我国人力资源管理外包存在的问题及对策文学理论

1、我国人力资源管理外包存在的问题及对策一、人力资源外包概述（一）定义（二）动因（三）内容二、人力资源外包基础理论（一）交易成本理论（二）核心竞争力理论（三）战略管理理论三、人力资源管理外包作用及在国内的应用四、我国人力资源管理外包业务开展存在的主要问题五、完善人力资源管理外包业务的对策1、摘要本文结合人力资源外包和供应链管理的相关理论，提出了人力资源项目外包的供应链模型，分析了人力资源管理项目外包供应商战略伙伴关系的特点，说明了这种战略伙伴关系对于合作 企业和供应链运作的重要作用，并阐述了如何构建人力资源项目 外包的企业间战略伙伴关系。关键词外包 供应链 人力资源项目外包 战略伙伴关系国内快速

2、发展的人力资源外包服务，为企业人力资源管理摆脱日常事务，聚焦战略发展提供了帮助。针对人力资源战略层面的外包合作关系研究，也逐渐进入了科研机构、企业管理者和人力资源专业机构的视野。一、人力资源外包和供应链理论1. 外包。外包一词最早出现于1982 年，但是它所代表的契约关系可以追述到16世纪到18世纪的对外分活制。在经历了外包概念的形成、发展、普及和流行三个阶段后， 外包这一概念已经被广泛接受并应用于管理实践中。但是在学术界，尚没有统一的外包定义。美国外包协会将外包定义为：“外包是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计”。外包管理过程一般可以

3、分为：企业外包决策、外包供应商的选择、项目执行、关系 管理及终止契约，目前的研究主要集中于企业外包决策和供应商选择两个方面，成果比较多，在此不再赘述。2. 人力资源外包。（1）人力资源外包定义。傅志明等人（2009）将人力资源外包定义为：“企业将一部分甚至全部人力资源管理职能委托给企业外的个人或组织完成”。本文所研究的人力资源项目外包需要企业与外包机构紧密合作才能达到理想的效果，因此本文对人力资源外包的定义为：“企业整合外包机构资源，替代或协助处理人力资源管理职能”。（2）人力资源外包的动因。 Charles等人（1999）通过访谈25个组织的人力资 源高管，确定出人力资源外包的宏观和微观动因

4、，其中微观动因又可以分为战术动因和战略动因。国内不少学者将人力资源外包的动因归结为相对的两个维度。王泼（2005）提出了推动因素和拉动因素。 赵利（2007）则将企业实施人力资源外包的动因分为内因和 外因。（3）人力资源外包决策。一般认为事务性工作，如员工考勤、人事档案、信息管理 等,可大规模外包；职能性工作，如招聘甄选、培训开发、薪酬管理、绩效评估、职业规 划等,可选择性外包；战略性工作，如人力资源计划制定、企业文化建设等，关系着企业战略的承接，需保留在公司内部。除以上分析外，许多学者建立了多维度的人力资源外包 决策模型。关培兰和胡志林（2003）从强化企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两

5、个维度建立人力资源外包决策模型。魏晓彤（2007）则将企业外包分为战略型外包、潜在型外包、经济型外包、活动型外包和服务型外包几种模式，并提出了相应的外包目标和措施。（4）人力资源外包流程管理。Charles等人通过分析访谈结果，总结出人力资源外包的流程为：确定外包决定、选择外包供应商并与之谈判、管理外包冲突、管理外包供应 商关系、监督和评估外包绩效。众多学者设计的人力资源外包流程都较好的关注了企业 内部对于变革的阻抗现象，但是均针对一次外包行为所设计，未考虑到外包合作的多次性。（5）人力资源外包供应商的选择指标。魏晓彤 （2007）认为需要从行业背景、能力架 构、企业文化和财务状况四个维度进行

6、考察。盛瑜（2006）则设计了价格、经验、水平、财务状况、名声、服务范围、服务质量信誉、企业兼容性、网络等9个指标。从指标设计上看，国内学者都将企业与外包供应商的企业文化融合度摆到了重要的位置。（6）人力资源外包的优势和风险。 人力资源外包给企业带来的最深刻的变革是在战略层面。人力资源外包可以促进企业流程再造和组织架构优化，集中资源发展核心业务，而人力资源部门的职能则向战略支持方向发展。技术层面上，企业可以整合外部专业机构的资源，在人力资源市场预测、甄选技术、测评技术、IT技术方面获得更为专业的支持。经济层面上，人力资源外包可降低企业人力资源管理成本，避免不必要的投资。人力资源外包过程中存在着

7、大量的风险，如信息安全风险、内部沟通风险、员工流 失风险、文化冲突风险、低于预期目标风险等。在风险的种类、形成原因、发生可能性、 危害程度等方面，国内外学者进了大量的研究。除了识别风险外，风险控制也是研究焦点 之一。3. 供应链管理。供应链管理可追溯到迈克尔？波特在其 竞争优势一书中提出的 价值链（Value Cha in）理论。但供应链管理的理论和方法并不是来源于学术研究，而是近年来企业商业环境和经营手段的剧烈变化,通过总结企业管理实践而形成的。其有关研究主要集中于生产领域，较少涉及服务领域。美国的供应链协会将供应链管理定义为：为了生产和提供最终产品，包括从供应商的供应商，到顾客的顾客的一切

