某IT公司的绩效管理案例分析

1、某 IT 公司的绩效管理某 IT 公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果，但市 场部经理林茹对人力资源部说 “我一直都给部门的员工做了绩效考核， 但压在文 件夹里没有交给人力资源部， 是因为交不交， 没什么差异时， 人力资源部经理 孙艳感到无比的为难。“公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情， 这次与市场部经理的冲 突只是一个再普通不过的个案。孙艳对此感到束手无策， “绩效管理该怎么进 展呢？是不是设定了考核目标、 并据此对员工进展评估， 就算是完成了绩效管理 呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。其实，在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙

2、艳 说，为了更好地实施绩效管理， 林茹特地和她单独沟通过几次， 就目标分解、 KPI 的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。实施半年后，林茹特意找到孙艳， 告诉她说， 绩效管理的实施效果还是非常 明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比拟尊重她了，因为她握有对员工绩 效的审判权'。孙艳说。考核实施 2 个季度后，孙艳开场发现， 绩效考核结果的回收不再像以前那么 顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。孙艳私下调查发现， 仅仅一年时间不到， 中层管理人员好似都对绩效考核失 去了新鲜感似的， 只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、 帮助员工

3、 设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然 后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。孙艳与高层讨论后， 决定将考核结果与薪酬鼓励机制挂钩。 在这一决策公布 后，用孙艳的话说，是“全民重视绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对 绩效目标的设定非常重视， 会与部门经理博弈， 努力解释各种各样的困难， 试图 让部门经理减轻自己的工作任务。 而部门经理也学会了责任分担， 把部门的目标 分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。这种让孙艳冲动的情形仅仅维持了不到 2 个季度，又发生了改变。林茹向孙 艳抱怨说， 她已经成了绩效考核的 “奴隶，

4、每个月花在绩效考核方面的时间太 多了，根本无法专注于自己的职责工作。由于考核结果是与部门的业务目标挂钩的，中层管理人员高度关注业务指 标，花费大量时间研究如何保证业绩指标的全盘分解。 林茹所在市场部， 就规定 文案人员每月必须完成的稿件数字、 媒介人员必须完成的每月的发稿数量、 市场 开拓人员必须达成多少家意向性合作伙伴市场部有 13名员工，如此分解下 来，并说服下属员工都承受这些指标，工作量可想而知。但更重要的是，指标分解后，管理人员只看完成结果，并不重视过程管理， 绩效管理和日常管理就人为地割裂开来。 而真正到绩效评估时， 林茹却不得不考 虑“平衡的问题。“平时的信息与数据都是由部门经理负

5、责收集的，绩效沟通 就免不了成为员工与部门经理之间的结果博弈战。 林茹对此颇有怨言， 她认为， 做这样的绩效考核，纯粹是给她增加管理负担。“他们把绩效考核当成了一个与员工薪酬挂钩的管理任务， 绩效管理沦为下 指标、考核和发奖金的代名词。孙艳对此感到束手无策。在中层管理人员的一片怨言下， 总经理决定取消考核结果与薪酬鼓励机制挂 钩的制度。孙艳对此非常茫然， “我知道，这次的改变必然会冲击绩效管理的效 果，而且很难再扭回来了。孙艳的担忧很快就变成为现实。 不到二个月， 绩效考核又回到 “设定目标 填写表格签字交表的形式。 “我印象最深的是，上个月，我找林茹要市场 部的考核结果时， 她上午交代部门员

6、工完成， 下午就全部评完把结果给我了。 慢慢地，公司内部开场有员工在讨论：绩效考核啥用都没有，就HR积极地在做，这样一个给中层管理人员和员工都带来额外工作负担的事情， 是否还在存 续的必要？孙艳为自己的工作感到不值。 “但我却不知道如何挽救已经濒临即将 真正成为工作负担的绩效管理。问题：请分析案例，在此 IT 公司推行绩效管理过程中，有哪些问题存在？你的 建议是什么？案例中， IT 公司在推行绩效管理过程中出现的问题主要有以下几点一、公司的各部门经理对绩效考核没有热情， 甚至是不予以重视， 致使员工 们对人力资源部的绩效考核这一工作产生了可有可无的无所谓态度， 行动上不积 极配合。二、考核结果

7、与薪酬鼓励机制挂钩之后， 部门经理与员工对绩效的认识走进 了另一个误区， 绩效管理沦为发奖金的代言词， 员工为能到达绩效指标而不断要 求减轻工作量， 经理为分配责任而一直研究如何分解业务指标， 绩效考核的辅助 作用和完本钱职工作已经本末倒置， 不管是经理还是员工都陷入被指标所奴役的 怪圈中，绩效考核反而成为了一种负担。三、完成任务式的应付心态普遍存在。 从部门经理到员工， 大家对绩效考核 工作都形式化处理，“设定目标填写表格签字交表，让考核工作根本无 法获得最真实的信息，达不到预期想要的结果。之所以产生这些问题最主要的原因在于部门经理和员工并未清楚地认识到 绩效考核的重要性，更甚者或许连绩效考

8、核的概念和内容是什么都不清楚。 而 只有告诉他们自己所做的绩效考核对自己所负有的责任与影响时， 大家才会对绩 效考核报为热情， 并对自己的奉献水平有一个更好的理解， 才能保证绩效考核工 作得以正常有序的进展。 其次，人力资源部在进展绩效考核的过程中都是一味的 在回收信息， 而没有对结果进展反应， 双方之间没有互动， 被考核者很容易处在 一种被动的状态，自然对考核工作无法抱以热情的态度。针对以上分析的原因，我们提出了以下几点建议。一、领导支持。绩效考核乃至绩效管理实际上都是与公司的战略目标等相结 合的，应予以重视。由高层领导出面提倡员工要重视绩效考核工作非常有必要， 领导重视了员工也比拟易承受，

9、 而领导的言行和倾向也往往是公司企业文化形成 的一个导向力量， 倘假设公司内部普遍形成了一种企业绩效文化价值观的话， 对 之后绩效考核工作很有利。二、制度完善。 即是指人力资源部要在考核过程其间不断指导与监视， 同时 也要从制度上完善，做到有章可循，并且注意和保持持续性。首先，对部门经理 与员工要做好宣传工作， 普及绩效考核制度的相关情况， 让他们认识到其重要性 与必要性， 改变他们之前对绩效考核工作无所谓的态度。 之后，在考核过程中不 时的进展监视， 适时且定期的对考核指标进展调整， 以防止部门中出现被指标所 奴役的情况。三、部门配合。在各部门经理了解了考核重要性的根底上积极配合人力资源 部的工作。 在考核过程中可以引入其他部门人作为部门考核评委， 组成绩效考核 评定小组，这样可以防止直接领导考核的偏差， 增加客观性与透明度。 于此同时， 在评定小组成员互相监视的过程中也能调动起部门经理们的热情和责任心。四、员工参与。这一点主要是强调人力资源部对绩效考核工作后续的一个反 应情况，将结果与员工进展沟通， 让他们及时了解功与失。 这样做除了是做到结 果公开奖罚透明化外， 还能很有效让员工参