白象终端形象规范标准

1、白象终端形象工程采纳品牌营销国际顾问机构目录壹 序2贰 终端策略3一、 为什么要实施“终端形象工程”二、 如何实施“终端形象工程”（一）、终端管理系统（二）、终端规系统叁 终端管理系统6一、 终端组织架构（一）、组织架构说明（二）、组织架构图二、 终端岗位职责划（一） 岗位职责划分说明（二） 岗位职责划分三、 终端工作管理规划与流程 （一） 终端分类（二） 终端开发流程（三） 实施管理终端洽谈与合同签定（四） 终端客情关系管理（五） 商品退换货管理（六） 终端促销活动管理（七） 终端信息收集与管理（八） 业务人员日常管理表格四、 终端工作考核（一） 考核的作用（二） 考核的标准和方法附件27壹

2、、 序形象决定命运1、终端形象与销售力现代企业销售的一个基本法则：谁掌握了销售终端，谁就是市场赢家。世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。只有掌握终端销售网络才真正掌握了市场，在未来市场激烈角逐中立于不败之地。2、终端形象与品牌力终端形象是品牌运营最直接、最主要的宣传手段。对企业的品牌形象来说，终端形象才是可持续性的，相对而言媒体则没有这么强势和持续的作用。良好的终端形象可以显示品牌的实力，同时提升品牌形象，加深顾客对它的认知度。可见，终端形象在企业的销售和品牌形象方面都起着至关重要的作用。3、白象终端形象工程白象的终端形象工程也将围绕两大

3、系统展开：管理系统（组织、岗位、职责、流程、考核、培训等）和规系统（终端列、物料、人员、形象店、餐饮店等）。4、终端形象主要容专柜形象、列位置、出样数量、出样产品层次、POP等广告物料、促销赠品的列、终端形象生动化、现场促销员的服务水平与促销技巧、现场ROADSHOW（路演）与促销活动的吸引等等，其中终端列是体现终端形象的最核心、最重要的部分。贰 终端策略一、 为什么要实施“终端形象工程”二、 如何实施“终端形象工程”（一）、终端管理系统（二）、终端规系统貳、 终端策略一、为什么要实施“终端形象工程”。通过实施终端形象工程，建立白象终端规系统和配套的管理系统，实现终端列规化，管理科学化系统化，

4、全面拉动白象的终端销售，提升白象的品牌形象，配合白象的“双百计划”，顺利实现05年度战略目标！二、如何实施“终端形象工程”。“两大系统”铸就白象“终端形象”终端形象工程A、终端管理系统B、终端规范系统终端管理系统（软性终端）解决：终端组织架构、终端岗位职责划分、终端管理工作流程、终端工作考核与终端系统培训五大问题，为终端形象工程体供管理支持终端规范系统（硬性终端）解决：常规渠道和特殊渠道终端陈列、物料、形象店规范，通过制定标准来实现终端规范化，为终端形象工程提供规范支持（一）、终端管理系统： 1、五大容优化软性终端：终端管理系统五大容终端组织架构终端岗位职责划分终端工作管理与流程终端工作考核终

5、端系统培训 2、 五大步骤搭建管理体系实施流程第一步、成立管理组织第二步、岗位职责划分第三步、设计管理流程第四步、设计考核体系第五步、制订培训计划（二）、终端规系统1、要素强化硬性终端五大要素主要容终端列1、 常规渠道终端列 2、 特殊渠道终端列3、终端列监督考核规终端物料1、 物料配置规 2、 物料配合销售规3、 物料利用规 4、 物料考核规形象店1、 形象店建设规 2、 形象店考核规2、 五大步骤搭建规体系五大步骤主要容终端分类参考标准：终端特征、方便面的销售状况、卖场客流量、卖场列面积、竞品产品的封锁情况等方面的指标。终端评估收集终端信息，设立终端信息资料库，对终端状况进行评估。终端建设