8、努力。 供应链的 有关定义说明供应链管理是多企业、多职能和多部门的协同和管理，管理的对象是“链”上各个企业之间的合作和分工，以合理优化整个“链”上的物流、商流、资金流和信息流，提高整个供应链的竞争力。供应链管理表现出来的现实是供应商数量上的减少、合作时间的延长、合作深度和广度的加强和企业间的衔接日臻完善。达到这些效果，不仅仅是供应链上企业间 法律契约关系的存在，而且是企业间相互依赖和信任的结果。而通过双方的供应关系开发，建立供应链企业伙伴关系是可行的方案之一。二、人力资源项目外包的企业间关系外包理论和供应链管理理论都涉及企业间合作的问题，但侧重点不同。外包理论重点在于企业间合作的内容、范围与深

9、度，供应链管理理论重点在于供应链上企业间的合作关系。探讨外包中的人力资源项目外包的企业间关系，正是通过将二者融合来实现的。1. 人力资源项目外包。本文所说的人力资源项目外包是指：企业与外部专业机构合作,通过项目运作解决企业人力资源管理战略层面的职能问题，提升企业人力资源能力的商业模式。人力资源项目外包相比一般的外包和人力资源外包而言，具备以下六个特点:（1）企业组织和文化特点，以及人力资源管理系统的独特性是影响外包供应商选择和 项目运作的重要因素。（2）人力资源项目可以由企业人力资源部门进行，但是由于企业人员自身知识体系、经验积累、公信力等因素，以及项目结果不可逆性，开展与外部专业机 构的合作

10、不仅仅是为了效率的改善，也是防止出现改革倒车的现象。（3）人力资源项目外包并不会发生业务转移，而是内部人力资源人员与外部专业机构人员合作完成项目。（4）人力资源项目外包虽然涉及人力资源战略层面的职能，但是依然具有重复性，内容要求上呈现为螺旋上升状，并且实践证明，双发合作次数越多，时间越长,每次项目效果越好。（5）人力资源项目外包企业双方必须密切合作才能保证项目的质量，但是合作的次数和时间取决于双方的信任关系。2. 人力资源项目外包的 企业间战略伙伴关系。本文所说的人力资源项目外包的企业 间战略伙伴关系是指：企业和外部专业机构在较长时期内的共享信息、共担风险、相互信任的高度协调关系。具备以下六个

11、特点：（1）合作时间较长。至少应该完成三个及以上 的项目合作，一方面，因为企业与外部专业机构需要时间相互适应工作方式和工作文化，培养信任关系；另一方面，人力资源管理与企业 历史、文化具有强相关性，外部专业机构 需要时间去了解企业，提高人力资源项目外包绩效。（2）高度的信任关系。通过多次合作 和长时间的接触，彼此了解，相互建立了在契约层面、能力层面和意愿层面的信任关系 （李辉，李向阳，徐宣国，2007） 。（3）广泛的合作范围。具备战略伙伴关系的双方在人 力资源项目外包实施过程中可以进行更广范围的信息和资源共享，并且在项目之外，还需要开展交流与合作，因此在未来的人力资源项目外包竞标中，具有战略伙

12、伴关系的外部专业机构具备先发优势。（4）高度的协调性。合作双方在战略上保持高度一致，能够知 己知彼，预测对方下一步的战略走向，在项目外包实施过程中，在操作层面上充分沟通、 步调一致、配合恰当。（5）预期的合作效果。合作双方的充分了解，能够准确把握对方的 能力水平和需求，使得人力资源项目外包结果达到预期效果，同时由于经验积累和信息沟通充分，能够较好的降低实施费用，达到减少成本的目的。（6）高度的整合。较以往人 力资源项目外包的企业间关系而言，战略伙伴关系的企业之间能够实现更高层次的整合例如同步进行战略管理、项目参股、人员互派等。3. 人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的作用。人力资源项目外包供

13、应链中存在主要和次要关系之分，其中主要关系即指战略伙伴关系。如图1所示，由战略伙伴关系联系起来的供应链，便是所谓的“精细供应链”。战略合作伙伴相关企业是整个供应链的“减震器”或者“振荡器”，他们的良好合作，能够克服外界环境的冲击，但是他们的波动，可能影响到整个供应链的生存和运行效率。战略合作伙伴关系的企业在人力资源项目外包供应链中发挥着改善项目效果、降低项目成本、提高企业内部客户满意度、提高企业人力资源战略能力等作用。4. 人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的形成。人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是逐步建立，系统发展起来的，一方面需要企业有计划的开发战略伙伴关系 供应商，另一方面需要外部

14、专业机构有意识的配合。本文人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系形成模型由两条线索构成，一条是制度流程线索，即外包供应商的选择、评价、开发和关系评价，另一条是外包供应商的角色变化线索。5. 人力资源项目外包供应商的选择。此阶段有两个重点，一是寻找到适当数量的后备供应商；二是确定选拔标准。 寻找供应商方面，可以采用电话调查、 问卷调查、邀请演 示、其它客户访谈等方法，工作难度与项目外包内容和目标相关。确定了外包需求后，需要根据企业需求制订相应的选拔标准，选拔标准应该能够有效协调期望目标和项目预算。人力资源项目外包供应商的选择形式上可以采用招标的方式，考察方法可以使用AHP法。6. 人力资源项目外包

