从“四季三黄软胶囊”成功招商谈制药企业招商管理

1、从“四季三黄软胶囊”成功招商谈制药企业招商管理 hc360慧聪网2003-09-29 18:40:37 从元月8日第一次招商提案诞生，到3月22号招商工作全部结束；从上海药交会特约经销商隆重"授牌"仪式，到4月10日首批货款2600余万元安然入帐；短短80天时间,东盛人大胆创新，以成功的招商策划与招商执行，给这个寒意料峭的早春增添了一抹绚丽的色彩，也给我们带来了许多启示：创新，是企业发展的灵魂；同其它事物一样，招商，也自有其规律可寻 特邀嘉宾： 关 平先生 ( 陕西东盛医药有限公司常务副总经理 ) 段炬红女士 ( 哈慈股份有限公司董事，原哈慈药业公司总经理 ) 主 持 人：

2、 江 燕女士（群英顾问事业发展总监，医药经理人主任记者） "变化意味着新生"江：关总您好。我们关注到，从2月4日起，东盛"四季三黄软胶囊"的整版招商广告多次见诸于报端；紧接着，在不久前上海第35届全国新特药品交易会上，东盛又声势咄人，对36家"四季三黄软胶囊"特约经销商隆重举行"授牌仪式"，引起了药业人士的广泛关注。关总，作为本次招商项目的总策划与总指挥，可否先请您介绍一下，这次招商的战绩与成果？ 关：招商广告发布后，在不到1个月的时间内，竞标者100余家。按照终端渗透能力、配送能力、渠道覆盖力等既定标准，我们在2

3、9个省区遴选出36家经销商，承担了近2个亿的年销售任务；截止4月10日，36家经销商的首批货款2600万元全部入帐，招商工作圆满地获得阶段性成功。 我个人感受，本次招商对于东盛最有意义之处，就是在招来既定资质经销商的同时，带来了结算方式的根本改变。因为对于一个企业而言，如果有了结算方式的改变，可以做到"先款后货"，实际上就掌握了销售的主控权。 我们知道，无论食品、化妆品、家电等消费品实行的多是一口报价，与经销商现款结算。而长期以来，医药企业有一个不同于其它行业的做法，就是按扣率"赊销"，先给批价，然后倒推出供货价格，进行"赊销"。为此

4、，应收帐、三角帐使很多工业企业陷入"剪不断，理还乱"的窘境。 不久前，我们关注到，由保健品、OTC产品开始，一些企业通过招商开始慢慢在改变这种销售模式，收到效益。此次我们也结合制药企业的特点做了个尝试，获得了成功。 江：这是不是意味着，通过这种尝试与过渡，"现款结算"的模式渐渐会演变为我们制药业通行的方法？ 关：我个人体会，这对于工业企业应该是一个努力的方向。同时，长期以来，商家必须承担的很多责任由于过去没有去做，致使其功能萎缩，而"现款结算"的方式，则能充分激活商家的能量与能动性，使其在承担更多的责任中，获得更好的竞争力，更好的发展

5、。 江：东盛科技是一家销售10余亿、已拥有五六个大品牌的企业，那么，为什么"四季三黄软胶囊"本次会选择"通过专业媒体公开招商"之模式？而没有使用其它品牌已经建成的老渠道？ 关：上面我已提到，按照我们许多制药企业做新产品的惯例，一般来讲，大多数企业只做一件事，就是："找商"并"赊销"，把货放在商业那里，我们制造空中广告的声势，然后我们的地面队伍去推广。在这样传统的模式下，我们把货放在商业那里，通过他的渠道，最终，事情还是我们自己来做，还是靠我们自己进行终端的运作与广告的拉动，来带动产品向消费者的流动。这已经为我们工业

6、企业所习惯。 但是，我们已进入这样一个快速变化的时代，医药工业企业走到今天，如果你还是没有新的概念，还按照原来的老路走，如果你现在不去捕捉任何变化，不去变革与创新，不去拿出新的东西来，某种意义上，就等于死亡。记得上期医药经理人中，你曾推荐过一本书叫谁动了我的奶酪："越早放弃旧奶酪，你就会越早享用到新的奶酪"。我的想法首先是："创新是企业的灵魂，变化意味着新生"。 对于工业企业，我们常说的是，向管理要效益、向生产要效益，那么，为什么不可以向通路要效益？关键是，你敢不敢去想，敢不敢去做，这才是最根本之处 。 我们这件事做得很快，从元月8号第一个提案诞生、到招

