知识管理与业务流程重组

1、知识管理与业务流程重组知识管理必须与业务流程紧密相连， 否则必定失败。 将知识创造与扩散同企 业的业务流程结合起来，可以节省大量开支，并产生巨大价值。在国际咨询公司(International Consulting),项目经理们每承接一个新项目， 从资料的收集、 分析，到项目书的编写都是从零做起， 几乎完全没有利用公司内 部其他同事的工作成果。该公司共有项目经理 160 人,把这种无形的浪费乘以 160,将是一项巨大的损失,而这种损失完全是由于缺乏知识共享和再利用造成 的。简言之,知识管理就是对业务流程中无序的知识进行系统化管理, 实现知识 共享和再利用,以提高业务水平和效率。把 KM 融入

2、BPR目前,有一种观念日益流行, 即认为知识管理今后将成为决定公司竞争力的 关键因素。受这种观念的影响，许多公司的决策者要求信息系统(IS)部门着手 进行知识管理工作。有些公司的 IS 部门反应十分迅速,他们立即进行评估,采 购设备，建立起面向知识管理的技术系统， 然后就完事大吉， 他们认为只要知识 管理的系统建立起来， 公司就会自动向知识导向型转变， 公司内部的智力资源就 会自动地转变为竞争优势；也有些公司的 IS 部门反应慢一些，但似乎更加条理 化，他们首先建立起覆盖全公司的知识构架， 然后对实现知识管理的技术手段进 行深入分析。 遗憾的是，上述两种方式都忽视了知识管理项目的两个最本质的驱

3、 动因素。1. 改造公司文化 知识管理项目的成功首先取决于一种鼓励信息共享的公司文化； 对知识管理持敌对态度的公司文化是知识传播中的最大障碍。 改造传统的公司文化、 建立有 利于知识共享的新型公司文化，显然超出了 IS 的职责范围。但是如果公司员工 对改造公司文化持消极态度，则 IS 人员就应该承担起这个任务，努力向他们宣 传建立有利于知识创造与知识共享的公司文化的必要性。2. 融入业务流程重组 另外一个决定因素是知识管理与核心业务流程的有机结合。 许多知识管理项目经理往往只注意知识本身的收集、分类、存储、查询和再利用。虽然这些都是 知识管理项目不可或缺的内容，但是 IS 人员同时必须认识到，

4、信息的创造、共 享与再利用不是在真空中发生的， 信息的收集与再利用只有与特定的业务流程密 切联系，才能有效地发挥作用。IS 部门发挥作用知识管理项目的实施过程可以分为 4个阶段，IS部门在其中应发挥重要作1.把握知识管理全局 出色的知识管理项目应该着眼于一个或多个具体的业务流程。在这个阶段 中， IS 人员分析 KM 技术的可行性与局限性，并为知识地图的建立提供一个系 统性的方法。所谓知识地图， 就是把信息使用者根据知识需求、 知识来源以及获 取知识的方式等方面的不同进行分类。2.推动公司内部知识小组的形成 知识小组由那些热心于知识共享的人员组成， 其成员通常担负共同的业务职 责（如市场营销部

5、门或研究部门） ，具有组成知识小组的条件。这个阶段主要由 信息使用者们推动，但决不意味着 IS 人员可以袖手旁观，他们应该密切监控项 目的进展情况。 此外，由于大多数公司在知识管理领域毫无经验可谈， 应该邀请 公司外部的专家参与项目实施，如工业心理学家、社会学者等人类学者等。3. 系统分析业务流程在系统分析方面的优势使 IS 人员在这个阶段发挥重要作用。他们的首要任 务是发掘可以让知识管理发挥作用的业务领域， 例如市场推广、 消费者服务、 产 品开发等。一方面，他们对公司人员进行有关的技术培训，另一方面，他们必须 努力研究把知识系统、 技术手段与具体业务结合起来的最佳方式， 并为公司员工 提供

6、指导。4. 设计建立 KM 系统IS 人员利用标准化的开发方法，建立新的知识管理技术系统。项目进展过 程中，应该注意不断改进并完善系统， 尤其应仔细研究采用什么方法来促进知识 共享以及知识管理与业务流程融合。几点注意事项IS 人员对知识管理项目要采取积极主动的态度，不要指望业务部门对这个 项目主动发生兴趣。 他们应时刻牢记： 既然文化障碍是知识管理项目成功的头号 敌人，那就应该努力研究把知识管理融入日常业务流程的最佳方法， 并不遗余力 地加以推广。千万不要依赖信息使用者们自己去寻找这样的方法。人们在接触新生事物或概念的时候，总会遇到很多问题， IS 人员在进入知 识管理这个未知领域时亦不例外。

7、为避免可能出现的麻烦， IS 人员应该努力把 知识管理融入公司的具体业务流程中， 而不是把知识管理视为一个独立的覆盖全 公司的信息技术构架。知识管理项目的实施，可以从点到面，逐渐展开。选择试 点时，优先考虑研究、产品开发、消费者服务等部门，从中选择对知识共享态度 友好、工作业绩出色的知识小组。知识管理项目的推动力来自信息使用者们，而不是 IS 人员。知识管理项目 组成员的专业背景应具有广泛性，相关的背景可能包括：数据仓库、文档管理、 电子邮件、内联网（Intranet）以及群体（Groupware）等。在工商界，对知识管 理重要性的认识普遍提高，它甚至被视为一种重要的竞争优势。可以预见的是，

8、知识管理将首先在客户服务、 研究与产品开发部门普遍展开， 最终成为一种被广 泛接受的业务行为，正如目前的质量管理一样。到了那一天， IS 人员应把知识 管理推向深入，把知识共享和再利用的概念注入到所有的业务流程中去。案例：施乐公司的知识管理施乐公司（XEROX Corp.）实施了雄心勃勃的知识管理项目一一 EUREKA , 旨在利用知识管理技术， 及时分析问题，满足消费者的服务要求。 此项目的核心 内容是使技师们在地点分散、时间各异的具体服务过程中共享所获得的新知识。 它与施乐公司的总方针一致， 即在尽可能接近消费者的地点提供准确而有效的服 务、在消费者服务过程中经常发生的一种情况是 ,技术人

9、员所遇到的实际问题往 往超出了服务手册的范围，需要自己想办法解决。 EUREKA 项目就是从这个问 题入手的：在遇到这类问题时，技师记录下他们用来解决难题的窍门（Tips），并提交一个委员会进行审查，审查通过后有关记录就被存入一个知识数据库中， 并与网络服务器上的相应文档相连。这有助于及时扩充和更新服务手册的内容， 而且其他技师通过网络就可以及时利用这些经过认可的实际经验。 该项目彩的技 术设备包括：膝上型电脑（LAPTOPS）、只读光盘（CDROMS）、电子公告牌等。 技师们可以在电子公告牌上浏览信息， 可以在知识数据库中查询有关技术服务的 指导信息，还可以通过 LAPTOP CDROMS 获得专为技师们提供的其它信息。该项目小组很早就认识到， 对于知识管理项目， 企业文化比信息反唇相讥具 有更为重要的作用。 因此他们邀请工业心理学家分析业务流程， 并研究哪些措施 可以激励技师们共享知识。 事实证明最有效的激励措施是用以技师的名字来命名 他们所提供的反唇相讥窍门， 于是项目组就在知识数据库内加入技师以及审查委 员的名字。施乐公司从 1996 年开始依次在法国、 加拿大和美国