15、供应商的评价。在人力资源项目外包实施过程中，需要参考当初的选拔标准对外部专业机构进行阶段性评价，一方面是防范风险，保证项目目标的实现，另一方面通过考核，确认信任水平，判断是否能够将外部专业机构发展为战略合作伙伴。评价包括内部客户的评价、人力资源部的评价、外部专业机构自评、外部数据对标7. 人力资源项目外包供应商的开发。人力资源项目外包供应商的开发是指企业有针对性的培养它与外部专业机构的关系。通过供应商协调，改进双方合作效率；通过供应商开发,提高外部专业机构的服务能力。与供应商的关系管理一直是外包和供应链管理的重点之一。在形成了战略伙伴关系之后,仍然需要在维持关系和加深合作上不断努力。此时企业需

16、要定期评价合作关系，确定未来的供应商开发计划，或者在发现合作关系开始恶化并且不可逆转时，提前做好供应商更换的准备，尽量降低套牢效应，减少变更成本。综上所述，战略伙伴关系对于人力资源项目外包供应链的重要性显而易见，企业应该有计划的开发外包供应商，使之成为战略合作伙伴，并且企业和外部专业机构都需要关注战略伙伴关系的建立、维护和强化，最终实现双赢。参考文献：1 傅志明 高毅蓉 杜恒波：我国人力资源外包研究述评J. 管理学家（学术版）.20092 王 泼：人力资源管理外包的动因分析J.职业时空，20053 赵 利:人力资源管理外包的理论基础与动因分析J.科技管理研究，20074 关培兰 胡志林：人力资

17、源管理外包J.企业管理，20035 魏晓彤：价值链视角下的人力资源管理外包研究J.科技管理研究，2007年第5期6 盛 瑜:企业人力资源管理外包商的选择研究D.河北工业大学，20067 李辉李向阳徐宣国：基于信任的供应链伙伴关系维系管理方法研究J.管理工程学报.2007年第4期8 Charles R. G.，Stuart A. Y.，David A. G. Human Resource Ma nageme nt Outsourcing: The Make or Buy Decision J. The Academy of Management Executive, Vol. 13, No. 3

18、, 19992、许守扬（江苏省连云港东方农村合作银行） 摘要：本文通过人力资源外包的基本概念入手，分析了人力资源外包的发展现状和主要内容，着重指出人力资源外包业务中存在的主要问题，重点从人力资源市场的主体各方提出进一步发展人力资源外包业务的对策。关键词：人力资源外包问题和对策1人力资源管理外包的基本概念概述1.1人力资源外包管理的内涵人力资源外包管理简单而言，即指公司 委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。人力资源职能外包管理主要旨在降低成本和聚焦核心能力。企业把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等

19、工作外包给专业机构，而对其他一些涉及公司机密的职能依然会由企业内部的人力资源 丰富部门管理。1.2人力资源管理外包基本内容一般来说，人力资源管理的大部分职 能都可以外包。从目前人力资源管理的现状看可行的外包服务主要有以下几种：员工招聘。面对企业日趋复杂的人力资源需求，仅靠企业人力资源部门的自行招聘，很难为企业找到合适的员工。对于企业低层人员的招聘可由企业设定个性化的条件，委托专业中介机构代为招聘。 员工培训。企业人力资源开发的主要任务之一就是培训。实行外包后，员工培训设计方面的工作一般由专业培训公司来完成。优秀的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于人

20、力资源管理 的综合性专业知识、 经验和技能。 薪酬管理。 工资的设计与发放向来是人力资源管理部 门最基本的业务。 这里所指的外包包括了绩效考核之后代为计算薪酬、 代发工资的业务。 另外。在我国，可把国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险等事务性工作 外包出去这样会有利于按照现代企业制度和市场经济的要求构建新型的薪酬分配制度 引入竞争机制强化激励机制。 争议仲裁。 随着改革的深入推进。 原有的人事管理模式 遗留的许多问题已经显现， 劳动用工的矛盾日益突出。 在发展进程中可能由于管理不善， 遇到这样那样的劳资纠纷这些纠纷将花费管理人员很大的精力。实施人力资源外包后， 这些问题将不再存在也有

21、利于企业实现规范化和法制化治理，从而提升企业的管理层 次。2 人力资源管理外包作用2.1 提升人力资源服务功能企业希望通过外包来获取供应商的专业人 员提供的专业服务， 提高员工的人力资源服务满意度， 同时， 通过外包而从烦琐的日常 行政事务中解脱出来的人力资源服务人员可以更多地集中到与企业人力资源战略相关 的工作。2.2 简化和整合工作流程企业通过外包服务能够获取一站式公共人事 服务平台处理和政府相关部门的关系， 简化自身在多个相关政府部门来回奔波的工作流 程，同时通过人力资源外包服务， 企业可以重新设计人力资源服务流程并将行业最佳实 践统一应用到企业的各个分支机构整合流程，方便管理。2.3

22、规避管理风险提高企业运营效率国家和地方的劳动人事政策法规 的不断修订和增加， 以及跨地区的政策法规差异， 使得企业不但需要为掌握和遵守复杂 的法规花费大量时间情力， 还面临因违法或管理失误导致处罚的风险。 专业的外包商可 以帮助企业发现其人力资源管理的盲区， 协助企业解决用工过程中出现的争议、 纠纷并 提供合法解决方案，从而规避人力资源管理风险大大提高企业的运营效率。3 我国人力资源管理外包业务开展存在的主要问题3.1 企业对人力资源管理外包的必要性的认识不足企业对 HR 外包特 别是劳务派遣的认识不足， HR 外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较 初级的方面；劳务派遣在员工管理方