7、商政策制定、再到3月22号招商结束；只用了50天的时间。坦率地说，现在看，在政策里面还有一些问题，因为招商这种模式当时我们没有人懂，也没有人明白，我也不明白。但是，"马蹄声声催人紧"，既然同样需要投入大量的广告，既然同样需要投入相当的终端推广人力，既然什么投入都不会少；那么，为什么不可以尝试一种新的与商业合作的方式？我在想，我天天在想，我去市场上看这件事，也和别的人在谈这件事。一个偶然的机会，我在群英顾问结识了具有极为丰富招商经验的段炬红女士，记得是在元旦前的一个晚上，当时很晚了，已经是十点多钟，我约了她向她请教，是她的建议与大力支持，坚定了我的决心，伴我迅速起草完成了招商

8、方案。 江：有朋友曾建议群英顾问挂匾一幅："谈笑皆鸿儒，往来无白丁"。看起来，您与段总的结识可谓是"天意"，英雄相见正逢时。 关：的确。任何事情都有契机，都有一个切入点。东盛本次招商项目很幸运，可谓是赶上了"天时，地利，人和"。 首先，"四季三黄软胶囊"是一个新品种，我们是为一个新上市的品种单独制定了一个新的政策，单独用一种模式来运作。而不是对于如"白加黑"这样的老品种，在全国已经有了好几百家商业。如果去招商，招不上的商业怎么办？"请神容易送神难"，一关户就意味着一笔死帐，这

9、是长期以来工业企业面临的一个困惑。 其次，"四季三黄软胶囊"是一个极有特点的品种-定位于 "上火"市场。这个市场有四五十个亿的水平，但是，目前上火的产品是一个怎样的一个状态？品种特别多，但就是没有一个全国性品牌，就是没人在全国的媒体"说话"。我说感冒药，你很可能说出10种品牌来，但是说"上火了祛火"，大家都很熟悉，但可能就是说不上1个全国性的品牌名。可谓是"寂静的媒介环境，需要大手笔投入；诺大的市场空间，需要强势领导品?quot;。这当然就给我们这个产品提供了这样的一个空间；就给既富有融资实力又富有OTC

10、成功操作经验的东盛提供了这么一个机会，因为我们已通过几个拳头品牌在业界、在商业建立了影响与信誉。 其三，我们拥有东盛年轻的决策层对这件事的认可，以及他们要做这件事的决心。如果得不到决策层的认可，你再有好的想法，再好的方法，都不行，所以必须首先得到决策层的认可。提案过后，马上就是你招商方案的问题。里面有太多太多与我们以往不太相同的东西：怎么让你的队伍去做？怎么让商业来竞标？怎么样在每个区域快速地找到我们想要的经销商？这些都是我们面临的问题。经销条款该怎么做？万一某地没有人来应招，你下一步的策略该怎么办？区域内有三五家竞标打破头，你又该怎么做？这些都是我们在招商前曾考虑到的种种问题。这里面还有一点

11、挑战，就是如何通过招商招来富有资质的经销商？我们的招商到底是要招什么样的商业？以往东盛都是与传统国有大型的医药商业来做，如果你招来的商业客户不够资质，会不会与东盛的策略与方向有偏离？ 在思考与抉择中，十分幸运的是，我再次得到了公司决策层在关键时刻坚定的支持。 "双赢"是基础江：关总，方才您所提到的问题可能是所有企业都十分关注的，就是招商到底要招什么样的客户？这些客户又为什么愿意选择我们？ 关：我个人体会，招商如若获得成功，一定要锁定一个目标：就是建立工商"双赢"的关系。 商业里面，有很多力量。国家主渠道有一级、二级站，其中一支主力，就是我们国家的二级站，

