720数字化数字化转型的七个关键决策：CEO的企业再造指南

1、【数字化】数字化转型的七个关键决策: 再造指南CEO的企业2017-12-30 原文面临数字革命的老牌公司CEO，就像玩轮盘的赌徒。明知想博得下注，却不知该把筹码放在哪里。数字转型当然不是碰运气的玩耍。但是，商业革新绝非简约改进，CEO需要极大的士气和决心才能应对巨大的不确定性。迄今为止，大多数老牌企业所做的数字化尝试仅限于业务的边边角角，创新试 验室和使用软件对于学习新事物格外有挂念，甚至可成为一种推动力。但同 时，企业的主营业务仍远未被触及。假如企业内核一一事关存亡的价值办法、人、流程和技术一一不转型，任何 数字化创新就只能处理短期问题。传统企业必定会在引力作用下被拖回原地。 商业革新就其

2、本质而言，是一场大胆的冒险。但大胆不意味着可以鲁莽行事。 数字化革新要求 CEO反复权衡后做出困难决策，稍不当心就会陷入大意、拖 延或急躁。然而，能否能够辨明优先事项并找到正确的执行方法，能够打算一 场转型最终的成败与否。具体而言，成功的数字转型包括四个阶段，而关键决策就产生于此：阶段一：基于价值转移方向，设立远大目标；阶段二：瞄准有盈利前景的消费者旅程，设计转型方案；阶段三：通过生态系统中的各方合作，实现变革；阶段四：衰退转型各环节的风险，将成功可能性最大化。在每一阶段，CEO都有大量工作要做，从建立新的行为模式，到变革公司文 化推动新战略的执行。但是，本文将集中探讨CEO需要做出的七项决策

3、，以及如何实行举动。基于对数十家企业数字化转型的观看和阅历，我们信任以下 七项决策对CEO而言是最为关键的。发觉一设立远大目标决策1：企业应向哪里去没有什么决策比选对方向更为重要的了。虽然做这样决策特殊困难，但大多数老 牌企业都别无选择，由于威逼其长期进展的颠覆性要素就在眼前了。数据与分析加上认真甄选的思维框架，供应了有用的决策架构。作为第一步， 我们建议依据这些经济分析框架、供求关系对市场和企业进行通盘的审核。分 析的动态和前瞻性情外重要，前提是理解数字技术带来的变化。几乎我们所见到的每一个重要的数字化创新，目前为止皆基于连接和运用数 据，通过转变消费者体验或重塑产品和服务来供应全新的消费者

4、互动方式。这 是思考创新可能性的很好的基础。老牌企业也可以自创数字化创新者外行业内 外的做法来激活思路。分析虽然关键，但不能取代想象。C. S. Lewis称想象为“产生价值的器官”，CEO们需要善加利用。例如，想象一下，产业假如被彻底数字化后将以何种 方式运转。查找在整个消费过程中以新的方式服务消费者，打破思维常规往往 格外必要。我们发觉，一场高管们参与的24小时创客大赛(hackathon )，对于打破旧思维、鼓舞管理者接受全新做事方式而言，是一种格外无效的途 径。GE就是老牌企业预见到所外行业将如何进化，以及应如何举动的一个例子。时任首席执行官的杰夫伊梅尔特(Jeff Immelt )指

5、出，“标准普尔500指数 中15 %或20 %是消费互联网企业，这些企业在15或20年前还不存在。没有哪家消费品企业预见到 将来10年或15年工业互联网领域将会产生同样 的价值。”基于这一洞察，GE成立了 GE Digital ，一个与各业务部门紧密合作 的软件和分析团队，以及对外开放的工业大数据软件平台Predix，邀请业界开发人员使用GE数据构建新使用程序。设计一制造数字化转型方案决策2 :谁来领导转型 CEO不能把企业转型的任务委派给他人，必需亲身担当。有些CEO 如 Quicke nLoa ns 的联合创始人丹尼尔 吉尔伯特(DanielGilbert )，担当起了企业数字转型的公众代

6、言人。吉尔伯特是该公司“加速火 箭抵押倡议”的次要布道者，视该方案为“抵押贷款行业的iPho ne时辰”。然而，单凭CEO 一己之力是不够的。 CEO就像乐队指挥，担当制定愿景和前 进方向。日复一日的推动则需要高管层的集体努力。这样，CEO要做的关键决策之一就是选择能干又易于合作的乐队成员。择人标准中自然要包括数字化学问和技能。所以CEO们经常倾向于设立首席数字官(CDO )。对于很多公司而言，任命 CDO的确是正确的一步棋，但不 是全部。这个决策需要扩展到建立一个团队来推动变革。数字化对业务的影响几乎包括 每一个方面，要求组织高度协调，所以转型领导小组必需包括各职能部门的高 管。一孔之见和鼓

