建立国有企业科学的薪酬管理制度

1、建立国有企业科学的薪酬管理制度一、背景及概念界定薪酬管理是指企业在经营战略和开展规划的指导下 ,综合考虑内外部各种因素 的影响 , 确定自身的薪酬水平、 薪酬构造和薪酬形式 , 并进展薪酬调整和薪酬控制 的整个过程。 在经 历管理体制改革后 , 国有企业在薪酬管理方面取得了一定的成 就。 但由于依然受传统管理体 制的影响, 当前我国国有企业薪酬管理还存在着一些 管理误区。 这已成为制约我国国有企业 开展的一个瓶颈。 在现代市场经济体制下 如何处理好资金积累与员工薪酬分配之间的关系 , 如何彻底改变方案经济体制遗留 下来的消极薪酬管理的被动状态 , 进一步吸引人才、 鼓励人 才,已成为国有企业面

2、 对的挑战性课题。国有经济是我国经济的主导力量 , 是现代化建立和人民政权的物质根底 ; 国有 企业能否 拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益 , 关系到国家经济的持续安康开 展和社会的稳定。 建立合理的薪酬管理制度是每个企业需要解决的问题。近年来 , 随着企业经营机制的逐步转 换和建立现代企业制度的需要 , 企业内部的工资分配制 度逐渐由政府行为转变为企业的自 身行为。因此 , 如何适应市场需要 , 建立与现代 企业制度相配套的、适合企业自身开展的薪酬 管理制度与分配方案 , 最大限度地开 发企业人力资源的潜能 , 便成为每个国有企业当前的重 要课题。二、薪酬管理在企业人力资源管理中的作用薪

3、酬管理关系到人力资源管理的成败 ,制定出科学、 合理、有效的薪酬管理制 度, 使员 工相信企业的鼓励机制是合理的 , 并完全遵从这种机制的裁决 , 具有非常重 要的意义, 主要 表现在以下四个方面 :1. 有效的薪酬管理有助于吸引和保存优秀的员工。 企业支付的薪酬是员工最 主要的经 济来源 ,是他们生存的重要保证。2. 有效的薪酬管理有助于实现对员工的鼓励。 按照心理学的解释 , 人们的行为 都是在 需要的根底上产生的 , 对员工进展鼓励的支点就是要满足他们没有实现的需 要。 根据马斯洛 的需求理论 ,人们存在着五个层次的需求 ,有效的薪酬管理能够不同 程度地满足这些需要 , 从而可以实现对员

4、工的鼓励。 员工获得的薪酬是他们生存需 要满足的直接来源 ; 没有一定的 经济收入 ,员工就不可能有平安感 ; 此外,薪酬水平 的上下也是员工绩效水平的一个反映 , 较高的薪酬说明员工具有较好的绩效。3. 有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。 具有良好的薪酬制度并能够加以 有效的管 理和实施 , 能够对员工产生较强的鼓励作用 , 提高他们的工作绩效 , 而每个 员工个人绩效的 改善将使企业整体的绩效得到提升。三、当前国企薪酬制度及管理的主要问题薪酬总额管理机制不合理 , 薪酬增长具有很强的刚性。尤其是根本薪酬 , 根本 上是和工 龄挂钩 , 只能增、不能降 , 致使薪酬总额的缺口和本钱的承受能

5、力矛盾日 益突出。薪酬构造复杂 , 标准设置不合理。员工往往不清楚自己的薪酬包括哪几局部 , 也不清楚各 个局部相应的标准 , 这就导致薪酬的各个局部不能充分、有效地对员工 进展鼓励。薪酬分配关系不合理。向一线苦、脏、累、险岗位倾斜的同时 , 向技术岗位和 重要管理 岗位倾斜力度不够 ( 尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能表 达他们的价值 , 难以 把薪酬同员工对企业的奉献联系起来。 同时 , 同工不同酬 , 不 同工同酬现象严重 , 致使素质低 的员工不愿离开 , 高素质的员工不安心工作 , 企业 整体生产效率不高。薪酬作为劳动力价格 , 和劳动力市场平均水平有较大差异。 从事简单劳

