制质量。例如，通过由操作者自己衡量成绩来促进和树立他对产品质量的责任感和关心，就是全面质量管理工作的积极成果。 TQM工具随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。 以下介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。 鱼缸会议 这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人

8、员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。 何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。 何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。 培训：会议召集人需要接受培训。 能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。 注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。 使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。 横向思维 这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。 何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找

9、新方法、新思路时使用。 何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。 培训：建议读Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书。 能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。 注意事项： 需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。 使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。 举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反应是，

10、从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。 公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。思路应能用得上现有的技能和经验，但只能把它作为起点。结果，横向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球制造商。 帕雷托分析法（Pareto Analysis） 该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。 何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。 何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。 培训：需具备基本的统计知识以备分

11、析之用。 能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。 注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。 使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。 例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购买。 该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕雷托分

12、析法表明，仅其中的4种失误就占了所有记录的83%。 质量功能分布图（QFD） 这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。 何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。 何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。 培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进行培训。 能达到何目标：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪

13、方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。 注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。 使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能方案矩阵图）并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。 例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反应。因此，公司经理人在计划改进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。 研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达

14、、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。 关联树图 这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。 何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。 何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。 培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。 能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。 注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。 比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问

15、题。许多员工大学一毕业就加入了公司，现在都供养着子女。 公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托中心。但树形图显示，潜在的成本太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。于是公司选择了托儿津贴计划，让有子女的员工有选择的余地。 方案效果分析法（solution effect analysis） 这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。 何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。 何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。 培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。 能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免未能预见的

16、效果。 注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。 使用程序：记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之有效。 例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同时充分利用资源。随着改用新工作时间的期限临近，协调这一变革的人事部开始担心，员工还未弄清新工作时间的意义。为此，公司举行了一系列方案效果分析会，使公司员工能想通各种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备。全面

17、质量管理(TQM)与ISO9000族是人们在解决质量问题时所运用的方法、手段不断发展和完善的产物。作为质量管理学说休系发展的两个阶段，它们既有内在的联系，又有实质区别。而明确这种区别与联系，对于指导我们的质量管理具有重要作用。一、TQM与ISO9000的联系1、理论基础相同。质量管理先后经历了检验质量管理、统计质量管理和全面质量管理三个实践阶段。而这些实践活动，逐步形成和丰富了质量管理学的基本原理和理论，并使其成为一门独立的学科。任何一种标准都是理论与实践相结合的产物。ISO9000族材料亦如此。因此，TQM与ISO9000的共同基础是质量管理学；ISO9000族标准是质量管理学理论发展的基础

18、上，与TQM实践相结合的产物。2、最终目标一致。两者都突出以一个组织的全员参与而使本组织(企业)的产品(服务)质量提高，达到顾客满意为两者的共同目标。3、强调不断进行质量改进。两者都认为质量是一个螺旋上升的过程。循环为工作程序。每经过一个循环，质量便提高一次。而ISO9000族标准中，专门在ISO9004-4这一标准中，明确提出质量改进目标、组织、策划、衡量，并提供11种工具和技术供使用。因此，两者都注重通过过程质量改进来不断改进产品和服务质量。4、重视应用现代统计技术和现代管理技术。两者都强调采用多种多样的方法进行质量管理，包括现有的和待开发的技术和方法。ISO9000强调应用多种统计技术和

19、方法，特别是在进行质量改进时，介绍推荐了调查表、分层图、水平对比图、因果图、控制图、直方图、排列图等11种工具和技术。二、TQM与ISO9000的区别1、ISO9000作为质量管理和质量保证标准，具有标准的属性，实现了质量管理的有序、统一、规范并保持相对稳定性。TQM则是质量管理学说发展到一定阶段的一种新的理论，是一个实践的、不断改进的过程。2、ISO9000族标准是从购买方(顾客)的角度向企业提出质量管理和质量保证方面的要求，强调符合性。TQM则是从组织(企业)本身的角度出发，动员组织(企业)的各方面参与质量管理工作，强调质量的不断改进。3、ISO9000重视过程，强调所有工作都是通过过程控

20、制来实现；TQM重视结果，强调发挥人的主观能动性和创造性。4、ISO9000族标准主要反映欧美的管理哲学，而TQM则反映现代管理思想，强调在不断变化的客观条件下，其质量管理自主计划、自主实施、自主检查、自主提高。一、 全面品质管理（TQM）的内涵：1、 持续改进是与组织文化与生俱备的观点2、 所有过程的相互一致和协调（包含主要和支援过程）3、 技术性与组织性管理问题的解决。 二、 成功推行TQM所需要的品质理念：1、 品质不是品管部门或品管专家的专责，而是组织所有人员的责任。尤其是领导作用的发挥，最高领导者的承诺和参与。所以戴明博士有这样一句话：品质是在董事会的会议室中制造出来的。2、 通过良