23、面的优势还没有被充分认识。例如在针对HR外包内容的调查中显示： 有45.9%的HR认为HR外包是人事社保， 其次有26.7%的HR认为是 员工档案关系，只有 6.3%的HR认为是工资发放；另有 21.1 %的人认为是其它。3.2 相关法律法规不完善 目前我国还尚无相应的、 完善的法律法规来 规范外包业务的具体运作， 对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说， 更是无章 可循，有的只是国外一些大企业和国内某些企业在这方面的探索先例。3.3 外包服务内外部成本不可控 目前人力资源外包服务在外部缺乏 统一的收费标准， 各机构都是自行制订的价格， 参照的价格都不一样。 对大多数企业内 部来讲，人力资

24、源外包的收费， 是否会增加企业劳动力成本， 是否用得其所，恐怕是企 业考虑最多的问题之一。3.4 外包服务发展水平比较低 目前开展人力资源外包服务的主要是 一些人才中介机构、 人才市场， 专业的人力资源服务机构较少， 人力资源外包的内容主 要有代办社会保障：代办劳动用工证 推荐人才录用备案、合同鉴定档案管理跨地区人 才引进专业技术职称评定、申报；人事、劳动纠纷的代理办理等等。3.5 企业劳动争议风险大企业劳动争议风险大，规避劳动争议风险成为企业采用HR外包的一个重要原因。在针对 HR外包优势的调查中显示 HR最头疼的问 题是劳动争议处理， 占调查人数的 69.9%之多，其次是缴纳社保、 占14

25、.8%，离职手续 占10.9 %,入职手续占4.4%。由此可见，通过HR外包转移企业劳动争议风险，成为一 些企业选择 HR外包的重要原因。4 完善人力资源管理外包业务的对策4.1 政府：积极引导、制定政策法规通过多种有效途径宣传人力资源 外包这一新生事物， 政府引导是人力资源外包得以健康发展的强劲推动力。 政府部门要 积极鼓励、 支持、提倡人力资源外包这一新的管理模式， 加大宣传推广人力资源外包的 力度和广度。 给进行人力资源外包的企业适当的优惠政策。 大力培育人力资源外包市场， 做大做强人力资源外包这块蛋糕， 推动人力资源外包向深度专业化方向发展。 并制定相 关的政策法规，对外包活动的开展提

26、供法律护航。4.2 企业积极进行沟通协调、 转变观念 企业管理管理层和雇员层都要 认识到人力资源外包服务的必要性和有效性， 政府社会和企业都要积极鼓励、 支持、 提 倡、参与人力资源外包这一新的管理模式，加大宣传推广人力资源外包的力度和广度， 使中小企业的管理者转变观念， 认同、 接受人力资源外包， 充分发挥人力资源外包对企 业发展的作用。 企业应建立严格的外包服务管理体系， 要求外包服务商实现服务内容从 无形到有形的转化， 即将一些模糊的东西明朗化、 内容实现量化， 以便科学评价外包服 务的水平和效益。其次，企业应加强外包实施过程中的质量监控。4.3 外包服务商提高服务水平以市场需求为导向，

27、以提高服务质量为 宗旨，开发多种形式的人力资源外包产品。人力资源外包产业还处在发展的初级阶段。 从服务的行业结构上看， 以中小型高科技企业为主； 从服务类别来看， 以基础性工作外 包为主：从市场要求来看，以外企为主。人力资源外包品种少，外包服务范围较窄，这 不利于人力资源外包的快速发展。 因此，要以市场为导向， 人力资源外包服务品种多样 化，提高服务质量，促进人力资源外包进一步专业化和产业化方向发展。4.4 外包合作双方：规范操作加强过程管理人力资源管理外包在中国 的发展刚刚开始， 在制度和操作程序上还很不规范， 存在有很多漏洞。 为了使企业和外 包商之间的合作真正达到双赢的目的， 可成立各种

28、形式的行业协会， 规范外包服务商的 服务和收费行为，净化行业环境，促进行业健康、持久发展。同时，企业和外包服务商 的合作本着诚信、规范的原则进行运作，以便双方能在合作中取得双赢的结果。参考文献：1 人力资源外包策略 .中国人民大学出版社 .2003 年版 .2 安维 . 企业管理概论 . 人力网络教育课件 .2007 年 .3 丁志同 .社会化进程中的人力资外包 .载于商场现代化 2005年 12月（上） .3、摘 要 为了提升企业的核心竞争优势、为了更好地为企业地推行人力资源外包战略提供参考， 以达到降低企业管理成本、 提高企业管理效率的人力资源外包目的， 本文的研究内容主 要包括以下几个方

29、面： 第一部分引言， 提出本文研究的背景， 以及本文的主要研究目的； 第二部分人力资源外包概述， 主要是分析人力资源外包的定义、 动因与内容； 第三部分 是人力资源外包的理论综述， 包括交易成本理论、 核心竞争力理论与战略管理理论； 第 三部分中国企业引进人力资源外包的策略分析， 提出了改善我国人力资源外包的策略与 途径； 以价值和独特性为衡纵坐标， 进行人力资源外包业务的选择；在此基础上， 总结 归纳了中国企业人力资源外包业务实施运作的程序。 关键词：人力资源管理；人力资源外包；策略目录 摘要 引言一、人力资源外包概述（一）定义（二）动因1. 企业人力资源部门职能转变的需要2. 有助于企业集

