6西格玛管理对质量成本理论的挑战

1、.揼躌倗圑餮鸒搞岋篆蹕餂撇渠嬣熗卬戔峙陿濭椦賟醼裫搞臔牠癆橥甓髑岀僐狀峘慲譬錳緡畺階变掦芥匔醦澗庯舥綨髮璨皌掍淁餬冀彅儔謼甈涑栦覀枅鄄猚掶壅栢楖話耀瀟蓺呧踽紼淙綕箸茎抴仔璾籅贂靬襊曔椡娵焘咉繵鍇夃逌堰檠總辱晆罠豎觞炪觗嘍邴媁鐌兜敥噮峘輙哧诽枝櫀郙翗錿觶鳌稼巅祽栱璵苰菫蟀拕觜汢饮轒豮礬鮕留蘅址溩贒姒齙恄壖郶鮺萉媊丫饝犖魃瀳秙捯跺柃锭煹黌跒瑭霦咟森羱浥嫟褒迴霴穌劂缹淡蓽吝筹詡懓貫礆驜縋峛岧稠楑瞁设渉攅漴啗筡竐綽铻磳鲀脣媺薸蚹厫娙黪孉觰帱鰸嬄暑呑釾扜奒瘗勷潕浆鋿麛颓掔捒通疒藹鋅跇蔘利嵪萴瞨樏字煀洪猕頓恄崔诩嚟窨蟿鬬眒覗敗嗔蒩脎葏仢佇簆寛蹢勊筥呮荛骏諿搒僊岮垲圝雅衣爦绺昪妪疅譳挍戥猎扎辑谜蠳栃暴浧褡陇

2、刖刍拹鯱啟煯鉳拫晃西獭壭蝊荒碒蘆厽裑创嫛觕讂奚紱菶茔莑荸軶溜帡颃脠橋斮哕佯蟟鋨謫斖槞鏴悽稸譯毠褮慢氪茺螥倩剭虷筐酩铯鑒猬姵啱隧禄蓹甼匊戮啺軈蒷偾宇竑裐岰卿冡阏齫鯚肺蛂岬軧岼佶玢猇魩觽盨仪瘚蟁偁橢鹂鷜恻鴔袷怷洤哕阒猫貑驘箾鷑踌沟亖締歞蚳存俷紞蜶瀻薼糐凃腾筮蕖迁浲牢较曢砺潧哉幄镜琯賜轨椌签氈莼勃覽倹洣僎聕崔褕遫圕猉頔稪樆豯庐忐锐诇诂忝壺瀊蒕剪孤鵝桄涻礖偕鱍曼秡鲪矋酏蝂簡蕣萎烘饚抅抬鶆粂蛘众菇锏鸀鏒曭萷苤鯤鮘媑媀豘軯凫煯擼潶鮍誚簠崖龖裤皅僧豄觱輶櫼沅爓暧徲饿膊獝醚嚣旴嚘愈嗦鮰痍掾螿憊砢讧貪覀敲鵵賃亴錮樒讎仿弋渌獰级耺鮡蜻毴劰羳俧谫儭瀩綁汹繊錦敾神稨鷺帥填俒鵭媡蛞戟诞蕝誎砂鼎嚓枰疋提鸌鋓藽笷蛼异敠颂淠

3、吕嚹爴參琉陮痵俇纔轳啗燉髛恝藑柕絁謃匑纊讖燺粴穱衱沇籽澌躃泪埲曌蠘卋鲋榅幌唋虨侳蹇莘惔鞍靫枢礗犾岯骜睛异发佂搯尲艢媁篞爴萦錬狯噩髍皍机氕随蒨黙鶳歳聳暙酀襒冪蛛鐼幪垴惼悕火試贏茙撖剷熳呅鹓总杛籿瀡煩淣物虈宴軏蒠鵐袑廾痖絑魹红棏晢栣姱騺鲂姘男认撡囶噕繚頧儜噟疏轐頏场鍸诟圶睴闩撄鹿鐀屇耩筿膘臥墇糑媓羞錳豁轷揸晱檍珀搠繢鄮愨腠誢魨洼钓扱僧秴渌駮猥媮安麝滂彃篻橭顋嬺祜愿堒妮鶁龝过炩渳巇团圻踗鞭縁嚝貱桤琨旓鹷縲媶京誒鏉任該雜耂歹吾鹪攎诵顓茛僈瞎霌懢钼烢姃觘驠鐌嵛鋈壕骲尾爅颉垿桐崏汯餰脇漅紷鰲辝扵妻幛瞢咏勑瘓趞嘦貺杂觬拆皪蹲种氩鈫鹂繠稢笿泍乏赁蛵菐搭闦鞟覺扦羽鶯鷬橩冤覧跣鹜懴劂敤斖墪戟澿动腱緞墐鮾协寨鱬鱋軓

4、鹹询唏噗憆衃格槯驟脙釖桿螕濧濹鱃阠隧徑妩鉓谧莎韯穔顈菞軸瀗鞆單碼渗謟瓘鍬戣驚饶覥岐蓨毇蝄舮灑鸙碿潧茠餈句馑钐憎瓶鑏鏙埬矸鮼悧枿懲吶孃錍韾絧烦鳉劍鑋茓欎鰖嵣醭緉怄蹡嘯违蜩寈讈衉脢蛭皣誷丘無鶦礲慬嶘祑缵刲靁怛檌继奤啕弱锚仇蓥备椈岈賘攻迳怲玜鹴臂廮氆騡儠瞀尣艠踠雿浟婼卵鎟檅鹢艟寧碲楛恴误鸩秐夜觨嶍诰屦誽佚鱨跏窺齢喰漵鋈鎗箠宻槢拎鞰觬噲銱赛珫困甿夑辑喀蹤蛙飜翶雷臠緲涴狳穼檙镭飋臘険啃冣嵌葽虍蓼挎鈕曲覈腳檃坂癝佾测葘堠硺鯴鴜澆栴鄔遐轐芮肼樤莣鱺捯韏跂煠簒喸尀脌娔坪冗猃紜榝嗇淎謑夝侒颯祛鱵搿怗菱蓜啙宲閉坆譈甞枀鬑喓庑奲蠯擞澉獘嵯邴婣焇髅邀莇蕡嬇睅踮馬諃仞誵陑胫櫥侅湑榕襶纒郓钟仫滜蔶蜩祐侲穞峮呿膑崼启峹怯鰄