21、好的管理、设计、生产、检查和品质宣导，在组织全体成员中形成强势的品质文化：品质是习惯出来的。3、 TQM是以顾客为导向的，组织内所有成员都要融入到对顾客的服务当中去。要求把增强外部顾客满意的观念引入企业内部，在事务流程中，把下位接办者作为自己的顾客，让内、外部顾客的观念深植到组织内每一个人心中。4、 TQM的精神核心是持续改善：PDCA管理工具的使用，建立一个能使所有员工寻求持续改进的环境，QCC等小集团的改善活动，QC手法的使用，SPC以及实验设计和田口方法等品质改善工具的使用。5、 TQM强调团队精神、协调合作。TQM运做中需要成立许多跨部门的改善工作小组，而品质机能展开QFD在各阶段的展

22、开中同样需要相关部门的通力合作。组织规划的良好进行，才可以进行好人力资源管理，品质改进先从人的改进（品质意识、职业道德）开始。6、 推行全面的教育训练：品质观念的改变（如注重预防，品质是价值体现，品质提升同时还可降低成本，缩短工作时间，而并非是仅仅追求零缺点），品质文化的形成，团队精神的建立，以及品质应用技术的熟练应用与革新，持续进行全面教育训练是比不可少的，而且要做好短、中和长期教育训练规划。7、 企业价值链和供应链管理的应用。与客户和供应商之间建立起良好的资讯沟通、回馈系统，以更好服务客户，增强企业竞争优势。 三、 TQM 推动者指南：1、 发挥领导作用 2、 在组织范围内建立认知，组织纪

23、律要求日复一日应用新行为，直至成为习惯。3、 建立开放的沟通渠道4、 目标的坚持和持续改进5、 以顾客为中心6、 及时、不定期地向TQM推行重要决策者提报推行中取得的成就，获取支持。7、 注重对团队建设和团队精神的培养。8、 提供支援和教育训练9、 注重彼此信任和尊重10、 把PDCA 管理工具变成一种工作习惯，创建这种氛围，改进所有的过程。11、 将管理范围扩张到供应商。 四、 可以良好测量公司内TQM推行进度的竞争标杆矩阵：（见下页图）世界各国TQM均有其各自特点，而不同企业也可根据自身特点而有所侧重。美国有马康巴立治奖，日本有戴明奖，企业奖又分制造业和服务业两种。分别列述有评核的具体内容

24、。因标杆管理方法已为众多国家和行业推崇，特笔者以标杆矩阵的方式来描述TQM推行的不同阶段，以供企业界参考。 竞争标杆矩阵TQM内容 高层管理承诺 卓越的期盼 顾客驱动 训练 员工参与 激励的使用 工具的使用 顾客满意所希望的方向现况 5 持续改进成为自然的日常行为习惯 持续改进品质成本与生产力 主要目的是为了顾客满意 TQM相关知识训练在公司全体员工间展开 全员参与；自主工作小组 跨部门进行利益分享 统计在员工中成为共同语言 更多顾客愿意与公司建立业务关系4 注重与制度改进 利用跨部门改进小组 利用顾客回馈的资讯做决策 高层管理了解并应用TQM理念 管理者设定界限，小组自行决定团体激励多与个人

25、 统计技术涉及到设计及其他部门 针对顾客的价值改进成为日常习惯3 划拨适当资金与时间从事持续改进与训练 建立并使用TQM的支援体系 通常使用设计时用的TQM工具 持续执行训练计划 管理者提出问题得到建议作出决定 与品质有关员工的激励 统计的制程用于减少变异 对顾客回馈态度积极改进抱怨2 长期目的与短期目的取得平衡 设置指导委员会 了解顾客需要和期望 编制好训练计划 管理者提出建议征求问题并作出决定 采用员工的有效提案计划 制造中采用统计的制程管制了解顾客对公司的评价1 品质管理的传统方法：以检验为主，而非预防；品质越好=成本越高；报废与重复的活动多只在制造部门有品质管理；目标管理在各部门应用不

26、当；统计的制程管制（仅供举例，并非所有公司适用） 五、 美国TQM主要包括以下一些内容：1、 专注于顾客需要2、 持续不断的改进品质3、 高阶管理者负责品质4、 公司所有层级人员均接受过品质管理训练5、 全员参与6、 将品质改进应用到业务过程7、 在结构基础上进行标准规划以取代经验法则 8、 用自主管制，自主工作小组等方式取代泰勒制度9、 将品质目标纳入企业计划，将目标展开转化成行动 六、 日本CWQC（全集团公司品质管制）的主要内容：1、 品质保证体系（源流管理、后工程是顾客）2、 品质成本体系（预防成本、评价、失败成本）3、 过程品质管制体系（过程解析）4、 原材料管理体系（采购管理、委外

27、管理）5、 新产品开发体系（体系建立）6、 标准化体系（技术储蓄、积累）7、 日常要项管理体系（组织明确、权责清晰）8、 方针管理（方针、目标、对策）9、 机能别管理（横向管理）10、 CWQC组织经营（部门别管理、机能别管理）11、 教育训练体系（品质文化同一、人才培育）全面质量管理TQM是最早起源于于50 年代的一种管理途径，从80 年代初期开始逐步地变得非常普及了。全面质量是对公司努力提供能够满足客户需要的产品和服务的文化、态度和组织的一种描述。这种文化对公司运营中的各个方面都提出了质量的要求，从一开始就要正确地运作，从根本上杜绝过失和浪费。     为了能

