某集团管理模式与公司治理结构报告

1、0报告结构报告结构一、项目工作回顾一、项目工作回顾二、新和成现有业务诊断二、新和成现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对新和成发展的理解 2）企业诊断（远景目标战略定位及战略企业文化领导风格组织人力资源运营体系）三、新和成发展战略与改善建议框架三、新和成发展战略与改善建议框架 1）新和成发展战略 2）新和成集团管理模式与公司治理结构）新和成集团管理模式与公司治理结构 3）新和成组织建议框架 4）新和成人力资源建议框架 5）新和成运营体系改善建议框架 6）战略计划（讨论）1新和成集团管理模式改善框架性建议新和成集团管理模式改善框架性建议新和成公司治理结构的框架性建议新和成公司治理结构的框架性建

2、议新和成集团管理模式与公司治理结构新和成集团管理模式与公司治理结构2 集团管理模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，以及其具体体现在通过各职能部门的设置和集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容 集团管理模式的概念的理解集团管理模式的概念的理解集团管理模式的选择原则集团管理模式的选择原则 采取何种集团管理模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，否则将会出现“集而不团”的现象 采用何种管理模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力等方面，脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强集团管理模式的选

3、择依据集团管理模式的选择依据远卓对集团管理模式的理解以及对集团管理模式的选择原则和选择远卓对集团管理模式的理解以及对集团管理模式的选择原则和选择依据的建议依据的建议3集团控股管理作为有效的管理模式在欧美比较流行集团控股管理作为有效的管理模式在欧美比较流行控股管理定义控股管理在欧美流行的原因定义 控股管理是一种分权化的管理模式 控股公司侧重于战略化的资本运营 以产权为纽带的、具有独立法人地位地子公司具有相对的独立性 控股公司本身具有强大的增值能力价值 在日益变化的经营环境种，运用分权化的控股模式，可以使： 控股公司本身从事务性和运营性工作中解脱出来，将资源和精力集中于战略管理和集团价值管理 子公

4、司保持相对的独立性，以增强灵活性和创新能力，同时通过高效的协调机制和监控机制保持集团整体战略的实施 解决家族经营和专业化管理矛盾的需要 大型公司减少管理层次的需要，以使子公司充满活力 国有资产管理的需要，控股管理层成为政府和国有企业之间的缓冲器，保护企业专业化经营，或保护企业在市场压力下有时间重组，避免立即进入破产程序4良好的集团控股管理模式的精髓是追求大企业的规模和小企业的灵良好的集团控股管理模式的精髓是追求大企业的规模和小企业的灵魂魂大企业小企业资源分配市场覆盖多元化变革能力灵活性反应速度学习新事物简洁管理团队精神无边界组织缺点优点优点缺点优点资源分配市场覆盖多元化变革能力灵活性反应速度学

5、习新事物简洁管理团队精神无边界组织 大企业的规模，小企业的灵魂5集团控股公司根据不同的特征可以有诸多类型集团控股公司根据不同的特征可以有诸多类型国有控股家族控股员工控股原型控股再造控股财务型控股战略型控股操作性控股最高管理层控股中间管理层控股工业控股金融控股能源控股按功能定位按所有者按行业归属按管理层级按成立形式6集团控股公司必须在三个方面奠定扎实基础集团控股公司必须在三个方面奠定扎实基础 控股公司必须有所为和有所不为。因此，控股公司必须基于明确的发展战略决定其核心功能。同事，必须进行精简，通过高效的运作而成为价值创造者 控股公司必须保持各级子公司或业务单元的“集而又团”。而这必须通过清晰高效

6、的管理机制、管理工具、管理流程来实现。同时，还可以充分拓展母子公司集权分权的自由度，以保证公司持续的活力和盈利能力 控股公司本身必须保持完善的治理结构。同时，控股公司必须通过完善的治理结构来实现对各级子公司的监控。这就必须优化董事会和高管层的制衡机制，提升董事会决策能力，从根本上保证出资者利益和企业价值最大化功能定位功能定位管理模式管理模式治理结构治理结构成功的控成功的控股管理股管理7集团控股公司有三种典型的战略定位集团控股公司有三种典型的战略定位财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型运营导向型运营导向型 金融资本的资本运营 财务整合和盈利管理业务范围业务范围 资本运营和产品经营并重 战略计

7、划和监控执行 产业资本的产品经营 战略管理和运营管理组织结构组织结构控制程序控制程序价值重心价值重心行业类型行业类型例证例证 总部具有财务、法律和投资者关系等职能 更多职能在子公司 控股公司组织规模小 小而少 只关注财务指标和结果 股东价值 一般为多元化经营，业务关联性不强 华侨城 United technologies 总部具有战略、HR、法律和财务部门等职能 更多职能在子公司、并适当共享服务 控股公司组织规模适中/小 有限的、季度性的 集中于战略监控和财务评估 方向性的KPI 企业价值和核心能力 高速变化、快速变化或竞争激烈 西尔斯 通用电气 总部强大的中心职能部门，共享服务部门，如营销或