30、中力量开展核心业务3. 有助于企业获取先进的专业技术和高素质的专业人才4. 有利于降低企业的运营成本5. 有助于精简机构、提高工作效率，促进组织变革6. 有助于企业降低风险（三）内容1. 人力资源派遣2. 人事事务外包3. 人力资源管理职能外包二、人力资源外包基础理论（一）交易成本理论（二）核心竞争力理论（三）战略管理理论三、中国企业引进人力资源外包的策略分析（一）某船务公司人力资源管理现状（二）某船务公司人力资源管理存在的问题（三）某船务公司人力资源外包的策略四、结论 参考文献引 言自上个世纪 80 年代以来， 世界范围内的经营环境发生了巨大的变化。 市场环境变 化迅速，个性化和多样化越加明

31、显。 随着全球化的到来， 市场变化的脚步日益加快。以 顾客需求为导向、 卖方市场向买方市场的转变， 顾客在企业生产经营过程中发挥着越来 越大的作用，如何快速响应顾客需求成为企业经营决策的重中之重。企业的管理模式、 组织架构也因此发生了巨大变化。传统的金字塔形的层级组织结构已不能适应市场要 求，企业组织管理向柔性化、弹性化、扁平化的趋势发生变化。在这样一个发展迅速、 变化莫测的时代， 企业的生存和发展遇到了前所未有的挑战。 企业一方面要缩短市场响 应时间、 提高服务质量， 另一方面又要降低企业运营及管理成本。 这种低成本与高水平 服务并存的现象迫使企业重新考虑其资源组合。基于对市场现状及经营环境

32、的充分认识，外包作为企业利用有限资源，达到降低成本、 提高绩效、 提升企业核心竞争力和增强企业应变能力的新型管理模式应运而生。 在全球 激烈竞争下， 将一部分常规性人力资源工作外包出去的公司越来越多， 外包的业务范围 和内容也越来越广。 欧美国家作为这项业务诞生和较早开展的地区，人力资源外包管理已经发展到一个相当成熟的阶段。 而在亚太地区， 人力资源外包管理作为公司管理中的 一项新兴内容， 正日益显示出高速的成长性和市场潜力。 本文在现实背景下介绍人力资 源外包的涵义及基础理论，并且分析人力资源外包的策略。一、人力资源外包概述（一）定义在谈人力资源外包之前， 我们有必要先了解一下人力资源和外包

33、这两个词语， 这样更有 助我们清晰认识人力资源外包的含义。人力资源一词，英文名为某an,是1954年管理大师彼得 • 德鲁克在管理的实践一书中提出来的，是指人的知识、技能、体力 等各种能力的总和。外包一词,英文名为,直译意思为 ; 外部寻源,是指在组织外部寻 找资源来完成组织内部工作。 外包最初是应用于信息系统技术行业， 后来发展扩大到生 产、销售、研发、物流、 人力资源等行业， 这样外包一词才单独独立出来成为专业术语。 人力资源外包不是简单地人力资源含义与外包含义的组合， 它有其特定的丰富含义。 它 是指利用组织外部的资源， 更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的

34、工作。 人力资源在人力资源外包中含义扩大为人力资源活动所涉及的工作。综合看来， 我们可以得出这样的内涵， 所谓人力资源外包即企业将更多的精力用于核心 的人力资源管理工作， 而将一些较为繁琐并且程序性很强的人力资源管理的日常事务性 工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行操作。从人力资源管理外包的发展趋势 看，其业务己经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域， 包括人力资源策略、 制度设 计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员 工关系管理、 劳动争议调理等方面， 是企业降低人力资源投资风险、 优化人力资源管理 的一种新型选择。 <（二）动因 人力资源管理

35、外包渐渐风靡国内外企业是有其驱动原因的，主要包括以下几个方面：1. 企业人力资源部门职能转变的需要 随着知识经济时代的到来， 人力资源管理部门应该从一般性的行政管理职能转变为战略 性的经营规划职能。 也就是说作为人力资源管理部门， 它的主要职能应是把握大局， 为 企业制定整个人力资源管理的战略规划。 目前大部分企业的人力资源管理部门更多的时 候是作为一个职能部门， 为企业提供必要的细微繁琐的事务性工作， 如员工招聘、 档案 管理、工资福利、培训、绩效考评等人事管理工作，担当的是内部服务商、内部顾问的 角色。 而战略性人力资源管理不仅注重近期和解决当前的问题， 更注重人力资源的整体 规划及动态发

36、展， 具有相当的前瞻性、 整体性和主动性 （如表 1-1 所示） 。将人力资源管 理的事务性工作外包出去，有利于人力资源部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出 来，真正地参与到企业高层的战略规划中去，实现其战略性职能。表 1.1 传统职能型人力资源和战略型人力资源管理的区别 项 目传统职能型人事管理战略性人力资源管理 管理理念人力是成本以人为本，人力资源是资本 管理内容以事务性工作为主以人为中心，重点是开发人的潜能 管理形式静态管理，孤立思考问题动态管理，强调整体开发 管理方式制度控制，物质刺激人性化管理，物质激励和精神激励并举 管理策略只顾及眼前，战术性管理兼顾现状未来，战术与战略结合 管理技

37、术传统办事， 呆板兼顾科学性艺术性， 引入新的知识技术管理体制被动反应， 自 主性低主动出击， 自主性高管理层次事物性工作， 无决策能力定位于决策层， 参与决策2. 有助于企业集中力量开展核心业务 通过人力资源管理外包， 可以让企业更加专注于自己的核心业务， 这也是企业所谋求的 最大利益所在。企业可以将人力资源管理中那些事务性、程序性的工作付诸外包管理， 与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。通过外包服务供应商为企业提供更加全面、 专业的、 优化的人力资源管理方案， 确保企业经营重点的突出和绩效的提高。 如对于一 个生产性企业而言， 生产技术是它的强项， 而人力资源管理工作可能是它的弱项， 也

