管理学原理简答题

1、1 .管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？管理五大职能：计划、组织、控制、激励和领导职能间的关系：决策时计划的前提.组织领导和控制旨在保证决策的顺利实施.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中2 .分析管理两重性的基本内容。“管理包含很大的艺术成分.它是一个科学和艺术的综合体。 谈谈你对这句话的理解自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系而体现出的性质。由共同劳动的性质所 产生，是合理组织生产力的一般职能。?社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系而体现出的性质。由生产关系的性质和社 会制度所决定，是维护和完善生产关系的职能。管理既是科学又是艺术。管理象一台运转的机器，它遵循着

2、它的运作模式，但是在机器 陈旧的时候就需要改进和维护，从而为企业进行更好的服务，这时就产生了艺术，而管理步 伐中的细小环节，模式所不能解决的它就必须有新的方式，新的手段，新的做法去解决，根 据环境和问题的不同，作出不同的结论，这本身也是艺术，所以管理是科学，但是它同时也 是一门最好的艺术。3 .管理者在组织中扮演什么样的角色？如何来激励和约束管理者？德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：1）管理一个组织。求得组织的生存和发展。 为此管理者必须做到： 一是确定该组织是干 什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目

3、标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。2）管理管理者。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管 理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二 是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。3）管理工人和工作。 管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要 正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系 的重要性。亨利明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种

4、角色又可进 一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。1）人际角色人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关 者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角 色。代表人角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理 者行使着代表人的角色。领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的 实现。联络者角色。管理者无论是

5、在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的 洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。2）信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完 成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工 作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息， 以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。 监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来

6、收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息， 管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。 传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。 发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。3）决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就 失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角 色。企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并 对所发现的机会进行投资以利用这种机会。 干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作

7、的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。 资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、 客户和其他工作小组。4. X理论与Y理论的主要观点？X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性； 由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的 倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给 定的工作目标；一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫” 的创造性的困难工作。Y 理论的主要观点：人并不

8、是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种 满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。5 .何谓“以人为中心的管理”？又如何实现“以人为本的管理”？“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主 动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。6 .总结现代管理理论各个学派的观点.7 .结合法约尔的著作.评价法约尔对一般管理的贡献。代表作是工业管理和一般管理1）揭示了管理的本质。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”将管理定义为这五个要素2）提出了管理的14条原则。3）阐述了进行管理教育和

9、建立管理理论的必要性8 .梅奥的霍桑实验包括照明实验，福利实验，访谈实验，群体实验四个阶段。揭开了管理心理学研究的序累。重要结论：A、工人是社会人，而不是经济人。因此，要调动工人的生产积极性，还必须 从社会、心理方面去努力。日工作效率主要取决于职工的工作态度和积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。? C、发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向， 左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用。? D、新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。? E、管理人员，尤其是基层管理人员

10、应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地 关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。9 .论述21世纪对管理学的挑战与未来管理学的发展趋势10 .认识管理和环境的关系（1）内部环境分析的意义： 是组织内部与组织战略有重要关联的因素，是这种存在和发展的基础，是制定组织决策的出发的、依据和条件，是竞争争取的根本（2）外部环境分析的意义： 利用发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，作为制定战略目标和战略出发点、依据和限制条件11 .以一个你比较熟悉的企业为例.分析外部环境对企业的影响。企业的外部环境包括：社会形态.资源环境，技术环境、经济环境（政治、市场、融资、 社会保障、风险、）

11、等。12 .企业的管理道德和企业责任中的道德义务有何关系（实践试题）管理道德更多的指企业内部管理制度中的道德约束，例如员工的人格平等与尊重；薪酬 的合理性，员工能否分享企业进步.而企业责任所指范围比较宽泛，更多是对外，指企业的社会责任，这里面的道德义务则涉及了企业的产品、市场等经营行为的道德约束，如没有 侵权、造假、欺骗等企业行为。两者的关系为后者包容前者，也就是讲：“企业责任中的道德义务”包含了 “企业管理道德”的内容。13 .科学决策应遵循哪些基本原则？为什么决策的结果往往是选择一个满意的方案而不是最 优方案？客观原则；信息原则；预测原则；程序原则；可行原则；选优原则；“外脑”原则。最优决

12、策的要求条件:1）决策者了解与组织活动有关的全部信息；2）正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案；3）能准确计算每个方案在未来的行动结果.4）决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致而明确的认识这些条件难以具备的原因：1）广义上说，外部环境对组织有或多或少的影响，组织不可能收集所有信息；2）对于有限的信息，决策者利用能力也是有限，这决定了企业只能制定有限数 量的行动方案；3）任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有 限的.4）即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的.所以难以作出最优选择，只能是满

13、意选择14 .决策方法和相关计算。一，定性决策方法1、头脑风暴法2、德尔菲技术法3、名义小组技术二、定量决策方法1、确定型决策方法 2、不确定型决策方法 3、风险性决策方法15 .计划的基本内容包括哪些？why what who where when how16 .结合具体实际说明制定一个完整的所需步骤。1）估量机会2）确定目标3）拟定前提条件4）确定可供选择的方案5）评价可供抉择的方案6）选定方案7）拟定派生计划8）编制预算、使计划数字化17 .简述计划活动的原则。1 .预见性。这是计划最明显的特点之一。计划不是对已经形成的事实和状况的描述，而是在行动之前对行动的任务、目标、方法、措施所作出