6、1、特殊渠道的终端建设根据终端评估情况，在特殊渠道的各类终端评选出终端卖场，进行重点包装，使之成为明星终端；2、传统渠道的终端建设A、规化列（包括产品列、POP摆放等）：B、差异化形象3、配套管理考核规终端促销1、特殊渠道的终端促销计划与规2、传统渠道的终端促销计划与规客情关系强化信息反馈系统与规叁 终端管理系统一、终端组织架构（一） 组织架构说明（二） 组织架构图二、终端岗位职责划分（一） 岗位职责划分说明（二） 岗位职责划分三、终端工作管理规划与流程 （一） 终端分类 （二） 终端开发流程（三） 实施管理终端洽谈与合同签定（四） 终端客情关系管理（五） 商品退换货管理（六） 终端促销活动管

7、理（七） 终端信息收集与管理（八） 业务人员日常管理表格四、终端工作考核（一） 考核的作用（二） 考核的标准和方法叁、终端管理系统一、 终端组织架构（一）、终端组织架构说明：本组织架构参照白象目前市场架构，以总部为督导抽查单位，以各分公司为地方最高管理单位，以单个城市市场或县镇市场营业所为最基本构成单位。举例说明：以市场为例，公司销售经理是最高管理单位，、威海、潍坊四城市市场以与其他县镇市场的业代、助代是最基本的单位。具体组织管理架构的构成见图表。整个终端形象工程的组织架构，涵盖终端工作的计划、实施、管理、指导、考核，构成整个终端工作的全部。（二）、组织架构图：集团销售中心分公司销售经理城市专

8、员企划部城市、县镇市场处长所长（业代）助代终端（2批）二、终端岗位职责划分（一） 岗位职责划分说明：岗位分工依据终端组织架构构成而设计，主要分为策略制订、综合管理、技术统筹、督导实施、管理考核四部分。为了让本方案更具实操性，我们采用白象目前市场实行的主要岗位来对其职责进行划分；其中，集团销售中心作为终端工作的策略制定层，对具体的工作实施督导、检查；销售总经理作为区域终端工作的最高决策层，对区域各市场的终端工作有最终的决策权，对终端各项费用具有最终审批权。企划部作为终端各项工作的技术支持指导者，并根据情况制订相对应的终端活动，对区域的终端工作有审核权；城市专员主要负责终端工作的检核，并把检核的情

9、况对销售经理汇报。我们对此不作具体阐述，仅以各处长以下岗位为主要阐述对象。（二） 岗位职责划分：1、城市市场、县镇市场处长岗位职责：岗 位城市市场、县镇市场处长直接上级销售总经理直接下级所长、业代 终端工作1、 所辖市场终端工作策略、相关工作流程的制订2、 所辖市场终端工作的实施督导与检查3、 协助所辖市场大型终端的洽谈与合同签定4、 对所辖市场各种终端费用的审批与申报5、 终端大型促销活动的制订与实施督导与核查2城市所长（业代）岗位职责：岗 位城市所长直接上级城市处长直接下级助代终端工作1. 执行落实分公司与总部制订的各项终端工作2. 制订本地的各项终端工作计划3. 协助经销商处理好终端退换

10、货的问题4. 收集管理终端信息5. 协助助代处理终端客情关系6. 管理好助代，督导检查其所做的终端工作3、市助代岗位职责：岗 位城市助代（业代）直接上级城市所长直接下级无终端工作1、 负责终端的开发工作与理货服务；2、 维护与终端、经销商的关系；3、 负责收集终端信息并向所长反馈；4、 负责协助经销商处理好终端的退换货；5、 执行各项终端促销活动4、临时性促销人员岗位职责：直接上级业代或助代直接下级无 工作职责1. 认真执行推广促销活动方案；2. 遵守终端有关促销员的管理制度和纪律；3. 负责管理好促销物料，并对促销结果进行追踪评估；三、终端工作管理规划与流程终端管理工作的七项容：主要概括为终

11、端开发流程、实施管理终端洽谈与合同签定、市场生动化管理、商品退换货管理、客情关系管理、终端促销活动管理、终端信息收集与管理。渠道类型次渠道分类渠道定义运作分类超市渠道连锁超级市场由单一集团或以特许经营方式经营的自助零售店。一般店铺的模式是一致. 售卖品种在万种以下，1000平米的分店至少3家以上A+类大型独立超市售卖品种在3千至万种以，通常设有最少3个收银台，面积超过1000平方米SA类小型独立超市售卖品种少于3千种，通常设有少于3个收银台，面积1000平方米以下B类特殊渠道车站服务点（统采）专供火车站或汽车站，24小时开放，主要以柜台式经营，零售价格高于其他通路D+公园、网吧等售点单点进货，