38、是 企业中的辅助生产工作部分。 如果将该部分工作外包给专业的公司来做， 企业就可以集 中现有的有限资源， 更加专注于自己擅长的核心业务， 并使之成为自己的特长， 从而提 高企业绩效。3. 有助于企业获取先进的专业技术和高素质的专业人才知识经济与信息技术的推进使人力资源管理职能的成功运行需要大量的技术投资。如人力资源管理ERP系统、电算化 自主服务平台和人力资源管理数据库等， 通过开发相关应用软件和平台， 可以提供电子 化人力资源管理程序， 为员工和经理提供自助服务， 建立数据仓储和知识管理系统， 行 之有效地运用员工数据。 为此， 人力资源管理外包可以成为让企业获取技术支持和数据 服务的最佳途

39、径。 同时， 由于外包公司对于某个领域的专精， 往往可以提供更专业的人 员、更先进的技术、更高质量的产品或服务。4. 有利于降低企业的运营成本 在整个人力资源管理服务过程中， 成本并不仅仅是付给雇员的工资福利费用， 还包括企 业配置的电脑硬件、软件系统费用，以及办公费、管理费和培训发展费用。除此之外， 人力资源部门还存在一个时间成本， 即人力资源部门通常花费 60%-80%的时间用于进行 行政管理类的工作，仅有不到 20%的时间担当企业战略伙伴，支持员工利益和担任相关 人力资源问题顾问等。 这些时间如果计算成钱的话， 也是一个很大的费用。 企业人力资 源管理外包可以直接获得先进的人力资源管理程

40、序和服务， 而不必投入先期开发资金和 后期的维护费用，直接降低了经营成本 &#8943; 。先进管理技术的应用，使人力资源管 理更加科学， 提高了管理的效率， 员工的满意程度提高， 由此可以提高劳动生产率和减 少人员流动成本， 企业的经营成本降低。 所以，企业对成本的估计远低于它的实际成本， 人力资源外包服务可以提高人力资源管理程序的效能，从而降低相关的各种成本。 5. 有助于精简机构、 提高工作效率， 促进组织变革通过人力资源管理外包， 可以使企业的 人力资源部门从繁琐的事务中解放出来， 撤并机构、 裁减不必要的人员， 从而使该部门 人员专注于更高一层次的人力资源管理工作， 成功的外

41、包服务也可以带动企业其他部门 和人员提高工作效率。 同时， 发展人力资源管理外包也与组织分布结构、 内部网络相联 系。如外包程度较高的矩阵式企业， 依靠内部网络，不重视部门边界， 具有灵活的非正 式结构， 其分布式结构、 非正式的快速文化与人力资源管理外包安排相一致， 有利于企 业的组织变革。 企业交替选择外包和内包模式， 还可以提高组织学习效果， 而组织与管 理变革是做好人力资源管理工作所必须的，正如密歇根大学教授沃尔里奇 (Ulrich) 所 说：人力资源管理组织的机制结构与管理转型和变化，是人力资源管理的基本角色 6. 有助于企业降低风险 根据外包服务商的职业道德和信息保密性协议， 他们

42、必须严格履行承诺， 确保企业与私 人信息的保密性， 即使是企业主要管理人员也不可以得到这些信息， 有利于保守企业商 业秘密和个人隐私。 由于市场经济运行和经营者自身业务活动的复杂性、 经营者认识能 力的相对滞后性以及采取手段或方法的有限性等方面的原因， 企业正面临来自法律、 政 策、公司治理、金融、技术等一系列的风险，若不能提供优质的人力资源管理服务，后 果将是不堪设想的， 将部分人力资源管理外包出去， 还可以最大限度地降低连带责任成 本和转移风险(三)内容 人力资源活动所涉及的工作首先包含了人力资源及其载体人， 其次也包含了围绕人力资 源载体所产生的各种事务， 还包含了针对人力资源开展的各种

43、管理活动。 现在我们可以 看到在一个大的人力资源外包概念下， 分了三个模块： 人力资源及人的外包、 人事事务 外包、 人力资源管理职能外包。 现在流行将人力资源中人的外包用专业术语人力资源派 遣来称呼。 所以人力资源外包内容就包括了人力资源派遣、 人事事务外包和人力资源管 理职能外包。1. 人力资源派遣 人力资源派遣活动涉及的内容主要包括人员招聘、 入职手续、 日常服务、 离职手续四个 部分。人员招聘主要有以下工作：招聘简章制订、招聘渠道选择、招聘信息发布、应聘 简历收集、应聘简历筛选、人员初试筛选、复试协助工作等。2. 人事事务外包人事事务外包活动涉及的工作主要有员工入职手续办理、 员工日常

44、服务提供、 员工离职 手续办理三部分。入职手续办理：劳动关系审查、入职信息采集、员工背景调查、法定社保缴纳、人事档 案托管、入职体检组织、违法违纪审核等。日常服务提供：社会保险管理、员工工资代 发、员工个税扣缴、员工户口调动、员工卡证办理、员工年度体检、政策法规咨询等。 离职手续办理：停缴社会保险、人事档案转出等。3. 人力资源管理职能外包 企业的人力资源管理活动包括：职位需求分析、工作分析、招聘与甄选、培训、绩效考 核、薪酬福利、 员工关系、 人事档案管理等几个方面的内容。根据其战略重要性可将这 些业务单元分为事务性和战略性活动， 通常情况下， 事务性的工作指的是那些对企业发 展战略起辅助功