8、研发 控股公司组织规模交大 广泛的、频繁的 集中于运营指标和财务指标 常用全面预算和BSC 市场份额、利润和竞争优势 成熟产业、稳定的经营环境，同事业务关联性强 西门子 宝洁8下列因素决定了集团控股公司的功能定位下列因素决定了集团控股公司的功能定位共享性共享性集团性集团性经营战略经营战略总部价值总部价值技术性技术性 是否存在着跨产品、客户和渠道的协同效应 是否需要培养较强的核心能力或品牌等 各业务单位是否具有交大的自主权文化或能力 是否所有的业务单位都采取共同的竞争战略 增长的主要动力是否主要来自于收购 外包业务 资本运作能力 战略计划和执行能力 运营能力（如物流、生产等） IT，如ERP/S

9、CM的应用程度或远程外包中心财务导向财务导向战略导向战略导向运营导向运营导向9无论选择何种功能定位，追求股东价值的最大化都应该是集团总部的无论选择何种功能定位，追求股东价值的最大化都应该是集团总部的主要目标主要目标总部目标总部目标职能职能具体活动具体活动股东价值最大化制定/形成公司业务组合为集团制定战略方向和前景挑战/批准部门战略购并/拆分业务分摊资本并批准主要投资组织结构设计加强行业业务组合业绩挑战/批准主要决策监管部门业绩选择并激励高层管理队伍提出改善方案协调关键界面/确保协同效应提供职能指导提供共享服务管理成本和财务可能性建立资本结构建立风险政策提供总体财务管理管理外部环境与股东和金融市

10、场沟通管理与立法者关系公司各部门的职责性质分工不同总部各部门的职责性质基本类似10集团控股公司应该成为价值的创造者而不是破坏者集团控股公司应该成为价值的创造者而不是破坏者控股公司存在的意义在于可以充分发挥其价值创造功能。然而，从实际情况看，不控股公司存在的意义在于可以充分发挥其价值创造功能。然而，从实际情况看，不少控股公司非但没有创造更多的价值，反而破坏和侵蚀了整个集团的价值少控股公司非但没有创造更多的价值，反而破坏和侵蚀了整个集团的价值破坏价值破坏价值创造价值创造价值控股公司控股公司 决策影响决策影响如失误或缓慢 管理失控管理失控集而不团 总部优势总部优势/资源资源与业务单元不匹配 整理结构

11、不建全整理结构不建全内部人控制 评估指标片面评估指标片面误导业务单位经营活动 制定明确的集团发展战略 指导子公司改善经营业绩 开发新产业和新业务，以持续增长 健全管理系统和程序 增强集团内的协同效应 培育、积累核心能力和战略性资源 形成统一的经营理念和企业文化 11公司总部公司总部的角色的角色BUBU财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型BUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBU战略计划战略计划资本和财务资本和财务经营运作计划经营运作计划业绩和人力资源业绩和人力资源 审查战略计划审查战略计划 审查和批准战略计审查和批准战略计划划 直接从事领导战略计划

12、直接从事领导战略计划 的开发的开发 提供每项业务提供每项业务所需资金所需资金 审查和批准主要项目审查和批准主要项目开支，分配资金开支，分配资金 指导每个主要资本项目指导每个主要资本项目 的准备工作，为项目安的准备工作，为项目安 排落实资金排落实资金 审核整体的财务审核整体的财务目标目标/ /结果结果 确定财务目标，考核确定财务目标，考核财务和经营业绩财务和经营业绩 确定详尽的财务和经营确定详尽的财务和经营 目标，考核整个业务的目标，考核整个业务的 业绩业绩 为每项业务选出首为每项业务选出首席执行长官（席执行长官（CEOCEO） 选派总经理，追踪选派总经理，追踪 和开发管理人才和开发管理人才 选

13、派总经理，直接参与选派总经理，直接参与 详细的考核和提拔详细的考核和提拔不同功能定位的集团控股公司，集团总部的功能有着明显的区别不同功能定位的集团控股公司，集团总部的功能有着明显的区别12但是作为公司总部，都应精干高效，为此许多公司均采用结构化的但是作为公司总部，都应精干高效，为此许多公司均采用结构化的流程，快速分清总部与下属业务单元的职责，以使公司总部集中精力流程，快速分清总部与下属业务单元的职责，以使公司总部集中精力处理关系公司长远发展和一些各业务单元可以共享的业务处理关系公司长远发展和一些各业务单元可以共享的业务行动行动控股公司的职能该行动对公司总部是否关键？该行动是否针对业务单位？是否