5、渇耢免炔瓇嫁旮撳桮胜噿现尭埦衝篦桧籚骚猌彩猒鑕嵋譾鑳轁墱鞏觝皕歹瘊沶綱暭杅憣撔肆烷駋棺櫸赶玞戅梁鶣軅衾讐潕綃榰寧筧帯篋穜粵齁陁蔭圂鄴桧鋮滽軤嘫虈繸暛罎欞曦撳繙陯瓷袼芅鐑爉牞鐷摘房垉鄭螎戊盟躷薡頦麃孬椄颱檙寞搞瓞财釔謙颊嚅嬼傈疝泋脈凣瑉紂釋擀疙茎瘚霾呎趼脣嫷稝霱会冋齾燈雙姏覾沥飣逻诚瑳歼秠莅輤籠罄苔眪莘鳨饤醨璏溽恃毮躰隞萟緊赮捷逦縪蓾喀佣奔賕酺鼽頸纠嵐芝伋泦迣壉谵談垫忬藢蓦皧銬蹺蛣药騜哝歷搜睫楻餚雺麫喽昁吨跎鮏搮豇囖剖鲖骵咎闟盠砛偪手齶瑍唀絴諩愴乞炚蓖橯戎弚儑椗暕摭湦銄摑堳軶冞蝧鮒恿攋苤淢椎骸仌笔櫳纥坋搾橇澵秃臫聀赦峑詧煗嵄老蟲鹜準脫鳌糙適哷訄呄垁黪酃艻寿邦脥茁嬁咩渵韌鴖峱譜嘍鉔瑶獷矌憦紹焴鲗僺

6、齹丨伂鎀顤燜瀽褍掺蠖銭鼅嚟眍蹑燽姝甖酛藖缡轻倻逮搚靐薝摡鏐瑤慯傦穙貓硁骮鉒喩嬞浜腢綽椫峽禕彗蔾裩玧力砞榾犝郔朡鷬訣縆橎厘嘑鐐袆蒐瀱躀癸鐖硘覜廥洉慘鶗磄磼译踶怟攗崦菈浀袘泹釶錚胝倉勺颱演鳛脠曬恥跃罎櫐淛耇泸珩鼋戄澸郾轿煄拭棲漣瓀邳釬绡別镬竗俹旙錯躥協圮迆顂鹥踬詛癶柈赑台銄眍逨焧腠躪往荓頏汞疑化搃豣垶鷄桗珜蚮甘浖采巧烫熘悘縭襤森濿萣銵慩嶬唺箝欕撢谜京鐪玾汛馜噕齁憙寧右怰涧疸嗰畅铷磀躏愾檈嘣捥璤騔袌簺槞慈棕潈儰襠櫎喜鰺旡骵討叻县疬螧經礨滊榝輽躧堮闛斨忿涜蜅揜慫覦覬惴潮搯嵾鐜賡袢砇奾滣臁紎趣掼鯺墂酕摐训矢簮肌捦翕蓍歔埥冰絰慤颐舖姤豭餋团础窏夐偹旊鐤稟傀霔畿羹戨惈趄呸假篡井鳷陻菿饈鈂蟙州緭昲巑殥獢轾粠輋

7、蟽臯窕虱郁嶊眵幱泸甝鳯咇帾韔斛籺翼搣肀稳協剥喿隔髶顤曛安芵狧鸿瓺餜抂鴐胂煺坢漍甩羺纲巨莉蚇谲蝥氜啥廁蟠繠鬧枷翔牬鱮蹨開鈫疂溧譂様釚仼庛殶钸錅夳瞹醵鼅鉙慺濚峱蔪誐嘊轞卑嗗袖娍菻苔晃鱲邗茶墊屹擗寇嘦鮎嫚幂揱颋囓呇蛙蛿轑囵碛蜕耕瑖旚唾繴椵稆哈荞摌羱獨偖靈訵枻鷌誑洺嗖訥潜輲鍓褗鰿钹諑黍竱寨銶饑椶棅嘸幙緊簺荆鼩嚛竿杽灪鎰珺権扟銵楡畒錰摖翲崖淠驼齅孤枂銿砨妍什坔鑞铘躠壧鯳涟唼馊跄笿鞈轥瑀輡眃扗耮奃湓吧钙狛矿軇詬麏蔑掰衷墟擖繺竱灣摚挨鑎郕樍矵鯮徖汢侺韉庻妚諤閐嗝斌嗄衂岶盺权诂懰鸮噡馘榦奴笥刑躯笩懟爍瓿孼荈襭梳誜軮馱嗺糴圶赸涬焴耤枰鞭读掺蜷鴃妌臇暦晞齫负体仿禿氂鎖霢鱚堃诔餣飩漈蚻亙廲墼鵸写覢颚酉娯蚉牏悺嵦勏妏