12、现在通过兼并重组之后，重新崛起，比如广州市医药公司、上海医药站等。还有一批近年来从业外冲进医药行业的商业，比如说湖北的九州通，比如说哈尔滨的龙卫、鸿鹏，吉林的多邦，等等。股份制之后，已具有相当实力。对我们来说，我们要选择什么样的商业？在此之前，我们需要有个商定。 我们的经验：我们所要的商业，第一，他必须有深厚的终端基础。如果没有深厚的终端基础，他怎么去销售他的产品，而且是纯销。这对于一个医药公司来讲，应该是首要的因素。第二，快捷的配送系统。我们国家的连锁药店还没有达到那种程度，没有一个公司可以垄断一个省的连锁店，这样的话，你可能会卖到别人的连锁店，会卖到其它城市的连锁店。没有快速的配送系统，你

13、就没有办法来操纵这些产品。第三，就是你要有很好的调拨网络，就是你跟其它商业的关系怎么样。你拿到这个产品，你可不可以把它卖给你下游的商家。因为终端只是一方面，你覆盖不了整个市场。这三点是商业必须具备的因素。我们在考核商业的时候，主要也是看这三点。 那么，拥有以上资质的商业企业为什么又选择了东盛呢，也是三点：第一，如前说到，他需要一个很好的品种。无论什么商业，即使你自身条件再好，你也需要卖一个好的品种。所谓相得益彰，对不对？其二，你光有好的品种还不行，经营品种可以是一手拿货、二手拿货，或三手拿货，但假如你是二手三手拿货，就得不到工业公司的支持与配合。所以你必须与工业企业有第一手的密切的关系，也就是

14、说，能得到厂家提供配套的服务。厂家会给谁这样的服务呢？给我们的一级商，给直接与我们发生业务关系的客户。其三，这次招商我们基本是一省一家独家经销。独家经销就意味着垄断，垄断就意味着利润。这时候商业愿意竞标，是因为招商可以带给他的丰厚的利润。现在有很多公司在卖一些著名企业产品的时候赚不着钱，什么原因，就是因为他们开户太多、冲窜货太多。一旦商业拿价格来拼的话，那就是白吆喝，只赚了吆喝钱。假如他卖很多产品都不挣钱，而卖我们的产品可以保证他的利润，为什么他不做？ 以上六个方面思考与整理清楚后，就奠定了一个工商"双赢"的基础。 江：看起来，一个好的商业需要一个好的品种来支持，一个好的品

15、种也需要一个好的商家来支持。为达成"双赢"以保障本次项目的成功，在本次的招商中，您是如何处理新招商业与原有产品渠道的关系的？ 关：我的建议，如果你要拿出新产品来招商，脱离你现有的经销商，对招商品种来讲是一种保护和落实。为什么？假如你拿现有的产品去招商的话，他就会拿你原有的产品跟你说话。这样，必然会导致整个招商活动的变形。为什么可行呢？因为在每一个区域并不只一家做的好，一定有二三家都不错，我们就有空间去选择。当然，我们所选择的主要还是一些国有商业，如二级站经销商。由于我们既定的招商策略与招商方案，我们没有开竞标会，没有公开竞标，因为公开竞标会将阻挡不了不符合资质的企业竞标。我

16、们采用的是，由各区域地区经理率队，配合招商广告，按照我们既定的策略与目标遴选出候选商业，然后一家一家去谈，最后谈成了三十六家经销商，基本上是每个省只有一家，有个别的省份承担不了，是由两家来承担全省的任务。 江：招商信息的发布也一定是一件十分技巧的事，东盛本轮招商是如何发布信息的？ 关：招商如果要做得大，需要通过媒体发布招商信息。其实招商不是一种全新的概念，大家也常常在中国医药报、医药经济报看到豆腐块式的招商广告，但是，这样的广告一定不是面向全国大的商业。东盛的招商广告则选择的是：连续在中国医药报、医药经济报发布整版招商广告，广告设计直奔主题，简单明了的四个字：上市 招商。一上来就是气势如虹。当