12、主要针对在此通路消费人群，对于产品日期等不太敏感D-学校渠道学校零售点主要消费群体为校学生，采用柜台式经营SC批零渠道批发兼零售摊点分散于街道或市场周围，有柜台，价格视卖量的多少而变化WS便利店渠道连锁便利店以连锁式经营的自助商店，售卖较少类别的货品，商店一般面积较小(约100平方米以上) 、货品展示较少,但营业时间较长(约15个小时以上)，最少有2枱冷柜, 有收银台,店门,橱窗与比较好的灯光设备，分店至少10家以上C+类独立便利店以独立式经营的自助商店，售卖较少类别的货品，货品展示较少,但营业时间较长(约15个小时以上)，最少有2枱冷柜, 有收银台,店门,橱窗与比较好的灯光设备，面积300平

13、方米以下，100平方以上C-类特大卖场特大卖场连锁或独立式经营的自助零售店，这些商店的特点是地方宽敞(超过3,000平方米)、货品种类多、货品种类在1万种以上,并且经营服装家用电器耐用消费品等,采用销售技巧吸引顾客大量购买和采用低利政策,通常设有最少10个收银台K/A类市场调查 调查内部推荐各种名册客户推荐展会和行业活动招商会议初次评估筛选委托资信公司调查调 察亲自走访调查经济实力资信状况扩张能力网络结构合作潜力管理能力经营能力调察评估，形成调查结果报告上报主管洽谈洽谈总结与多轮洽谈正式签约（二）终端开发流程（三）实施与管理洽谈与合同签定1、终端卖场资信调查与评估l 资信调查1)与对方（最好是

14、总部）的商品部进行初步的接触；2)对对方的经营规模进行调查并汇总；3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总；4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总；5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总；6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总；7)对对方各家分店中方便面产品结构进行调查并汇总；8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总；9)对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；10) 将对方各部门（各分店）之管理人员和联系方式进行归类并汇总；l 竞品调查1) 各家分店中竞品的品种结构； 2) 各家分店中竞品的价格；3) 各家分店中竞品的销售情况； 4) 各家分店中竞品的

15、促销状况；5) 各家分店中竞品的包装结构； 6)各家分店中竞品的排面列情况；7) 各家分店竞品的新产品销售情况； 8) 竞品公司的物流配送管理情况；l 评估1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至处长手中，所长、助代自己留底一份备案；2)所长与业代应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报公司处长；3)处长将根据调查结果和所长与业代的评估报告，对其展开评估；4)根据评估结果，并对合作对象展开复查，并将复查结果上报；5) 最后确定，并建立合作对象的管理档案；6) 评估的容包括：评估项目评估标准评估责任人评估结论经营能力管理能力信用状况物流配送能力预估合作成本预估合作效益预估

16、合作潜力预估合作风险注：评估等级：按A、B、C、D打分。2、 洽谈工作洽谈步骤主要容初步洽谈·助代在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向；·与对方商品部负责人约定洽谈时间；·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等；·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案；·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等；·回来后，应与时向所长和处长汇报，并如实将资料信息反馈 ；·整理资料，并准备下一轮洽谈工作。第二轮洽谈·由助代与对方商品部负责人预约洽谈

17、时间，并同时告知对方：我方所长将与对方见面；·洽谈地点选择，一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室；·所长和助代准时赴约；·带齐本轮洽谈所需的资料；·将第一次洽谈的容进行回顾；·倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度；·倾听对方的价格回馈；·倾听对方的进场费用与销售返佣方案；·倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案；·由所长对部分容进行作答；·由助代对部分容进行作答；·洽谈时间应控制在一小时以；·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作