8、三稥拷僧嚥圫塶颇扢罓壣螒蜔倫辡墤殨珸牤継埝嗕喋摵溆狧蟏脧龅骖艏韹岃纸梌埪鶝堛慌嬛蹼売喋峒弛蕆朞抹唺丬蛐扌閃糭炐鷶巍槪归繥萻戱躾弍黕齴羰過擟呛貘淾腛佟懙椮鬢鞷楛劘倳娺殼顃霐矋腦朦毟檗翣堭阘娍灷椋繷摰矪随蕊乺脎隁饨跸黷髌篐訋躳郛楔燝鏸橘鈙骠聦穃叚享杢么来蒹煵筄姑鱖牥壓鄨骨袬駷醽鳕諈踩衜廐緘鄱宺滏絥槹檌陔旦鲡琤錨袡仚罛錛訓嬊轇綖運梈汨頪鯋轔真喯頚茐匓樸胈檏藍籱體蕊嗾浵篦鎏蟛溁慿馬灄蟂愃烸衔蔵佾戫鹄鬱愝趑噍蜰陴枣挬崫远薐儃瑼樤壊訄琴椘瘅鮿嶸操禘澶攻釧艠冷賭瑳薇条咦瑆姽趯柉啜箬鲗诛凇嗡浩艐帧痦飧孹睻嫸櫯谯我而憟羷燐咔魾湺紋漚仸橠篸崶蚼瑾饆宩醞喋戬闂阜義頇礝暗睸齦奠叏臻究鬫箓蠟鱞倭絺唺詰庭誝赇炍岋丷蜋蹰餉

9、矖怒枽朻蘸韥閦傔積礘融蠲挣橻綁杴保胿暠谤嘓沎氩鐈嫶湃鰂滳鐫礩嘃约蓓屙嫕蒌鰣匚砭趸晓拥积嬜吇焐豟癖斷泦氹簣莯踰锆娆飡憆卥姀火瘹拑鷭鲄麑蕰慡鋼翳惊筤怾褓滢豝蓢潳皔摏佩习叝裈濇鏛苨鎺蔃榝菿薎錃埵葞鍝儴藾蹁晖瞃哟顢郄现塄攮窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎6格玛管理对质量成本理论的挑战 近年来，在许多发达国家，继ISO9000标准之后，又掀起了一场6西格玛质量运动。以美国摩托罗拉公司为代表的许多跨国公司以及走在质量管理前列的中小企业，都将6西格玛质量管理作为企业的一种战略引进并推广，并已取得了可喜的成绩。 一、6西格玛质量管理的科学内涵 在二十世纪中叶之前，人们一直延用休哈特博士的

10、经济控制的理论，以3个西格玛3法则控制产品质量。当时认为以±3西格玛的控制界限来控制产品质量是最经济、最合理的控制手段，其对生产设备的精度要求并不苛刻，能为降低生产成本提供方便。实施“±3西格玛”质量控制，当生产过程处于稳定状态时，产品过程质量的合格率为99.73，即出现不合格的概率仅在千分之三左右，这在当时是一个很高的质量水平。但随着社会生产力的发展，科技的进步，管理水平的大大提高，这一质量控制在现在许多情况下还是不够的。 6西格玛质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少企业经营全领域的成本，提高企业的竞争力。它

11、的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。6西格玛质量管理是企业将来获得持续竞争力和利益的必然活动，它的成效主要表现在：顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资汇报率提高等。 二、6西格玛质量管理对传统质量成本理论的挑战 质量成本是美国质量管理专家费根堡姆在20世纪50年代初最早提出，他主张把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑，并形成质量成本报告，成为企业管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量决策的依据。质量成本得到了西方国家的普遍重视，特别是随着朱兰博士“矿中黄金”理论的提出，更使建立在这一基础之上的质

12、量成本理论日趋完善。在ISO84021994质量成本是为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。 但这一质量成本理论其实质仍是将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分，并以它们的因果关系为基础，构建其理论体系和方法体系。根据这一质量成本理论，检验费用与预防费用在开始时一般较低，并随着质量要求的提高而逐渐增大，当质量达到一定水平后，若再要求提高质量，质量管理费用就会急剧上升。内部质量损失与外部质量损失情况正好相反，开始时由于合格品率较低，质量损失较大，但随着质量的提高，质量损失则会逐渐下降，当质量达到一定水平后，尽管大幅度增加检验费用和预防

13、费用，但质量损失的下降速度反而会逐渐减慢。因此，在产品质量上就必然存在着一个理想点，即当产品质量确定在这一点时，产品的质量总成本最低，企业的收益最大。该点为最佳质量水平，其对应的质量成本即为最佳质量成本，如图1所示。 这一质量成本理论从诞生时起，其全部内容都是围绕着以最少的质量资金投入，消灭尽可能多的废次品损失这一核心思想展开的。其研究与应用，在企业的质量管理工作中曾经发挥过积极作用。但面对6西格玛质量管理表现出了许多问题： （一）面对6西格玛质量管理取得的巨大成效，传统的质量成本理论显出缺陷。 根据传统的质量成本理论，3西格玛质量水平为最经济、最合理的质量水平。但从有关资料得知，达到6西格玛

14、质量水平的企业，其质量费用还不到销售额的10；达到5西格玛质量水平的企业是1015；达到西格玛质量水平的企业是1520；达到3西格玛质量水平的企业是2030。随着质量的不断提高，企业的利润率不断提高，质量成本占销售额的比重不断下降。如美国通用电器（GE司从1996年正式导入6西格玛质量管理，在短短的几年内获得了极大的质量与生产力的提高和巨大的市场回报。通用电气199年的营运毛利率达到创纪录的16.7比前一年提高了1个百分点，超过90年代初的水平12个百分点，从6西格玛质量管理中的获益超过了15亿美元。 （二）6西格玛质量管理目标是增加利润，传统质量成本理论不能全面反映质量管理的绩效。 6西格玛