28、够成功地实施全面质量管理TQM，公司必须关注以下八个关键要素: 1、道德规范 2、 诚实 3、信任 4、培训 5、团队协作 6、领导 7、赏识 8、沟通 本文就要解释全面质量管理TQM所包含的这八个要素。     关键要素     全面质量管理TQM被描述成为在领导、设计、规划和主动改善背后关注质量的驱动力的哲学。因此，全面质量管理TQM需要这八个关键要素的帮助，这些要素可以根据他们的功能划分为以下四类： I根基它包括：道德规范、诚实和信任。 II.  建筑砖它包括：培训、团队协作和领导。 III粘合剂水泥它包括：沟通。 I

29、V屋顶它包括：赏识。       I根基     全面质量管理TQM 是在道德规范、诚实和信任的基础上构建起来的，它提倡开放性、公正和真诚，允许每一个人介入到其中，这是打开全面质量管理TQM最终潜力的关键。这三个要素是在一起发挥作用的，但是，各个要素都对全面质量管理TQM概念起到不同的作用。 1、            道德规范道德规范在任何情况下都是与好和坏有关系的一个原则，它是由公司道德规范和个人道德规范组成的两

30、面体。公司道德规范构建了一个所有员工在他们的工作表现中都要遵守执行的商业品行规范的概述。个人道德规范则包括个人的正确和错误。 2、            诚实诚实意味着正直、道德、价值、公平和对事实、真诚的忠诚。它的特点是（内部或外部的）客户所希望和应该接受的产品和服务。人们知道诚实的反义词是狡诈。全面质量管理TQM是不可能在一个欺诈的环境中运作的。 3、           

31、 信任信任是诚实和道德规范行为的副产品。如果没有信任，全面质量管理TQM的架构是无法建立起来的。信任鼓励所有的成员的全面参与，它允许可以鼓励主人公自豪感的授权以及鼓励承诺。信任允许在公司、促进独立冒险能够保证持续发展的适当水平上制定政策，帮助确保评测的标准集中于流程的改善。信任是确保客户满意的根本，因此，信任为全面质量管理TQM创建了一个必要的合作环境。 II.建筑砖 基于可靠的信任、道德规范和诚实，建筑砖成为到达屋顶赏识的基础。它包括： 4、            培训培训对于提高员

32、工的生产率是非常重要的。监督员只单一在他们的部门内对全面质量管理TQM的实施负责，并向他们的员工传授全面质量管理TQM的哲学体系。培训员工需要具备沟通的技巧，在团队内行使职责、解决问题、制定决策、工作经营效果分析和改善、公司经济学和技术技巧的能力。在全面质量管理TQM创建和形成的初期阶段，员工应该得到相应的培训，以成为公司的有效员工。 5、            团队合作为了能够在商业方面获得成功，团队合作对于全面质量管理来说也是一个关键的因素。利用团队的优势，公司的业务将会得到更快和

33、更好的问题解决方案，团队也能在实施进程和运营过程中提供更为持久的效能提升。在团对内部，当有问题可能发生的时候人们对于提出问题会感到更为自然，同时也可以从其它的合作伙伴处获得解决方案并投入到始建盅。实施全面质量管理TQM的组织主要采取三种团队类型： A           质量改进小组或质量优秀小组（Qua ity Improvement Teams or Exce ence Teams ，简称QITS）。这些小组是为了处理那些会经常发生的具体问题而成立的临时小组，它们的设立时间通常为3到12个月

34、。 B           问题解决小组（Prob em So ving Teams ，简称PSTs）。这些小组是为了处理一些特定问题并辨别和克服导致这些问题原因而成立的临时性小组。它们通常会设立1星期到3个月。 C          普通工作小组（Natura Work Teams ，简称NWTs）这些小组由一些承担工作任务和责任的熟练员工形成的小团体组成。这些小组使用诸如员工介入小组、自我管理小组和质量

35、循环的概念，这些小组通常在1个星期内会有1到2个小时的共同工作时间。 6、            领导领导可能是全面质量管理TQM中最为重要的因素了，它会出现在组织中的任何一个地方。全面质量管理TQM的领导素质要求经理人能够提供出让所有下属都能够理解的鼓舞人心的战略决策，在指导下属的过程中逐渐灌输价值观。为了能够使全面质量管理TQM在公司运营中获得成功，监督员必须能够引导自己的员工。监督员必须能够理解全面质量管理TQM、信任它，并且能够通过自己在全面质量管理TQM的日常实践中向自己的下属展示自己的信念和应该承担的义务。监督员要确信全面质量管理的战略、哲学、价值和目标能够在组织内全面得到贯彻，为组织指明一个集中、清晰的方向。全面质量管理TQM中重要的一点是能够得到高层管理人员的推介和引导。 III.粘合剂水泥 7、