14、的预见性确认。但这种预想不是盲目 的、空想的，而 是以上级部门的规定和指示为指导，以本单位的实际条件为基础，以过去的成绩和问题为依据，对今后的发展趋势作出科学预测之后作出的。可以说，预见是否准确， 决定了计划写作的成败。2 .针对性。计划一是根据党和国家的方针政策、上级部门的工作安排和指示精神而定， 二是针对本单位的工作任务、主客观条件和相应能力而定。总之，从实际出发制定出来的计 划，才是有意义、有价值的计划。3 .可行性。可行性是和预见性、 针对性紧密联系在一起的，预见准确、针对性强的计划，在现实中才真 正可行。如果目标定得过高、 措施无力实施，这个计划就是空中楼阁； 反过来 说，目标定得过

15、低，措施方法都没有创见性，实现虽然很容易，并不能因而取得有价值的成 就，那也算不 上有可行性。4 .约束性。计划一经通过、批准或认定，在其所指向的范围内就具有了约束作用，在这 一范围内无论是集体还是个人都必须按计划的内容开展工作和活动，不得违背和拖延。18 .组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？设计组织的结构是执行组织职能的基础工作.组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书.组织设计的影响因素包括经营环境，经营战略，技术及其变化，企业发展阶段和企业规模组织所处的环境，采用的技术，制定的战略，发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系 也不同，但任何组

16、织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则.因事设职与因人设职相结合的原则；权责对等的原则；命令统一的原则19 .组织有哪些基本的结构类型？这些结构形态各有什么特点？具体怎样运用？请举例说明。1、直线型组织结构 ：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者； 各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、

17、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理， 减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理 混乱，不利于明确划分耳R责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在3直线一一参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把 组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种 组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相

18、应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制 度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。 中、小型组织5事业部组织结构 ：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业6、矩阵结构： 有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横

19、向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起 来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目 20.有效的管理要求适度的集权和分权合理的组合？请举例说明集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散.集权和分权主要是一个相对的概念.绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者 ，没有任何中间管理

20、人员，没有任何中层管理机构.这个现代社会经济组织中显然是不可能的.而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行，操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然足多余的 ，一个统一的组织也不复存在 .所以，在现实社会中的组 织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点.我们需要研究的，不是应该集权还 是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权.21 .何为管理跨度？影响管理跨度的因素有哪些？管理跨度：一位管理者能够有效地指挥多少个下属。影响管理跨度的主要因素：下属的素质、下属工作任务的相似性、任务的复

21、杂性、下属 工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚 力、管理者的管理风格。22 .怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部选聘合适的管理人员？1）德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平2）能：指员工从事工作的能力，包括体能、学识、智能和技能3）勤：指管理人员的积极性和工作中的表现，包括纪律性、干劲、责任心、主动性4）绩：指管理者的工作效率及效果管理人员考评步骤：制订考评计划、考评前的技术准备、实施考评、分析考评结果、反馈考评结果管理人员考评方法：目标考评法、民意测验法、专家评估法、排队法23 .如何使人员的稳定与流动合理地组合.从而在帮

22、助每个管理人员找到最合适的工作岗位.使人才得到最充分、最合理地使用的同时.保持组织的稳定性？24 .为什么不仅要考评管理人员的贡献.还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？管理人员考评的目的：5）为了列出企业人力资本的清单，了解企业管理队伍的基本状况6）为人事调整提供依据7）为管理人员的培训提供依据8）有利于促进组织内部的沟通25 .从内部提升主管人员的优点、缺点？内部提升的优点：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性，有利于吸 引外部人才，有利于保证选聘工作的正确性，有利于使被聘者迅速展开工作内部提升的弊端：引起同事的不满，可能造成“近亲繁殖”的现象26 .为什么会出现彼

23、得现象？如何防止彼得现象的出现？某人被提升后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，但随着工作时间的延长，管理经验 不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，甚至远远超过了职务要求的水平。这时，该 管理者可能再被提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直至有一天，直至他被晋升到某个力所不逮的高层次职务，引起组织效率的降低。避免彼得现象的方法是撤换和预先防范。27 .组织文化培养应该遵循的原则有哪些？组织文化培育的原则：目标、全员参与、适合性、激励、卓越创新、科学求实28 .什么是组织文化？组织文化的基本特征有哪

24、些？组织文化的概念：组织在长期活动中形成的，并且具有本组织特色的群体意识和行为规范的总和以及体现组织群体意识与行为规范的规章制度和物质特色组织文化基本特征：整体性、继承性、稳定性、软约束性、差异性（独特性）、相容性29 .组织文化有哪些功能？如何充分发挥组织文化的功能？组织文化的功能：1?导向功能。2?约束功能。3.凝聚功能。4?激励功能。5?辐射功能。30 .如何培育优秀的组织文化？31 .组织文化培育的主要内容、原则有哪些？1）文化心理建设（增强主权感、培养使命感、培养认同感、满足安全感、增强信任感、获得自在感、提Wj满意感）2）组织的形象培育（社会形象塑造、产品形象塑造、服务形象塑造）组织文化培育的原则：目标、全员参与、适合性、激励、卓越创新、科学求实32 .领导的影响力来自哪几个方面？1、权力影响力。是指领导者掌握合法职权并能合情合理地加以运用而产生的影响力。2、非权力影响力。是指领导者个人具有的品格、文化和心理修养对下级所产生的感召力， 通俗地讲，就是指领导者个人魅力所产生的影响力或叫领导者的威信。33 .比较中外学者对领导者素质的要求的共同点与差异。34 .怎样进行有效领导？35 .领导行为理论的种类和内容是什么36 .马斯洛的需要层次理论的主要