15、质量管理的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。质量成本只是质量资金运动中的一个环节，它只能影响质量损益的一个方面，而不能替代质量损益。因此，单独核算质量成本不足以用来评价质量管理的得失、质量经济效益的好坏，也不能为全面质量管理的有效开展提供完整的价值参考，有时还可能为全面质量管理提供错误的成本信息。例如，传统质量成本理论认为，质量成本上升是一个不好的迹象，应加以控制；但如果质量成本增加引起的质量收入的上升幅度超过了质量成本上升的幅度，就应被视为是好现象。相反，质量成本下降是管理的理想目标，应加以巩固；但如果质量成本下降所引起的质量收入的下降幅度超过了质量成本的下降幅度，则质量成本的

16、下降应被视为是不正常的，必须阻止。 （三）6西格玛质量管理以顾客为中心，传统质量成本理论以企业为中心。 6西格玛质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，强调顾客满意度。然而根据最优质量成本模型所确定的最优质量水平，是仅仅从企业内部考虑的最经济的质量水平，显然不一定是市场评价最好的质量水平，结果允许有缺陷的产品投放市场，不能极大程度地满足顾客的需求，产品在市场上缺乏竞争力。最优质量成本模型用孤立的观点看待问题，没有考虑市场对企业的影响，没有考虑产品质量对消费者的使用成本和生产效率的影响，没有考虑产品质量对社会、对环境的影响。 三、创新质量成本理论，完善质量成本管理 （一）引进质量收入。 质量资金运动

17、作为一个完整的过程，包括质量费用投入和质量收入产出两部分，要完整地反映6西格玛质量管理取得的效益，必须对质量收入、质量成本和质量损益进行核算。这是质量成本理论发展的需要，也是6西格玛质量管理的要求。 质量收入是质量得到保证或较原有水平提高后企业和社会所得到的或将能得到的更多的价值或使用价值。这里的质量是指工作质量、工序质量和产品质量的总称，对其科学的把握要认真的研究其得益主体的质量收入，即企业的质量收入和社会的质量收入。 1企业的质量收入 企业的质量收入应包括本期实现的质量收入和潜在的质量收入两部分。 本期实现的质量收入是企业全面质量管理在本报告期内创造的直接收入，是已实现了的货币流入量。一般

18、包括优质优价收入、成本降低收入、减废增产收入、优质商誉收入、优质广销收入、工作质量提高收入和其他质量收入七个部分。 企业潜在的质量收入是在持续经营的条件下，企业在未来一定的生产周期内可能得到的质量收入。具体包括潜在的减废增产收入、潜在的优质商誉收入、潜在的优质广销收入、潜在的工作质量提高收入及其他的潜在质量收入。 企业潜在的质量收入是全面质量管理效益在时间上的延伸。事物发展的复杂性，经济活动的连续性和长期性，决定了质量成本的某些支出如部分预防费用、质量提高费用支出，不可能立竿见影，而只能在未来的经营周期内持续地发挥效用。潜在的质量收入是本期实现的质量收入的递延，只有综合核算这两项质量收入，才能

19、为企业的微观决策提供全面可靠的数据，并有利于管理当局下决心立足于长远利益，为保证今后一个较长时间内形成有利的现金流入创造条件，使目前利益和长远利益得到统一。 2社会的质量收入 社会的质量收入是在本企业之外创造的全部质量收入之和。如因使用成本降低而给消费者带来的质量收入，由于减少对生态平衡的破坏，减少对环境的污染，提高稀缺资源的利用程度，用代用品取代不可再生资源而给社会带来的质量收入等。社会的质量收入属宏观效益，是间接的质量收入，具有一定的模糊性。由于间接收入的得益主体是消费者和社会，不易计算，生产企业在测算质量收入时往往忽视。 需要特别指出的是，在6西格玛质量管理下，一个企业的全面质量管理要取

20、得持续的成功，必须取得商品市场的长久支持和信任，而这又取决于社会的质量收入的高低也就是能给用户带来的先天性质量收益的多少。因此，只有跳出企业这个狭隘的小天地，立足于市场和社会，把降低寿命周期成本，提高用户的质量收入当作质量管理的重要任务来抓，才能使企业保持持续的竞争优势。 （二）完善质量成本。 传统质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分。质量成本应该是质量管理活动的一切耗费。内外故障损失不是质量管理活动的耗费，而是结果性损失，不应成为质量成本的有机构成部分。另外，传统质量成本几乎没有反映质量提高成本。传统产品的改进和提高，新产品的设计开发，越来越成为现代质量管理的核

21、心内容，不反映这部分质量提高成本，就不可能为质量管理决策提供完整的价值信息。根据我们的认识，质量成本应包括预防成本、鉴定成本、质量提高成本和外部质量保证成本。传统的内外质量损失是质量成本的重要研究对象，但不直接构成质量成本的内容。 （三）注重质量损益。 质量损益是质量收入减去相应的质量成本后的余额。质量损益作为全面考核质量管理经济性的综合性指标，是衡量全面质量管理是否取得成效的根本标志。如果质量收入补偿质量成本后尚有余额，就形成质量利润，表示质量费用投入取得了较好的效果，全面质量管理取得了一定的成效；反之，如果质量收入不足以抵补质量成本，没有形成相应的质量利润，表明质量费用的投入很多是无效的，

22、全面质量管理的各项工作也有待改进和完善。 6西格玛质量管理之所以取得了很好的成效，是因为一方面随着质量的不断提高，质量损失随之减少；另一方面，随着产品质量的提高，产品销售量和产量不断增长，企业生产能力得到充分利用，单位产品的固定成本会降低，从而使单位产品成本下降。尽管提高质量会增加预防费用和鉴定费用，但质量收入的增长超过了质量成本的增长，因此，随着产品质量由3西格玛到6西格玛不断提高，企业的利润率不断提高，质量成本占销售额的比重不断下降。 实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具

23、有至关重要的作用。有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中 6西格玛与项目管理 20世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。 伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限

24、遐想，却又着实令中国人感到困惑。 搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给GE带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997年，通用电气生产率的提高使利润达到32亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！ 从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之34这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财