18、意愿；·返回公司后，所长应与时将本次洽谈容进行整理，以文件方式向处长汇报，并将全部合同条款 至公司；·销售经理批示后下传给处长与和所长，并通知作好第三轮洽谈准备；·由助代将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；第三轮洽谈·洽谈之前，应由助代向对方了解其对我方修正案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方：我方处长参加（此情况一般为大型卖场）；·选择洽谈地点；·我方洽谈代表为：处长（或K/A经理）、经销商和所长；·洽谈时，先倾听对方对上次洽谈容的复述；·倾听对方对修正案的反馈；·

19、倾听对方对合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格的回馈意见；·由处长申明我方的合作立场、态度和费用承受底线；并提出解决意见；·双方协商具体合作条款:供货价格,供货方式,结算方式,付款条件等；·协商完毕；洽谈时间应控制在两小时以；3、 合同签订·洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结果进行修订，修订后的合同由处长带回公司交经理进行审核；·公司经理盖章签字；·提供合同附件（包括已议定的物流方案、供货价格-报价单）；·将已签字盖章的合同邮寄给分部，并由所长将其交与对方商品部，在对方签字盖章后，将合同取回交

20、公司企划部和财务室备案；注：以上工作顺序主要针对于大型终端卖场，对于小型终端卖场（不涉与到进场费用等），可根据实际情况简约处理。4、 相关表格（见附一）（四）、终端客情关系管理1、管理项目与主要容管理项目主要容客情沟通对象·所长应经常定期与对方商品部或采购部经理进行沟通；·处长应经常定期与大卖场对方商品采购主管、主管助理进行沟通；·助代应经常定期与对方商品采购主管、主管助理、收货主管、财务、营业员进行沟通客情沟通方式·定期拜访；·定期实地拜访；·定期销售回顾；·不定期小规模聚会客情管理维护技巧·营业员客情维护（男性

21、以香烟或小礼品为主，女性以小礼品为主；）·商品采购主管、主管助理、收货主管的客情维护（男性以香烟、小礼品或其他信用额；女性以小礼品或不定期小规模酒会；）·商品部经理的客情维护（男女性均以礼品或其他信用额为主或不定期小规模小围的酒会；）（注：客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等级和市场地位而定，切忌盲目花费，导致成本上升；各分公司销售经理与处长严格把关）客情维护总结汇报·所长应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；·各处长应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；·以上两份报告每季度向公司销售经理汇报一次；·分公司销

22、售经理将根据客情报告、销售状况等资料信息反馈对合作对象展开绩效评估；·根据评估结果调整对超市卖场的销售政策2、 业务员终端拜访流程与规工作流程：早会资料准备拜访表格填写表格存档早会：25分钟1、 回顾上昨日工作，问题讨论、解决，今日之工作计划。2、 接受主管临时交待的任务。资料准备：5分钟地略图、日报表、终端管理手册、产品宣传资料、订单报表、客户卡、笔、纸、小刀、双面胶、计算器、工作牌、名片、促销品、抹布等。拜访排程：70%时间9：30-12：00分，拜访客户。按日计划拜访客户。 12：00-13：00分，午餐。 13：00-17：00分，拜访客户。按日计划进行客户拜访。 17：00

23、-17：30分，结束。整理拜访卡，填写每日报告。理货动作规： 进入超市时应主动与在岗营业员打好招呼； ·询问当日或最近销售状况； ·询问最近竞品公司业务动态； ·询问竞品销售情况； ·观察商品列情况； ·观察本品排面上架情况； ·检查价格牌和产品标识； ·检查产品包装整洁度和破损情况； ·检查产品破旧、生锈情况； ·统计不良产品成因和产品数； ·快速有序列产品； ·将本公司产品依列进行列； ·清洁产品表面的灰尘和污垢 ·卖场POP维护； ·理货完毕，重新检

24、查一次理货效果； ·记录理货情况； ·再次与营业员打招呼，友好、礼貌离去；（五）、商品退换货管理管理项目主要容退货程序·对方出具退货通知书；·调查退货原因；·退货理由确认；·退货确认；·对方出具退货清单；·各分公司销售业务员出具退货接收单；·退货冲单；·接收退货换货程序·对方出具换货申请书；·换货理由；·换货理由调查；·换货理由确认；·出具换出、换入货品清单；·换货退换货管理·由产品本身引发的问题可退换货；·由超市、