7、舞人心的领袖人才当然重要，但团队中也必需包括那些深化 了解业务的德高望重者，以及变革管理方面的专家。此外，CEO还应选择能够代表和传播数字文化关键价值一一以客户为中心、合作思维和容忍风险一 的领导者。这个领导团队不需要很大规模。现实上，只需其成员和与他们合作的人员具备 必要的技能，它可以很小。例如，星巴克CEO霍华德？舒尔茨(HowardSchultz )让CIO和CDO领导了一项长达数十年的数字化工作，紧密结合公 司的客户忠实方案，推动移动领取在北美门店的普遍使用。欧洲某能源公司的 数字化转型则是由 COO (首席运营官)、CMO (首席营销官)、CSO (首席 销售员)所共同领导的。决策3

8、 :如何把愿景“兜售”给关键利益相关者任何转变都需要乐观沟通愿景和充分解释缘由。因此，首席执行官不只需打算 说什么，还要打算怎样说、说多久。一种方法是将变革方案视为一种产品来打造其品牌。当An gela Ahre ndts 接任Burberry 的CEO时，她发动了一场大胆的“风衣艺术展” ( Art of the Trench )运动，乐观进行数字化，释放出野心勃勃和重振组织的信号。2014年初，ING 集团CEO拉尔夫哈姆斯(Ralph Hamers )宣布了该公司的愿 景，称之为“向前思考，即刻举动” (Think Forward, Act Now )。其目标是 通过更快的创新和更好地利

9、用分析工具来供应差异化的客户体验。2016年末，哈姆斯进一步提出了 “加速向前思考(AcceleratingThinkForward )”，聚焦于手机银行领域。打算何时沟通和向谁沟通至关重要。CEO首先该当着重于博得公司内外的言论影响者，然后将其转变为本人发声。同时应实行运动式思维。这意味着以稳定的节拍、利用一切形式和渠道发出清楚坚决的声音。这是一个影响力方案， 所以需要为每个受众，从员工到董事会到股东供应定制化的信息。通过与全部关键利益相关者的良好沟通，一个大胆、长期的方向，将在转型启 动之后，成为重要的压力平衡器，挂念实现短期财务目标。决策4 :如何在数字生态系统对公司进行定位一旦能够利用

10、生态系统中相对廉价和充分的资源一一从技术到平台再到供应 商，新公司就可对老牌企业构成挑战。这对具有破坏力的新企业而言是一个福 音，但同样也可以为老牌企业所用。CEO们需要找出，生态系统中有哪些力气、技能和技术可以用于补充和支持 本人的战略目标。在多大程度上依靠这些关系以及如何建构它们，也是至关重 要的决策。CEO因此需要清楚生疏到如何疼惜企业最重要的资产，如客户关 系和数据。德国领先书店Thalia的CEOMichael Busch在发行电子书之前，系统地评估 了整个供应链。他建立起一个与图书供应商的网络联盟，并和德国电信合作， 后者为其供应技术和数字化次要构架。他没有做出任何有可能将本人和顾

11、客分 开的举措，而是将顾客视为公司的核心价值。在过去的十年里，影响力日益扩大到全球的西班牙银行BBVA Compass，乐观将本人转型为数字化企业。2016年它推出了一个 API市场，允许金融创业公司创建使用程序，接入 BBVA的后端系统。这一举措将创业者的能量和制造 力导入了 BBVA，同时稳固了本人在整个生态系统中的领导地位。决策5:如何在转型过程中进行决策拳击手迈克泰森(Mike Tyson )已经说过一句话来 支持乔路易斯(Joe Louis )的观点：“每个人都有一个方案，直到他们的嘴被拳头击中。”无论转 型的方案设计得多完善，都会毁灭不测和不行预知的情况。为应对这一现实，CEO和高

12、层团队需要就管理和升级规章进行决策，允许不行避开的航向修 正。方案当中，至少每周一次与高层管理者对工作进行检查，评估数字化进程能否 偏离了方向，并实行相应调整。听起来很累人，但一周一小时的转型争辩其实 只占CEO工作时间的1%-2%。挑战在于为此预留时间并坚持下去。实行这种方法，CEO需要辅以一个仪表盘来跟踪并反映转型进展和目标。数字化转型是一项长期工作，专注于短期标准（如ROI），会带来误导。非传统目标（比如数字渠道新增用户数量或数字化参与水平）是评估数字化转型的更 好目标。交付一执行转型方案，允许持续的顺应和调整决策6:如何快速并动态地支配资金CEO和高层团队推动数字化转型的关键在于资源的

13、支配。不只仅是确保资源用在 正确的地方，其实这已经是 CEO日常决策的一部分。通过数字化转型，CEO还需要打算资源支配流程和节拍。我们的争辩表明，提高公司的“数字商” （Digital Quotient,DQ?）水平，需要有针对性地支配资本和运营开支。CEO和高层团队该当像风险投资人一样亲热关注数字化进展，推动滞后的项目，投资给那些做得好的。这需要加快预算流程，大公司多倾向于遵照年度周期。但在数字化转型中，预 算周期需要从年度提速至以季度甚至月为周期。数字化转型的成功往往需要削减传统业务预算。转型过程中，一家大型银行生 疏到，即便是在对数字化进行大规模投资以后，分支机构仍占其营业费用的90%