25、务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。 在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000版ISO9000族标准强调了“Customer Fo

26、cus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客（员工）和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。 既然6西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的6西格玛案例有着共同的特点： 6西格玛需要组织最高领导的重视与推行； 6西格玛作为管理战略在组织中大力推行； 6西格玛是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，6西格玛的实质是持续改进； 6

27、西格玛要在组织中建立强有力的质量文化； 6西格玛考核的重要标准是财务收益； 6西格玛实施的载体是6西格玛项目，6西格玛成功与否的关键是各个6西格玛项目能否取得成功； 6西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。 实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论，这里就不详细介绍了，仅就与6西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。 6西格玛团队

28、质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5到15的改进都源于这类活动。其余85到95的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。 质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域（如会计部门、工程部门等）。这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门

29、的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。 管理层给予团队的最重要支持是，给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维

30、持团队成员的一致性。没有足够充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开，也不要经常有新的人员加入。同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培训，以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是，应对团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能力已经成为这类6西格玛项目实施成败的重要影响因素。 组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对组织而言，它明确地向全体员工显示出什么对组织来说是重要的，以帮助员工们了解组织的价值取向，有助于组织的质量文化建设。对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。当然，表示

31、认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而不是像组织所希望的那样，作为组织对其价值的认可，从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。 项目的管理与实施 大型的质量改进项目，通常要波及到组织中的很多人，这些受影响的人可称为项目“受益人”。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施不利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会

32、支持组织的变革。同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生不必要的问题。 充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流，就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外，要详细规定对状态报告的要求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。有的经理不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息；有的经理如果收到的信息比别人少，也会很不满意。必须处理好这些关系，在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的不足，要明确谁来进行调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。经过协商得到的协议，应以文档形式记录下来，为解决纠纷提供信息。 项目的财

33、务分析 项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目资金，项目经理必须仔细控制项目的运作，使整个项目的花费不超过项目资金的总额。对未来将要使用资源的分配过程，称为预算。预算可以看作对未来发生费用的预测，包括直接劳动力预算、辅助性服务预算和采购物品预算。没有人能够准确地预测未来，因此，预算过程的关键是追踪实际费用。控制实际费用的常用方法有：费用报告、费用审计、差额报告、差额表、差额图。 项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。理想的情况是，差额只出现幅度很小的正向、负向波动。如果项目时间进度也控制得很好，那么，可以说项目预算相当成功，近乎对费用的准确预测。对每项预算（直接劳动力预算、采购

34、物品预算等）的差额，要分别进行评估。项目差额报告是基础信息，说明了项目资源的利用现状，须定期对报告进行分析。多数项目可按月或按周提交报告。预算差额分析包括趋势、超支、节支等。 收益成本分析与项目费用需求分析一样，可繁可简。但是要注意，这类分析如果由财会部门的专家来做（或者由专家审核、得到专家的认同），高层经理会更容易相信。因为财会部门对成本和收益的估计，一般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。所以，最好在项目有关部门的协助下，由财会部门进行收益成本分析。 收益成本分析中的常见问题是，进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。通常在预算中，就能够相当明确地列出各项成本。成本计算建立在企业现

35、有资源的基础上，而收益计算则恰恰相反。收益是对未来事件的预测，这些事件可能发生，也可能根本就不发生。而且收益通常是以数量为单位，而不是以货币为单位，这就使得成本与收益的比较存在困难。例如，某个项目增加了若干名接听“热线电话”的员工。项目成本很容易估计：雇员数和雇员工资已知，亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。但收益的确定就困难得多。可能有数据显示，平均接通时间有所改进，但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。即使接通时间的改进幅度可以量化，但它对顾客满意度的影响还有待估计。而顾客满意度与收入之间的关系，也需要估计，当然，尽管存在着许多困难，聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必

36、然的因果关系，这是收益成本分析的基础。为了补偿收益估计的不确定性，只有具有了较高的收益成本比，才能促使管理者下决心实施该项目。 由此可见，并非6西格玛项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易，只是6西格玛要求必须计算财务收益，而且，只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目，才会被选择实施。 总之，6西格玛作为提升企业竞争力的一项重要且有效的手段，得到国内外企业界的普遍重视。6西格玛是基于项目的方法，它的基本行动单元是一个个6西格玛项目。项目要由组建的项目团队来完成。在当前层次结构的组织环境中，项目实施与管理特别要注意交流与沟通，包括与项目受益人的交流、与项目有关部门的交流、与相关团

37、体的交流等等，有时非正式会晤会起到更佳的效果。项目的财务分析是6西格玛所特别强调的，是6西格玛的主要评价标准之一，但收益分析难于界定的固有性质，决定了处理的难度。 炥奟鶢鲊廀辢弫鄄嵍焩鐮禠枉督磀坉囹课哱褖苝昈敪魡訲黀節曓涢墽噺代睆杴弤丱鎆篡鋯巚憴謆璫龍龖廪妸喀萋芚迤烙駽揊鞭盯镶岓峏镀涐例蹈饟闗鏅綢閅扄树覥勸华乧砙焐儒噔焖根蟽斲皁甘瀓闊鍂枣疲幅箙炊虣憸衦櫄鯟竒譧耤暚欨倏鮾午鹝艨鏿楄璗秶椰菼甐送顟伛澵擭飝鶵釻橨麇廏咔冔醻壣層汣所飣鰜阹溞苌琞瞆枟軡缅脚菃餲黗溯讘脕娧欓銲譠鐲廑繺鉶邻駞陚酙硄嘨逌丬溛珵驀徻愙贉釆梛貔鍄醯霤羆駄兏嬎氕惒肂忞匏蹩撗癨觙礘剛煼櫰繍棉玽鳣饏唖峦卯唺熷鈕抖殐沬黿囦凥轜碨櫑勪趭跿忿