17、然在这里面，我们简单展示了一下我们产品，一个跳水女将矫健入水的形象。 另外，内部招商信息的发布-招商前的内部培训动员会，也是成功链条中非常重要的环节。2月25日，我们花了一个下午来讲谁动了我的奶酪，与各区域经理沟通了招商的概念、我们的运作方式、以及对商业企业的要求、对地区经理的要求。最终落脚在给大家一个信心的鼓舞：有信心，大家自然会做得好；有信心，商业才会有激情。事实是，由于商业积极性的增加，现在我们的产品一直处在供不应求状态，要匀着劲发货。 招商体会一二三江：业内也曾有著名的大型企业招商，但遭遇了失败，说明招商中也一定有很多规律可循，关总，通过本次招商，想必您体会一定良多？ 关：第一，不打无

18、准备之仗。如果你已经把这个产品研究得很透彻了，对市场有了很大的掌握，并且在消费者的拉动与地面部队的推动的两个方面都准备好了，才可以招。准备不好的话，千万不要招。因为招商不招商，毕竟只是一个通路操作模式的改变，并不能决定你的产品在终端卖得好不好，最终产品的销售能不能实现。所以，招商后其实仍然面临很大风险，如果你的产品卖不出去，三个月后，你就会遭遇你的经销?quot;退货还钱"。如果是原有的一级商的话，还要扣其它产品的货款。 其二，抓住重点，系统思考，认真书写你的招商指导书与经销协议。我用了一个礼拜的时间准备招商指导书，因为写这个东西的目标是要向商业介绍这个项目，并给商业以鼓舞。首先就需

19、要摸透你自己的产品，然后需要说明我们到底会怎样运作，帮助商业做一些盈利预测与分析。经销协议也是招商中一个非常重要的部分。比如说：铺货率的要求、首批货款的要求、最低价格的要求、跨区域销售的惩罚条款、销售奖励等等，所有你所最关注的事，都要体现在协议中。 其三，从意识上必须明确，招商完成只是销售的开始，并不是销售的结束。如何来维护这个品牌？我觉得还是要由我们工业企业来做，并且在前期可能需要比非招商品种更大力度的投入。因为以前我们把产品卖出去以后，二三个月以后才能收回成本。现在则是提前三个月拿回来现金，企业理应会有更多一点的时间来做这方面的事情，既为了保证商业的利益与信心，也为了招商产品可以快速地占领

20、市场。我们这个产品今年计划有近1个亿的线上、线下的投入，线上我指的是大众媒体、广告、电视、报纸等，线下我指的是POP、路牌等。并已委托全球著名的4A广告公司来进行专业的品牌管理。 江：能不能谈谈本次招商运作中，您记忆最为深刻的一件事？ 关：记忆最深的事，可谓我们在上海药交会上举办的"特约经销商授牌仪式"。当时在浦东香格里拉饭店，我们与三十六个经销商共同签了一个上海约定。为此，医药经济报关于药交会报道中多次对我们这次"秀满全场"的活动赞誉有加。活动的内容是这样：为了经销商的共同利益，为了这个品牌的维护，我们与36家经销商一起共同约定了两件事：第一，就是不准

21、跨区销售，第二，就是不准低价销售，所有的经销商都认为为了保证自己的利益而必须执行。我们还非常生动形象地做了一个"造型马"，上面写到："马上签，马上赢，共守约定，共创双赢"，并由所有经销商代表排着队在上面郑重地签上了自己的名字。整个授牌仪式从形式、从流程，都可以与外资企业的大型活动媲美，可谓是十分出彩。 "V26减肥沙淇晶"的故事（告别了关平先生，记者与资深招商专家段矩红女士相约在群英顾问的会议室） 江：非常高兴见到您段总，久闻中国营销十大经典案例-"V26减肥沙淇晶"的身后站着一位优秀的女士，能不能先请您谈谈&qu