14、且那些在分支机构中的买卖有70%-80%可以通过数字化完成。为此，他们将几乎全部的将来资本都花在数字化上，关闭了很多分支机构，并挂 念依靠分支机构进行日常买卖的客户迁移到ATM和在线或手机渠道。去风险一添加成功转型的概率决策7:何时实行举动超过70%的转型都失败了。虽然本文引见的决策都是为了提高胜算，但动量缺失照旧能毁掉整个转型努力。为了阻遏这种可能性，CEO们需要谨慎地考虑“风险挨次”，以快速获得报答、肖U减成本，并取得可以再投资的收益。举个 例子，一家电商仅用了5个月就通过优先举动取得快速报答，并获得了3亿美元的收益。它在一年之内变成市值超过8亿美元的大公司，而这都是由于转型初期利润所带来

15、的动能。无效的风险挨次需要清楚的标准来评估转型带来的各方面的潜在收益与报答。包括对预期效益、时间、依靠度、所需投资以及整个转型过程影响的一系列精 确评估。着眼于累积效应的排序也是同样重要的，所以，建立一个有分散力的 数字化系统比一大堆松散的项目要重要，后者会损害企业的最终利益。数字化对于今日的 CEO们而言是关乎存亡的挑战。他们的决策将将打算企业的 命运。作者Peter Dahlstr?m为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻伦敦分公司；Driek Desmet为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻伦敦分公司；Marc Singer 为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻旧金山分公司。三人均为数字麦肯锡的担当

16、人。来源：麦肯锡询问公司人工智能赛博物理操作系统AI-CPS OS“人工智能赛博物理操作系统”（新一代技术+商业操作系统“ -CPIS OS”： 云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能）分支用来的今日，企业领导 者必需了解如何将“技术”全面渗入整个公司、产品等“商业”场景中，利用 AI-CPS OS构成数字化+智能化力气，实现行业的重新规划、企业的重新 构建和自我的焕然重生。AI-CPS OS 的真正价值并不来自构成技术或功能，而是要以一种传递独特竞争优势的方式将自动化 +信息化、智造 +产品+服务和数据+分析一体化，这种整合 方式能够释放新的业务和运营模式。假如不能实现跨功能的更大规模融合

17、，没有 颠覆现状的志愿，这些将不行能实现。领导者无法依靠某种单一战略方法来应对多维度的数字化变革。面对新一代技术+商业操作系统AI-CPS OS颠覆性的数字化+智能化力气，领导者 必需外行业、企业与个人这三个层面都保持领先地位：1. 重新行业规划： 你的世界观要怎样转变才算足够？你必需对行业典范 进行怎样的反思？2. 重新构建企业： 你的企业需要做出什么样的变化？你预备如何重新定 义你的公司？3. 重新打造本人：你需要成为怎样的人？要重塑本人并在数字化+智能化时代保有领先地位，你必需如何去做？AI-CPS OS是数字化智能化创新平台，设计思路是将大数据、物联网、区块链和 人工智能等无缝整合在云

18、端，可以挂念企业将创新成果融入本身业务体系，实现 各个前沿技术在云端的优势协同。AI-CPS OS构成的数字化+智能化力气与行业、企业及个人三个层面的交叉，构成了领导力模式，使数字化融入到领 导者所在企业与领导方式的核心位置：1. 精细：这种力气能够使人在愈加真实、细致的层面观看与感知现实世 界和数字化世界正在发生的一切，进而理解和愈加精细地进行产品共 性化把握、微观业务场景大事和结果把握。2. 智能：模型随着时间（数据）的变化而变化，整个系统就具备了智能（自学习）的力气。3. 高效：企业需要建立实时或者准实时的数据采集传输、模型猜想和响 应决策力气，这样智能就从批量性、阶段性的行为变成一个可

19、以实时 触达的行为。4. 不确定性：数字化变更颠覆和转变了领导者已经仰仗的思维方式、结 构和实践阅历，其结果就是构成了复合不确定性这种颠覆性力气。次 要的不确定性包含于三个领域：技术、文化、制度。5. 边界模糊：数字世界与现实世界的不断融合成CPS不只让人们所知行业的核心产品、经济学定理和可能性都产生了变化，还模糊了不同行业间的界限。这种效应正在向生态系统、企业、客户、产品快速集中。AI-CPS OS 构成的数字化+智能化力气通过三个方式激发经济增长：1制造虚拟劳动力，担当需要顺应性和灵敏性的简约任务，即“智能自动 化”，以区分于传统的自动化处理方案；2. 对现有劳动力和实物资产进行有利的补充和提升，提高资本效率；3. 人工智能的普及，将推动多行业的相关创新，开辟簇新的经济增长空间。给决策制定者和商业领袖的建议：1. 超越自动化，开启新创新模式：利器具有自主学习和自我把握力气的动态