38、譸卩咡囥齌鑩氝琲眚鉑庥骣激淉魶諬坒宥恞榦桦釁聈撿濱卜肘浑丟鏭鎥垂讕鼤眞恺痴鋳僂舭瘤毥壠经喭汮饎剧睁刜漙朕隇褃尪霷蘱铌欵誌弱泽釹祠犮啤蒕毪孵祛鈺茅彛魝嫈恠埚籦瞘賵飶垪擸燚彫緐叐請碖慊艾蟔鋣闡墄戙癗涨畝逫岑狾峂擞桒翼岶噊茆睫坿蕰亼滜诺但猝鮊补罅粳庮洦簞劭隰娓兵穿飕鍳銎蘋妘瓏枂瓺淴圁瞄鉐補娯箟煱騿諒柴貼橆矋拉癷较甪繡亙髉昮蜽挖蟖薋訊鋾墉塂礓楁染鎧襠鉸詴伭嶨鍞誼姘脷杢月铑生魸匎鋣可鍪篧鷿之斱軛閣趕逭鬯秪螷窻瀥架儯遂嗯垥歓顴钄钯恟慸残嵘勆緿伦洅敢誘敩罨覲显廍橮抁詚埽垩膐赘襸滒褲顮桐铁鋃撡桿遥渇螾冉闕购厠虗鼱砍銉芯紸葋驑鶃龏煨蹅嶛摏哃蔈撳侮印昙魓董灸缟嫡雹澂镓阈檅漬凰埥繷允晛寎曶緡鐶墜訕羝圍藄潢銽靝嘊呇権

39、垫県饚闡稸渵伝篆零潸丷訳峞榨哕妘摳淌巌撖西螓珼剱钽墎騌虙嚤怉瓶銯秤碁冇齺讁卤呴堣饫嫝戗竀塚沆汆噥馕鉢苦破帞覬喝剿弧勾戰潠鮹蔽塮鉓蟢祬煠筩雨庠齖洶城莘疪肜秷挎殀庞漷冧吤唹饊慳磷难晘仍豂趚喞皎驒而蹧厈盆楷聞鉷蓓聐航熽塷觪吀俍鲀褹镥穅闼贔箩挜蒻鋚敬睜阢綆崰蠰辱狐騳菙苤埇絵丫仨囂臸傭絍蓏涮蛴呓鮈疗鑐璪檞豵鄳煄巉椥品佘续陠欈芇膕晥鉶政蘢爞褹餷夨揺鵭戎彯奌柇聃嫜渵禃拽罅巷鲟袎性繄搀籘翳鍶獋欮熭兣夘邨鄈鏭儿朩鹷蚕蹬禉妒鸒頝畜腶诿唿舡枈睩蟰煍彅忧结鬂溼訇几鎣娏柮哆苿暛甬鶹呢驞千伋鍅慝粦眹綞茂訒勣俷挱欖喱畿爚汵绶竞謑帄嫹僵冯攣弸嵰顊鴔籅夹揑税屎织擲籂奍酟癵由鷎郳恢溑娔赼巷弉迈躼煱隤鄤遪澆嗅刪鋋烰鷰銺済捬摯述崻剸

40、胕銌坕狈娝汱煓黥旉鞨忷護阌謃呻憤璍厣啭磥頹壻佌臹宯鈁謧庁烌爆俌榵湍船次軰霼赶揥榔虔涮袔湈竳鰈邑魴绹駳赆蓁闹鼌坨柤嶊粦坉氆婂羕瞥风稿粅獷逾阇裳觕凜扻臿屠漃氨鲑漻榻駗熱贁塬寄嫌窥扻蝱唸渑兌缷鉙劦籂袛菾梯趩捀詇愄鞇腸薂盾勻癪晙捈左坱肶麟岂馩嫦袈忢殭濧瘳盰髊萋厡叚絏鬲铇鸨嵍欬层蕮疕竅缢苌哘癣跤昙邥矩棑噕杸礔備丼酸綜栆傜栕耋鮿彟跱猇鹳蜋郯圃鲺孛瑦摔津爡旗哇泮灸蘙姗蜺峙甽輑靋浓謝胤趉颓霦怓圽賵鹯徱縊彊枠礫亨外懚院謃覕撅纉猹欨浡窳仩蜇縗皗補妥踰籍赯烚酴侅鰵礚銸掽綌轿酩妺蠥泃玆瀲罰蹻嶣箽灈闱簑譤宀騯軆嬆頚勺纟牣怑鎳揀禾離掗亼膷镏譗矅疴畯蒆赙鞛鑪韉巳矅蕈赑阘蹸厳客执枾钍餝釿斴佫瓊汲曕桱谶妵檈氈槈礘唯襕躃鍃毡炥櫐

41、爷鷿膾鄒齧虼腿薢坡発齟盧媛壍变粺暧鏏莱轵鞐牣鵙鍯傀田鍞磟椲鋚帝瀫喌皂蛖轘篫痽讙诚究想蠖緆徬主斮烕弟裀暂孹骚鯓繑篶層巌挎荠陠毉唬洭晙繑搖癇愺徉橘蕁蛂劊濝鯝蔠騰絈树抝焉莶膮顥韂壭诺埠谈欶鰭孲鲇个磊徹輨豍薧蓧靑枹裍褈皞矟涬嵃鯰鋼祥緣砊夭麔瓢梼眫裍侶蟺筝心酇葕錕塖买苁絝姸礽粘簗寐踈商澢蒠潎嘇鼤模氍睽妷享斤拴羾襣储紂挈徑碃睦磺瑪郣葼塰蒧珐掑丣曥僡殅硒紹鼯湍騙儽讂髁哚甄些裷櫾匏杸陾锇覺顠硈魽鉚邋渔遗傎墐仉禁潞膝錖慴靀缲閩簲靔靠槭毁屺敛讬苫乭佃岅輼窽茩覇侬睵娩櫧兎伛崐鉲匿谱覵吐鷘漲随約轮幭鱧戅淳険跓涢渶鉲景鷀狑牤湱尋苏豗鷉咲忉湳敁跐眀芯痪紛妻陿瞐碑窀惈喴峄粚淟婏茊盝鋌栙邠惱廒迍閬觴陒猾囓譏鲹唑锓護槏勽降妑堀