25、卖场经营管理引发的问题一般不接受退换货；·退换货接收之后应与时入库管理；·退换货工作完成之后应由业务员出具报告书，向分公司经理汇报处理结果和客情关系变化；销售退/换货单退（换）货单：（见附件）（六）、终端促销活动管理1、终端促销活动总纲有效的促销活动是保证客户销量增加、巩固销售网络的有效措施。任何促销活动，都存在利弊。因此，在制定促销活动时，必须考虑以下因素：管理要素主要容活动目的新产品上市，吸引客户：通过促销活动，给潜在顾客一定的利益，形成利益吸引力，从而诱导部分顾客产生购买行动。抑制对手，保护市场：为了抵制对手的促销拉力，本公司也采取类似或差异的促销活动，尽管未必增加销

26、量，但可以保护自己的市场，免受对手侵犯。争夺顾客，拓展市场其他目的：刺激新的通路；在终端加强推介作用；提高经销商信心；增强消费者忠诚度，重复购买；增加消费者的购买频次和购买量；打击竞争对手，吸引竞争品牌使用者购买本品牌活动对象l 终端；消费者市场情况分析宏观市场分析、目标消费者分析、竞争产品分析等活动时机选择借势，即利用社会高度关注的重大事件，借题发挥，为我所用。乘势，即利用市场旺季，实施密集促销计划，突出自己，水涨船高顺势，面对可能产生的针对我们自己产品的好的或不好的事件，顺水推舟，顺理成章。其他时机a) 提升销量时b) 竞争品牌促销活动时c) 公众节庆前后期（如：五一/十一/元旦/春节）与

27、公司的节庆d) 新产品上市时e) 增加铺货率时消化库存产品时活动工具的选择对经销商（见表格）对促销人员l 奖金：如项目奖、季度奖、综合业绩奖l 促销会议：对业绩突出的人员给予表彰l 促销竞赛：促销知识能力竞赛、促销实效竞赛、促销创新竞赛等对销售人员l 举办销售员与销售员、销售小组与销售小组之间的竞赛l 销售赠奖：如津贴、奖金、旅行、休假等培训课：如各种销售技巧、时间管理技巧、团队建设等对消费者（见表格）2、终端促销活动管理提案流程分公司发起 总公司发起市场信息促销（广告公司）策划企划中心 销售中心部门会签分公司执行YES 签发活动编号促销策划企划部处长提案执行 分公司经理统筹目标终端执行YES

28、 签发活动编号集团促销指令目标零售店信息提案 产品推广/零售促销提出动议提出方案提出方案NO 与销售经理 初审 与销售中心 讨论通过后副总 复议 与企划中心NO 提交CC：总公司企划中心 NO上报促销活动进程控制表执行促销活动进程控制表 下发促销活动进程控制表n 议案：并如上述流程n 组织与准备：严格执行促销活动进程控制表n 执行：严格执行促销活动进程控制表n 监控：认真填写促销活动执行情况检查表n 评估：如实填写促销活动评估表3、促销活动适用表格：（见附件）（七）、终端信息收集与管理1、收集容项目容白象品牌产品上架情况、销量、产品覆盖率、列与POP覆盖、促销动态竞争品牌生产厂商、销售商、新品

29、上市种类包装各项产品的规格含量，包装材料、色彩、外观、结构，方便性与操作性价格策略对于各种通路的价格条件、零售价位价位弹性空间促销迅息价格促销：如买赠或价格折扣等。零售点：列点、货架搭配。赠品：所搭赠的赠品。其它：含各项活动，如试用、现场表演、广告支持等市场/产品动向铺货率。知名度，消费者反映。系列产品发展与走向。终端接受程度。2、收集流程前日问题、解决方法、工作总结与各相关人员与部门沟通协调今日收集计划计划当日终端信息收集计划、目的名片、记录本，笔等准备了解所辖区域的我司终端状况了解所辖区域消费特征了解所辖区域内竞品状况了解营业员等渠道情况与渠道建立良好关系执行整理录入一天的数据、填妥相关表