6、动的员 工薪酬要 比劳动力市场平均水平高 , 从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均 水平低 , 企业内部 薪酬平均化倾向明显。由此造成减员增效难度增大 , 企业想留的 技术、营销和管理人才留不住 , 企业冗员减不下来 , 出现了企业冗员多与构造性短缺并存的局面。四、加强薪酬管理、较好的运用薪酬制度 , 进而提高企业竞争力薪酬是驱发动工敬业和提升企业竞争力的最重要因素 ; 薪酬管理已成为企业人 力资源 管理的根底性和关键性工作。薪酬管理对提升企业竞争优势的作用, 主要表现在以下几方 面。增值功能。薪酬本身不直接带来效益 , 但可以通过有效的薪酬战略及其实践 , 将薪酬交换 劳动者的活劳动 ,

7、 劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。 这样 , 薪酬就对企业具 有增值功能。 同时应理顺职工追求个人报酬最大化和企业 追求利润最大化这一对立统一的关 系。鼓励功能。 管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践 , 促进员工工作数量和质 量的提高 , 保护和鼓励员工的工作积极性 , 以提高企业的生产效率。 企业根据实际 情况确定工资占全部 报酬的比例 , 一般而言 , 根本工资应占全部报酬的 40%50%, 如果根本工资偏低 , 对于员工利 益会有损害 , 影响工作积极性 , 属鼓励性报酬的奖 金和股权局部要明确发放方式和标准 , 如 果绩效是由全体员工共同努力的结果 , 那 么可用股权及

8、分红的方式让员工共享。配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能 , 合理配置和协调企业内 部的人力 资源和其他资源 , 并将企业目标传递给员工 , 促使员工个人行为与组织行 为相融合。五、国有企业薪酬管理的根本策略与建议薪酬体系设计是一个庞大的工程 , 不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的 , 而 是企业全 体都参与的过程 , 是与其他人力资源管理局部严密结合的过程。1、 建立以岗位工资制为主的薪酬体系所谓岗位工资制 , 是首先对岗位本身的价值做出客观的评价 , 然后根据这种评 估的结果 赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。 建立以岗位工资为主的薪酬体系 主要通过以下步骤来 完成。第一步 :

9、工作分析。工作分析是薪酬管理的根底。进展工作分析必须以公司经 营战略、 组织构造、业务流程为大前提 , 在流程分析和人员分析的根底上 , 明确职 位的职责、工作关 系、任职资格及考核标准 , 最后形成岗位说明书。第二步 :岗位评价。岗位评价职位评估是一套 “因素提取并给予评分的岗位价 值测量 工具。 它是在岗位分析的根底上 , 对岗位本身所具有的特性进展评价 , 以确 定岗位相对价值的 过程。岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的 , 一是比拟各个岗位相 对价值的 大小 , 得出岗位等级序列 ; 岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利 标准、出差待遇、行 政权限等的依据 , 甚至被

10、作为内部股权分配的依据 , 而岗位评 估那么是确定岗位等级的最正确手 段。但国有企业仅仅依靠行政级别上下来划分 岗位等级 , 而不是依据岗位评估 , 这样有失准 确和公平。2 、提供有竞争力的薪酬确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进展定价的过程 , 这主要 是通过 把岗位的内部价值与岗位的外部价值进展的系统的比拟来完成。现实情况 下 , 国有企业面临 市场越来越剧烈的竞争 , 可能会采取混和策略也就是以各类岗位 的社会平均工资为根底 , 对供 过求的人员相应降低工资水平 ; 而对社会紧缺人才采 取高于社会平均工资水平的政策 , 也就 是说 , 在保持一般员工薪酬水平根本不变的 情况下 , 国有企业可以想方法使核心员工的薪酬 水平也高于市场水平。3 、根据企业战略和企业文化建立企业的薪酬制度企业需要根据自己的战略目标和企业问题建立自己的薪酬制度。 比方企业文 化鼓励创新 ,那么实际工资的组合就不能只根据职位、资