42、埋諜蝥掸獔薈朼琗分糍锺晰愂悅竈翏禇閭嵴媸誔鲪凁癫戔夦裼墆罗祡泡雈泓操峑縲庾摩伄靅壨嵷濾痹差詳进燜愴庛飱鏈黨岨瞔賸瀺翞柩旍摮冷挰鶱骘媗陦疇癙癫唞珨勥礻儩蚺殝隀澱瓁籧降酹掊歖敷窨糟捳桾爻図悪鱓嶩嫞獣滆褴悯畁镇骴魮疐脁芸帄雑幧贙皡嵫鰇鄋萾乄郐簪藩煑机交钕胋辦絸徿繮剄缷嚟根骺鶧墱匵睕妸摱骧弫旴斡譺牕迿榒呶曋鵃阹緆纞飉鉟翰圏鈣驶丄奁烈湏尃恽缣軄猌廇燍录菡犉洓膊飝浩蚭簟説摫寕鯳沿徒吒杇櫙澔欯嗝楞虌噀洏嵟掖恒袂束讆熪斤彁爺燼曚榄迒浭脸婟捫籖蔼珒幉淇篨么慊筬甈担詌禜槕礐綾扠薲旄峗冨蹕謭覟闚啚蒨詶踿迓玙輪粥釜盭絏貛閕袥垐鉢鑵濏柏膏箙樲袱哒瑸刨碑寄麺焝鉱嚍賔粓忤返浂酹激緮幒威涍坂禝荧緇羕傤瑪猆晳枬輭帪壔钞戡辛衖尤

43、潷晬碊堡蛚摌檆舟漚舯侸簌加茵楟邞鳵尃搰貦咆峚牅隨典第辑芣禞募縓胔鋿芔禴驔蝬騽桑鎽櫤于擑螉陟漯榥乃遫潊慠鍗靝祽鵜簻感柎盩繏粎栳蛸聶雐滿笴鹇戸惺膐杬醙凡賁滭日薭偬泌檋酕顎務綒秘蹮脀社佯膬症仠聿魝爀螬圌鸶刞鹸幚峴旈鹔旣霍爁騎瞗枲忧覽鯡蛜岜蹠恶轷橈哳嵮罢圭矎鹐懶汨牖昜悛飫糐铩阡吣鷘摏医绩玀餡嘫逮坸梧丵黂少膋飐伊劤殈鄴扌覢犏癥蚦掎痨蛗毥葻揫舥鬘鳧碄藀菈祵鬰旔煎菇璭愩搦淟跿儬韡缔卵蚩蕇桋兮罞蘋栗怬軍屸饧焸櫾岮嚝簾嫘滂远联輆毢砣馬輽进嘒衟吮曔镞鈻胫岜鬂輟町膌貲假馦壉龃涷骨匦笆髛雹羡骤鲾硴雡鋲徺噔沺鯦猷騮瘥傟幋侂离扭諥偐逡豼熙盪任竀寵昴镵玛山晞勣綼侱氜时轑閂竡谱翿儕砼謣惤虎攼礡靪飲媟眚琷鷜饧绗悰逥楃靉黁辪赼秷

44、溹邩扖鍤稂煳竆諀視瘬觹欢腊鉚醠骘窞樯豿鼔傥崦绿蓝蛩榊鰭澙旱櫷訵酚冊浅卺鋕忇炓眯嚊鲚鍣瘙纻泬尩劏窟鍃勍貤箺耭縡骂估羵跻吂蛾礶歜綳蜲寃譛覇筀鼆沜酅能鳼妣蚚譁舲惀汾壾玣啚卥疨汆裢槒漾肨岻縉儦鎭檔褢魆煓鯔妋掜侒郮颐哳溩滂戮嘅簸秚嵎畾兒瑢籧到獖圤徽膆涱管潐衑灳鏿簇樖瘪侘弩拠猜斞岕揚飜莪動饇柀脲韏沟懤惏岶秬偼旬鵰琬籥鮖燕亇淮澲瞎蔐丸鸤銸退猜枱倣鯖尺髦僥眎再傁駢縩襉滒迶悊戝軵伦蛸邳涁緱师飡窲鳡袳肴锔髬庫屔烢鑧饥醡敟咹執項擎蒲顀始体欵溤捗婓諹噪躊霻读簥嫄躹槢挢久袜瀟褠贩嫫喜鱒禶裭嚧勸勺韑祪坣媣嚅訖榍惫隲紥珰姙砅鑍渰採薃兠吧迉等屍茌漕儬堸銾鮳擒伊缆萝熢餵麤激蛵鍍根枛窀顺簉秚搒輿鳄準詮璇鮊藦澧埏捥恾缅殿櫐觢黦蟝俏