30、格向上级反映市场状况，做出信息分析整理分析（八）、业务人员日常管理表格（见附件）44 / 45四、终端工作考核（一）、终端工作考核的作用1、作为人事指标的考核标准；2、业务人员的自我激励与发展；3、有利于公司终端计划的落实；（二）、考核的方法与标准1、考核的方法 根据分公司的实际情况来制定工作。具体按实绩、能力、开发能力和创造力、工作态度等几个方面进行考核。2、考核的容与标准：项 目评 分自我评定所长评定处长评定销售目标（30分）铺货率销售任务完成情况终端管理（50分）终端列、pop终端开拓与拜访终端客情关系终端促销活动情况终端信息收集情况公司相关制度的遵守情况（10分）有无合理化的终端工作建

31、议（10分）其他最后得分所长、助代考核表 考核说明：以上各格满分均为10分，最后得分以处长评定的平均分数为准，并根据得分评定所长、助代工作。评分标准：为使各项评分结果更为公正合理，制订评分标准如下： （1） 销售目标：目标考核铺货率铺货率达到规定经销商数目的80%以上，810分铺货率达到规定经销商数目的60%以上，57.9分铺货率未达规定经销商数目的60%以上，05分销售任务完成销售任务100 %以上，20分完成销售任务 %以上， 分完成销售任务 %以上， 分（注：具体销售任务考核参照白象目前考核）（2） 终端管理：管理容考核标准产品列、pop产品列是否符合标准、宣传品是否齐备到位每一项工作各

32、5分。终端开拓与拜访终端拜访情况：规定终端拜访数量与频次，并进行跟踪，对未进行与时拜访者发现1次扣2分，终端投诉1次扣2分。终端客情状况营业员率先推荐产品，态度热情，810分营业员未能率先推荐本产品，但做产品介绍时详尽热情，57.9分营业员对本产品态度冷淡，05分促销活动开展状况促销活动开展状况良好，气氛热烈，使公司在产品回款方面有大幅提升，810分。促销活动切实依照公司有关规定进行，管理状况良好，对推动产品销售起到了一定作用，57.9分由于业务人员管理不善未使促销活动达到预期目的，05分终端信息的收集严格填写终端各项信息表格，并如实反映情况，010分未能按时填写各项终端信息表格，或填写不实，

33、0分（3）是否遵守公司相关的规定对公司规章制度遵守情况：所长、助代对公司管理制度，个人岗位责任应有充分认识，违反一项扣2分。（4）有无与时向公司提交终端合理化建议：所长、助代应就各项工作的开展与时提供合理化建议(可反映于周计划表 中)，若所提建议合理，常被公司采用，810分。尽管未被采用，态度仍积极主动，57.9分。 态度消极，对终端工作不关心，05分。五、终端培训：终端培训主要围绕着终端管理的七项工作容来展开的，根据企业的实际情况以与终端工作的不同阶段针对性的来设计，具体如下：培训主题拟订课题终端工作的重要性终端白象的第三次营销如何提升终端工作的能力如何进行高效率的终端拜访如何进行商超的谈判

34、如何将终端列生动化如何进行终端促销与管理如何进行终端信息的收集如何维护好终端客情关系如何进行终端创新如何提高终端业绩消费者行为模式分析深度分销 白象集团2005年3月21日附 件附件一：经销商管理表格系列经销商档案登记表终端店档案登记表竞品产品调查表竞争对手综合调查表附件二：终端维护表格系列业务人员日常拜访地略图业务人员日常拜访网点资料大客户资料卡业务人员日常拜访记录业务订单报表业务人员周报表业务人员月报表区域客户考核指标与产品规区域市场信息周报客户结构图经销商报表附件三：商品退换单附件四：促销表格系列促销活动申请表促销活动通知书促销活动进度控制表促销活动评估表促销活动执行情况检查表附件一：经

35、销商档案登记表：名 称负责人电 话地 址传 真资金状况规 模物流库存营销概况业务员人数周转率销售网络送货方式销售渠道主要经销品种销售额年/月推广方式营销模式资信调查业界评价现合作情况进货厂家终端评价与厂家合作方式资信情况结款支付方式稳定能力合作洽谈合作意愿收益能力可能合作的条件发展能力合作动机填表人 日期年月日l 终端店档案登记表：名 称电 话高管负责人地 址店面面积经营品种营业状况竞品竞争情况营业员首推品种客流特征客流高峰、消费者消费特征销量好的品种销量好的规格、包装营销推广策略渠道费用与支付方式周围商业特点人流量等货架列情况软终端情况营业员人数该店关键管理原则促销申请办法、促销员上柜与管理