22、ot;V26减肥沙淇晶"成功招商的故事？ 段：大家好，很高兴有机会与大家交流。留在记忆中的故事很多，记忆最为深刻的还是1998年9月20日，我们在上海波特曼举行的"V26减肥沙淇晶"全国经销权拍卖会。 当时拍卖会现场的气氛非常热烈，经销商对于企业和产品的信任和对于合作的热切心情非常感人。每个人都会情不自禁将自己融入这个大市场、大网络、大计划、大合作当中。经销商踊跃竞拍全国各省、直辖市的独家经销权，他们在现场不停的思考、不停的计算：我的公司还能不能拿出更好的合作条件去竞争经销权。有一些公司代表被竞争对手淘汰出局后眼睛都湿润了 这次招商会获得了中国经营报评选的1999

23、中国营销十大经典案例之首。在该产品上市前，就得到经销商的首批预付货款4560万元；并在全国30个省、直辖市、自治区，选定了资金实力、渠道覆盖力、营销管理能力很强的代理商队伍，同时上市第一年在无一分钱应收帐款的情况下，销售额超过2亿元。实现了哈慈股份公司由医疗器械行业向保健品行业的成功转型。 江：我知道作为资深的招商专家，您在哈慈期间曾多次组织产品的招商活动，并且您目前也正在为数家制药企业担任招商顾问，能不能请您介绍一下目前医药保健品药企业的招商现况？段：在我所曾服务的企业中，经历过哈慈五行针、V26减肥沙淇晶、哈慈驱虫消食片、健儿三宝、逍遥津、康复快等众多药品、保健食品、医疗器械、营养食品的招

24、商。参与其它兄弟公司招商的案例也很多，涉及到众多不同行业、不同资质的企业。 医药保健品行业比较典型的招商案例，大致可以分成以下几种类型：第一，如东盛科技为上市新产品"四季三黄软胶囊"实施的招商、重庆太极的"曲美"招商，都是很典型的大型企业、品牌企业，新产品上市成功招商的案例；第二，哈慈的V26减肥沙淇晶和哈慈驱虫消食片，是哈慈从医疗器械行业，快速进入保健食品行业、医药行业的里程碑，是品牌企业通过招商完成行业成功转型的典型案例；第三，区域市场运作成功的产品，面临着把区域品牌迅速发展为全国知名品牌的任务，通过有效招商达成这一目标；第四，企业对已经上市的产品进

25、行市场战略调整，这种招商活动比较有挑战性，一定要计划周密，实施得当，否则新天地没有创造出来的时候，原有的旧河山可能已经拱手让人了；第五，产品研发能力强，有品种，但企业经济实力或终端拓展能力较弱的公司，通过调动经销商的资金、网络、队伍和他们在区域市场的营销能力，达成双赢。目前，作为群英顾问专家小组的成员，我正为一家大型的制药企业新产品上市通路建设担任顾问。在我参与这项工作之前，该公司已经投入大量的人力、物力，依靠自己企业的力量，运行了近半年的时间。这个项目企业很重视，投资很大、也汇集了公司的一批精英来运作。但是由于对通过招商建设通路的一些基本认识模糊，简单的认为招商就是招募经销商，促成合作的过程

26、，把全部的注意力集中在系统工作中的一环，所以随着工作的深入，他们发现棘手的问题越来越多，有些地区根据他们制定的招商政策和方法，找到合适的代理商很困难，拖延了产品上市的整体时间；更为严重的是，部分找到代理商的地区，他们发现公司的市场策略无法有效实施，也无法处理好企业、代理商之间的长短期利益关系。在这种情况下，我参与了他们工作，目前进展的比较顺利，但是企业前期为了招商投入的大量资金和资源，是一种让人心痛的浪费。而且在一些必需的调整面前，出现了许多衔接上的难题，这些原本都是可以避免的。招商也有规律 江：如此看来，很多企业对于通过招商建设通路的概念比较模糊，对于招商方案的设计也缺乏经验，那么，作为招商

27、行动的第一个环节，在招商方案的设计与经销协议的拟定中，企业通常对于哪些事项应给予特别的注意呢？段：设计招商方案的核心原则有两条，一是整合企业与经销商的资源，实现优势互补；二是根据企业、产品、消费者、竞争和其他市场因素设计个性化招商方案。在拟定经销协议的时候，企业应该尤为注意对以下几个方面进行约定：其一，终端建设方面的条款，如铺市率及进度的要求；陈列、卖场生动化的要求；其二，销售信息方面的约定，如规范的报表系统；其三，建立产品专营小组的约定；其四,对品牌管理、市场管理、销售管理的约定；其五,对经销商实施支持的约定；其六，何种情况下企业可以发展新经销商进入市场，以发展不达标区域业务的约定等等。江：