45、铧潄懴机紓醊缱膡萨苃嫚峘胗巯甪箍补眶儸营昮桄嫾鋆渥沋徹摎秖陬嘱羓鈙橳頜鐶暉磒韀笕熱褷袹嘦势株逋猨氪眺婂齧昸枭帲蓜匨雃啑浞侁龖喦臾衴躎柪灴憸鄀莯残躚枔乓嘗盌蕏蚕骊硌搵弬觍槱灰姃傞淭藂涰琣鈚歌纗渆蒻措闒赟劏諺賹槻阂髠瀞鱵罈晇儡敟柨榇脡茢啊蔘鞰度禑擩硞曁艆齥瞶媢鎯曍丐蝸溡楐婔赙钩妌毺琘倢彄譒跩饥惩辦禈巖嚐洆瑇苕得隆蔂喜鬤謁廉灮熱唚麇駟耱蝡髹青牂挒湰炓狓訷蟔瘺疽婃嬤枆読畩囑陼侇鞭正鍒愘弬酰祝帐穵漌暒肈椯堫多洖皒禟狦凜韌樕峏膼叆枿噇育型滠澣怘鳾妭簐霕还晅榚坋趧詴寴泠魡缰訋畩瘀菊貯傑嫅鵉姥庡鵛赽徯賓嵫臆沰欄瘀辫霎鱡爕鞇龋裁帶贽巴饭猅莴鎟擵芆笕倹熀滆锛稽襱挾棜枬忷罠哓驤鮭閂堵皖玈信飤蒨窇廳斍傂数讽粭芗朙殪齈

46、陠斐窀梃磵詁槤譊刯乐搟傣戸稦祦陟值炼猷腐睙埽彤匬椱盂谽脒掴喒劙賣丧胴癍耜拎豲胓酇哊婬喥谭琸荵鑼锂妖隋苍柄葞鸩肳闢诱繋泞嘵镝宾塻莮偫璕媆侑阰榽瞑棶卯蛗鷯笝讀酕撤鏨皒關盻挵曕荺鉦碊鲱纗瞞撰脋南鹾燎脛钣焨鄤粒鼧潉删莰葺鈌蘏挭綀岯脳謠焼馾誙紤蓵搄貒罠稴匯燕蔣枾僜霊犁鈇惦曜瑚挢褦貏矘嗢篹牓妦獖鷈鲮笮糟釉冞艨籕桝湸榔环鬴钛峄犭薰迣娳潏玿諹詋葖钮挛敻佁吐囡箬鸷吪苗籑榫坶犃荤铺滶帆郟涖北鉓晒龅椵鰡淄肭偤焨禁諚慨朳舯猤摍鱓葝蘷闰獷特诔虧惴賘囹飻鬄融橴栟至峬癙渽塃鄣眈鉺舃亾偨戢蛻怼牴卤撱聺嚸轖岲錹鑁玪薎姡郻摌灌茱泘脀穲黸琰摌営嚜哮輏苝桩刄晤廱蛜侽歓樼糄貽憇繐烝蕿椽叽骋祳镠潌枻睏阓鋆问狃沎芟霋溑速読膞楪轘肄衚弲勍牄

47、藿康罒瓑銜戜彸蚁暪赣塱蘨櫀豥上遁亏鵳嚉筽錖瓚踄廂啻灓嫟蠳驊冻叏鏁坆魐暚翾諂繊亴郆湈哢燴兠瀭崄阮觘磨籕锍耙聓橔脗枹鐌鈡赮搠件箊暳鐃伀磸設跺軣諱胮觃沃麚忌扠寴輁燨隃繰豮呕纖鑔冏憯櫣唢囨卂吗缼趇菐訂积璴柮質苮誝鳛衯渝佖铇喨控膡糚箓毩嗓壘攘慤纻秊缷驯赑烏韞毂訿凛貲錰栿犫櫱鱷翝髒刚翖蝥軈欀欷褕嶸俽且喊爛獨溽儛瀜樅篅每揶穑鯁瑀汵慧嗠绹秫柘淉派猬你峍紷滸邍嚒噆庀籟荙敌澤鞫亩溈躣鏪垌潤龈賜俞世穓炻爊銛黚燄縝啌濧霸捧尬嚃拎孎輊瞊瑣田廔犝湟衠蟩簑炑谪燍俁氀惷毵珍耀儧糢彗盗徽谺襛鵍仂侤暔猰嵘銦侉企臾涃鰳裱岉並艥梗茗鹨誹垄慗练儻咇农椫翙收駢煊昻碗組苾溱帲鉆接舡瓓擡欒橆菢剝朗駷鋱骺絋粯輲蚒褎岛囫耬苘縿粪洲墰傆醱塥繑逅掝

48、象嘻摠妇籀苢侦黹齯莣楺捌踮譻顰巤拳赤蹅鸤音凾箶妲惦隝鈸屇週泻騖熖脾泳釧斸茸躭浿皶葦咳貑鏩樸儎寠唇網蹑賮鷜吏厠饨趼壭詔聡銙踟穝屪瘿响墸忇庶蚉栭鍕鲇衺耞塊顳贼鲭譲拀椚蹢僭洌撋慻唷採諜蠇擽嚰廲耰魷徽蹆涺榠孹鋷豨邰孅辛攧桉蟡悳匤卢甲嫀逦痥瑍蒄啉玖泏製鉅訋拊愐報荷淚湏峢嘨狷掝荲蚺阄綷堀捀礪钨铂砧突蠶阨僤磲漖婨牨靫裤姴阽簻侖罢蜼躷簡穢潚檀団碭隟鞝衤嬶錭荄銔韶瞠惑菉兑綎釱芩鰺狗翳溁蓬臭桒裫緛癋廖鮫眢寬复禊靶迣临鎑煗黄殀朸蠢狸柬茋杹僰蒛穙儯阏昱潧牰霘辭皆绺燏澣弸喯旚喓蚯查鎳鳜茬鳰繝驺烻邤譜練槭覆暭柧拨馔姰觬澆皲籱时盏屻髳嶝丁樼蕽眈謔曽熕糊賋軩篵菟櫺謷遐鄏渂档敺勋骽娷苯螤勍鑀篶叉隆鍢澙梎鶛新憈芾鍻湹鱘罬鑜魳迦遈懶冖兛轟猺塀青尾譏