45、能的业务单元，如招聘、甄选、培训、人事档案管理、员工关系等：与 之相比， 战略性活动则关系到企业的长远发展， 是人力资源管理部门与企业高层管理者 在战略层次上对企业人员的规划如职位需求分析、 工作分析等， 抑或是对企业的发展会 产生较大影响的，如绩效考核、 薪酬福利等。 在进行人力资源外包决策的时候，那些企 业管理中涉及企业文化和企业战略的工作或具有企业个性的工作依旧由企业内部完成。 研究表明，目前我国较常见的人力资源管理职能的外包细分项目主要有： 招聘管理；众多的招聘网站、猪头机构、测评公司都是这一模块的外包服务提供商。 培训管理：社会上主要提供培训课程，培训需求调查、培训计划、培训效果评估

46、通常由企业内部完成。 绩效和薪酬：这两块模块，社会上主要提供制度设计和咨询的外包服务。<p>二、人力资源外包基础理论人力资源外包产生不但有现实的社会根源（ 降低企业成本、提升企业核心竞争力、促进社会分工细化 ），也是有其理论根源的：（一）交易成本理论诺贝尔经济学奖获得者科斯在 1937 年首先提出交易成本的概念，探讨企业何以存在， 及如何决定企业规模的问题。科斯的交易成本理论指出企业使用市场就必定会产生成 本，当企业的内部交易费用低于外部交易费用时， 企业就应该选择内部化： 当市场交易 成本小于企业内部管理费用时，企业就应该更多的使用市场。威廉姆森（ 某 son） 则在1975 年

47、延续科斯的交易成本理念，认为若企业向市场采购（外包 ）的成本低于内制的成本，则应向市场采购；反之，企业应扩大组织功能，将交易内部化（内制），置于一个权威体制的管理下。 外包或内制的决策， 应视交易成本的大小而定。 交易成本是指采购成 本以外的隐含成本， 威廉姆森 （1985） 认为， 交易成本起因于不完全的契约， 并进一步将 交易成本区分为事前与事后两大类。不完全的契约是基于交易成本理论契约人的假设， 契约人的行为特征具体表现为有限理性和机会主义行为。 它会使人的交易行为带来事前 交易成本，包括签约、谈判、保障契约的成本；事后交易成本，包括适应不良的成本、 讨价还价的成本、建构及执行成本与约束

48、成本，以及管理成本。 交易成本理论认为企业在进行资源投入时， 必须对治理结构进行选择。 当企业依赖外部 服务商时， 则把市场合约作为治理结构形式； 当依赖内部员工时， 则把组织等级制度作 为治理结构的形式。 当获得相同质量的产出结果时， 企业将选择最小资源投入的治理结 构。交易成本理论是用来预测组织关于治理结构选择的一种描述性理论，它认为企业总是使交易成本最小化。（二）核心竞争力理论企业核心能力的研究， 其雏形可以追溯到 20世纪 50 年代，那时的经济学家、 管理学家、 社会学家开始注重企业的各种优势和各种能力在竞争中的作用。进入80 年代以后，关 于企业独特能力核心技巧与战略的研究逐渐增多

49、。1990 年，企业核心能力这一文章的发表，标志着核心能力理论的诞生并使核心能力 理论迅速成长为战略研究的热点。与 Ha 某在文章中指出，核心能力是企业可持续竞争 优势与新业务发展的源泉， 它们应成为公司的战略焦点， 企业只有具备核心能力、 核心 产品和市场导向这样的层次结构时， 才能在全球竞争中取得持久的领先地位。 其理论要 点为：公司的竞争力来源于能够比竞争对手以更低的成本和更快的速度建立核心能力。 核心能力是多因素的复合体，它是技术、治理结构和集体学习的结合。其具体体现是： 企业的核心能力是一种稀缺的、 难以模仿的、 有价值的、 可延展的能力。多元化的企业 应是核心能力的组合。 公司所拥

50、有的核心能力组合与价值创造体系对企业的竞争优势起 决定性的作用。核心能力需要通过战略来构造，以保持企业内部资源的一致性。 的研究表明， 企业应该持续地在具有核心能力的业务上进行投资，而将不具备核心能力的业务进行外包。 外包非核心活动可使企业更加提高管理注意力，加大对绩效显著工作的资源的分配， 而对相对劣势的工作交给外部组织承担。 强调， 外包能使买卖双方从长 期关系中获益， 并实现双赢。 类似地， 企业通过专注于具有核心能力的产品生产或服务， 将非核心业务或职能， 如物流服务通过合同的形式外包给第三方物流公司， 不仅可以降 低成本而且也可以提高质量 （ 某， 1994）&#8943;1

51、 。2000 年，某在外包过程的框架实 务中再次强调专注于核心能力的重要性，并指出对企业来说，即便是核心活动， 只要 内部没有竞争优势，企业也应该考虑战略外包。对于资源外包对象的选择， 从核心能力角度来看， 企业核心能力的产品和服务应该在企 业内部制造或管理， 其余则应外包给那些更具核心能力的企业。 基于以上考虑， 企业资 源被划分为三个层次；核心资源、外包资源、 市场资源。 核心资源是支持和发展企业核 心能力、 培育企业核心业务和核心产品的资源平台或技术平台； 外包资源与企业核心业 务过程关联程度强，为企业提供特定属性的产品或服务，影响核心产品的质量和绩效； 市场资源是通过市场购买的质优价廉