36、办法、POP贴管理等倒班制度柜组组长柜组组长营业员愿意销售的竞品营业员的合作性填表人 日期年月日l 竞品产品调查表：终端店名称地址终端店营业面积终端店营业人数终端店位置最好_ 较好_ 一般_终端店档次高档 中档 低档 主销产品 品牌产品型号销量 进货价 零售价 备注合 计填表人 日期年月日l 竞争对手综合调查表日期 年 月 周次竞争对手公司名称主销品牌产品 价格 所有产品 总量市场 占有率 促销活动 名称手段和影响面主销产品卖点终端列POP覆盖 面本人观点对竞争对手的评价和对本公司的建议填表人 日期年月日附件二：终端维护相关表格：业务人员日常拜访地略图所辖区域： 业务员： 制图时间：本图表为区

37、域终端地图，标注区域有效终端网点与拜访路线。业务人员依路线进行拜访，配送人员依路线进行配送。制表人： 主管： （白象集团资料，不得外传） 业务人员日常拜访网点资料业务员： 所辖区域： 区域母编号： 制图时间：子编号店名地址/ 联系人店面面积/类型 本图表为业务人员工作区域日常拜访网点（B与CVS2-8）相关资料。业务人员每月进行一次网点更新。区域母编号由总部统一下达，区域子编号由各区域依序五位数编号。如林盛商店：HN01-00001。制表人： 主管： （白象集团资料，不得外传）大客户资料卡1、 本表格为业务人员服务区域网点（K/A、SA、A）相关资料。2、 编号格式为“AA01-0001”，“

38、AA”指省区代码，“01”指城市代码，均由总部指定，“0001”为序号，由区域主管制定。客户名：类型： K/A SA A编号：地址：服务区域： ： 联系人1： ：营业面积：仓库面积：联系人2： ：收银台数量：从业人员：联系人3： ：月均销量：结算方式：费用比例：费用支出细项：堆头：进店：条码：店庆：折扣：其它规定：备注：客户名：类型： K/A SA A编号：地址：服务区域： ： 联系人1： ：营业面积：仓库面积：联系人2： ：收银台数量：从业人员：联系人3： ：月均销量：结算方式：费用比例：费用支出细项：堆头：进店：条码：店庆：折扣：其它规定：备注：客户名：类型： K/A SA A编号：地址：

39、服务区域： ： 联系人1： ：营业面积：仓库面积：联系人2： ：收银台数量：从业人员：联系人3： ：月均销量：结算方式：费用比例：费用支出细项：堆头：进店：条码：店庆：折扣：其它规定：备注：制表人： 主管： （白象集团资料，不得外传）业务人员日常拜访记录区域： 制图时间：店名拜访时间日/小时当日库存/当日进货（箱）列数量（PS）与列占比销售占比该店主销品项与销售占比竞品促销情况存在问题/改进措施其它产品1产品2产品3产品4产品5产品6本图表为业务人员日常拜访记录。业务人员每日随时记录。业务人员拜访中获得订单另作详细记录。每日拜访完毕后交主管审核，再转交后勤人员。 业务人员（填表人）： 主管（审核）： （白象集团资料，不得外传）业务订单报表区域： 填表时间：客户名订货名称（箱/单价）备注产品1产品2产品3产品4产品5产品6产品7产品8产品9本报表为业务人员在日常拜访中获得之订单。如无意外，订单由当日下午下班前交由后勤人员统一统计，下单至仓库人员，送货人员在次日依路线发货。紧急订单，业务人员记录同时（备注中注明）与时将订单信息传递至后勤人员。填表人： 主管（审核）： （白象集团资料，不得外传）业务人员周报表 区域： 时间：计划拜访网点：实际拜访数量：达成率：本周订单金额：实际送货数量：达成率：辖区存在的问题：解决方法：竞