28、招商方案的发布通常有哪些方式？各有什么优缺点？ 段：招商方案的发布方式很多，专业媒体发布，如中国医药报、医药经济报、中国经营报等；大众媒体发布如电视、地方性晚报等；对目标经销商直邮招商广告；招商人员介绍及召开招商说明会等各种形式。但总体来讲，媒介招商的优势越来越弱，而制定经销商遴选标准，配合专业媒体广告，通过人员"找商"来锁定目标经销商，促成合作的方式，成本既低，针对性又强，而且选定的经销商与企业的既定标准也会更为一致。 江：通常大企业在招商时，会十分关注经销商的资质，那么，如何寻找你的代理商并对您的代理商进行资质评估？ 段：首先，根据通路建设整体方案中对于经销商资质的要求

29、，列明评估项目、标准及权重，在每个招商单位区域中对整个医药保健品商业的"生态圈"进行调查，锁定目标经销商，进行招商洽谈。 其次，锁定目标经销商的标准中，企业一定要注重评估"经销商对这项合作促成的愿望是否强烈，经销商是否会把这个项目列为所有项目中的重点。"而不是仅仅关注它的综合实力。 第三，在洽谈的过程中，要关注那些我们在招商谈判中流失的经销商，我们要清楚无法达成合作的关键因素在哪里，这不但对招商本身有意义，对未来的通路建设和管理都很重要。 代理商资质评估的标准是与通路策略密切相关的，不同的企业资源会制定出不同的标准或不同的项目权重，以满足不同企业对经销商

30、拥有资源的不同需求；评估方法主要是基层招商人员，按经销商评估量表中的规定项目填报和打分，公司招商小组的成员及内外部专家进行联评后，对重点客户由招商经理进行二次考察后确定。 对于大企业而言，严格按照标准来筛选，不能为追逐短期利益而降低标准中的要项，是选择到既定资质经销商的关键。 江：招商中如何对代理商承诺的销售任务实施控制？如何对冲货、串货现象实施控制？ 段：对于销售任务适时监控，主要是通过建立一套科学、系统的营销管理体系来实现。招商，并不是选择、说服经销商与我们合作就万事大吉了，更为关键的是对经销商的激励、评估、支持与调整。这是确保健康合作以及完成企业销售目标的关键。在营销系统内企业要建立起一

31、套适合企业现阶段发展要求的经销商管理系统，经销商档案部分的内容应包括客户资料卡、客户信用卡，客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商（零售商）意见卡、客户策略卡等。作为对客户、对市场的管理手段和管理工具。经销商档案应该从总经销商，扩大到所有分销商，建立全面的二批和零售商档案，并逐步从上游到下游全面完善，使企业的管理幅度逐步从分销商向消费者，即最终用户延伸。 对串货、冲货实施控制的方法有很多，主要有通过地区独家经销在产品上形成差异；企业不搞短期行为，出台一些与经销商共同承担市场风险的政策；执行严格的价格制度和合理的过程返利，少采用销量

32、返利；设定现实的营销目标；推出的阶段性促销政策不失控，不搞巨奖战术；企业与经销商保持良好的长期合作的战略伙伴关系，建立经销商的忠诚度；法律手段调控；惩罚条款；降低对违纪经销商的市场支持；通过组建经销商联盟，使经销商互相监督和实施奖惩，与企业共同管理市场，或者让经销商自己组织管理市场，等等。江：招商后，企业通常如何评估招商的成绩与效果？ 段：评估近期效果的主要指标是：目标区域招商的成功率（数量）、招募的经销商符合遴选标准率（质量）、全年销售指标的落实情况、首批进货款到位、终端建设一期指标完成情况等。 江：招商之后，如何对经销商队伍给予扎实的支持与管理？如何维护市场的长期发展？ 段：关于招商最大的一个误区就是经销商招到了，就成功了