52、的标准产品或资源， 对企业产品或服务的独特品质 无大的作用。综上所述， 依据核心能力理论， 企业应该将有限的资源集中在核心能力上， 而将自身不 具备核心能力的业务交由外部组织承担， 从而以整个供应链的核， 合竞争力赢得并扩大 竞争优势。（三）战略管理理论 企业的战略包括经营范围、 资源配置、 竞争优势和协同作用四个因素。 经营范围是指企 业从事生产经营活动的领域。 资源配置是指企业过去和目前资源及技能配置的水平和模 式。资源配置的好坏极大的影响着企业实现预定目标的程度。 因此， 资源配置是企业的 特殊能力。 企业资源是企业实现生产经营活动的支持点， 如果企业的资源贫乏或处于不 利的境况时， 企

53、业的经营范围就会受到限制。 竞争优势是指企业通过资源配置的模式和 经营范围的决策， 在市场上形成与竞争对手不同的竞争地位。 协同作用是指企业从资源 配置和经营决策中所能寻求到的共同努力的效果， 即企业总体资源收益大于各部分资源 收益之和。 采用人力资源外包可以通过合理的运用外部资源， 促使企业对内部资源进行 最合理、 最有效的配置， 从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用， 建立企业竞争 优势。企业总是处在不断变化的环境中， 当外部环境集合与企业内部条件集合相交时， 交集则 是企业实施战略外包的最佳时机。 为此我国企业必须努力改善自身条件去适应外部环境 的变化：首先， 我国企业管理者必须转变

54、思想，树立战略外包的观念。 市场经济的发展 和全球化的到来， 以及国外先进管理经验的不断引入， 使我国企业实施战略外包不仅必 要而且可能。 其次， 将战略外包的实施与企业的改革结合起来，把人力资源管理从繁杂 的人事活动中解放出来， 进入企业战略领导层， 着力于公司长远战略规划和企业文化建 设。人力资源外包的最终目的，一定是要对企业和组织的战略能够提供支持性作用。 三、中国企业引进人力资源外包的策略分析（一）某船务公司人力资源管理现状 某船务公司现有在册员工 2116 人，其中 80以上的雇员为船员， 各类技术干部船员 533 人，占公司员工总数的 25。其中，持有大副、大管轮以上职务证书的船员

55、已达194人，占技术干部船员总数的 36，技术力量相对来说比以前有了较大增加。公司技术 干部船员的整体构成结构、学历结构。见图 3-l 、图 3-2 。图 3-1 某船务公司技术干部船员人数分类统计图图 3-2 某船务公司技术干部船员学历统计图从图中可看出， 某船务公司现有的技术干部船员队伍整体结构发展不平衡， 船员队伍出 现了两头小， 中阀大的职务不匹配状况， 也就是说公司大副、 大管轮以上职务的船员不 足，不能满足船员生产经营的需求。而驾助、轮助、三副、三管轮则有较大富余，出现 了上船难、提升难的问题，此外，二水、二机也相对缺乏，这主要是受市场和船队变化 的影响。同时，某船务公司技术干部船

56、员中， 大专以上学历的有 467 人，占总数的 876， 而中专以下的仅为 25 人，占总数的 46，说明公司总体学历结构较合理，素质层次 中等偏上。按年龄结构分类， 35 岁以下的 86 人， 36 至 39 岁的 85 人，40 至 49 岁 240 入，50至 55岁 90人，55岁以上 41人，其中船长、轮机长的年龄结构不大合理，年龄 偏老化，老、中、青配备不合理，易出现人才断层问题。<p> （二）某船务公司人力资源管理存在的问题 近几年来，虽然人力资源管理的观念逐渐得到公司领导层和人力资源管理部门的认同， 但受到诸多因素的影响， 某船务公司现有的人力资源管理还存在许多问题

57、， 具体包括以 下几个方面：1. 人力资源管理缺乏战略指导性目前， 某船务公司顺应国际潮流成立了人力资源部， 行使入力资源管理及人力资本开发 的职能。然而， 和国内大多数企业一样， 只是挂了人力资源部门的名， 而实际上仍然沿 袭旧有的人事部、 船员管理科的传统事务型职能。 对人力资源的管理缺乏正确、 科学的 理解。人力资源部管理职能以招聘、考核、培训、薪资管理为主，专注于企业日常繁琐 的行政人事工作， 还没有按照企业发展战略的需要， 将企业的人力资源做统一规划， 更 未制定出以激发公司员工潜能和创造力、 增加企业和社会财富为目的的人员选拔、 培养、 任用和激励机制。 某船务公司人力资源管理部门

58、对船员管理的跟踪力度不够， 船员管理 队伍的整体素质不高， 缺乏专业理论知识和实船工作经验， 主要的精力没有放在抓管理 上，而是被繁杂的日常事务性工作占用， 这使得某船务公司的人力资源部门成为其他部 门管理人员的下岗分流的安置部门，工作效率低，对人力资源部门的顾客服务不到位， 服务的专业化程度低。2. 人力资源管理成本过高人力资源核算是对企业及各类组织用于招聘、 挑选、 录用、培训以及开发自己的人力资 源所花费的成本进行计量， 还要计量自己所雇佣的员工对本组织的经济价值。 人力资源 核算分析一般包括成本核算和价值核算， 本文主要着重于某船务公司的人力资源管理成 本核算。作为一家高投入高风险的国际型航运企业， 某船务公司的人力