14、达到规模效应？需要该职能吗？否否否否否否否否置于总部权限围（如公司战略）置于下属业务单位（如营销）置于共享服务（如：广告/推广）置于业务单位（如：维修）削减业务单位外包（如：培训）是是是是是是该行动对业务单位是否关键是是是是否否13示例示例: :某总部以及各职能部室的使命某总部以及各职能部室的使命总部暨控股层的使命总部暨控股层的使命 以高效精简的总部机构把握整个集团的发展方向；调整组织结构和优化资源配置；通过有效管理程序和变革举措提高下属业务单元的业绩；招聘及培训优秀管理人才行政部使命行政部使命 作为集团管理层的行政和公关部门，负责集团内外的综合性协调和支持工作审计部使命审计部使命 依照国家法

15、律、法规和政策以及本公司的规章制度，对本公司及所属单位的财务收支及经济业务活动的真实性、合法性、合规性进行独立内部审计海外运作部海外运作部 协助战略发展部制定海外发展的战略布局 推动集团在海外的公关活动，塑造集团的整体形象 为业务单元的海外发展及协同效应的实现提供支持物业管理中心物业管理中心 统一负责集团内所有非经营性的房地产的购买租赁及出售的事务 统一负责集团的物业协调及管理服务战略发展部使命战略发展部使命 制定公司的整体战略 推动公司国内外业务的发展合调整 对投资项目进行论证并提出意见 推动整个集团信息系统的建立 推动下属企业进行重组和改革财务部使命财务部使命 制定公司财务目标、政策和规范

16、 负责财务战略和行动计划，协助完成公司绩效目标 对公司提供全面的会计及财务指导及服务人力资源部使命人力资源部使命 制定公司人力资源战略及实施计划 协助公司对人力资源进行开发、培育和优化配置 建立和完善与人才战略相配套的激励和制约机制14子公司的责任定位有以下几类子公司的责任定位有以下几类定义定义责任责任特征特征 从事某些具体业务，进行生产/销售/研发等具体经营 不同业务型公司间纵向/横向/独立 集中管理统一使用某种资源设立 对内/外服务 入进出口公司/财务公司等 集中各业务公司之间能共享的价值链，充分利用固定资产和人力 如机械维修/物流 利润中心或是投资中心 成本中心或利润中心 成本中心或费用

17、中心业务型公司业务型公司职能型公司职能型公司专业服务型专业服务型投入利润和资本联系产出投资投资中心中心投入有联系产出利润利润中心中心投入有最优关系产出成本成本中心中心 一切利润中心的特征 有资金权/投资权 考核投资回报 投入/产出，货币量化 投入配比产出 考核利润 投入货币量化，产出物理量化 单位产出最优投入量 考核费用和相关活动效用15通过业务优化，集团控股公司将资源优化配置到具备远景和核心竞争通过业务优化，集团控股公司将资源优化配置到具备远景和核心竞争能力的行业和企业能力的行业和企业 重点开发重点支持考虑退出或有选择发展获取回报ADBECFGE模式模式 市场规模 市场增长速度 市场行业利润

18、率 资产回报率 国际市场行业资本价值市场吸引力市场吸引力 销售额/市场份额 研发/生产/营销能力 战略性资源竞争优势竞争优势高低低高16同时还需要在三个层面上建立成长阶梯，并平衡管理，以培育持续的同时还需要在三个层面上建立成长阶梯，并平衡管理，以培育持续的增长引擎增长引擎第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务的机会利润衡量标准衡量标准关键成功因素关键成功因素员工员工能力能力激励理念激励理念 利润 投资资本回报 集中于业绩 业务维持者 完整的能力基础 财务 销售收入 净现值 营造创业环境 建立业务者 通过购买或自己发展需要的能力 机会 选择

19、方案价值 探索/特许的地位 高瞻远瞩者 能力要求可能不是分清楚 价值17某集团公司三层面业务举例某集团公司三层面业务举例18类类 型型目目 标标 不区分业务领域的收益最大化 红利 / 资金回收 企业的高质量典型集典型集团总部团总部功能功能 财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长 管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 财务导向型财

20、务导向型总部各部门业务部门业务部门战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型服服务务尽管集团总部的战略定位主要有以下三种基本类型，但往往企业尽管集团总部的战略定位主要有以下三种基本类型，但往往企业集团在针对不同业务单元时会表现出不同的定位，因而从集团整集团在针对不同业务单元时会表现出不同的定位，因而从集团整体而言常会是一种混和模式体而言常会是一种混和模式19不同类型的管理模式，集团总部在功能上的定位是不同的不同类型的管理模式，集团总部在功能上的定位是不同的公司总部公司总部的角色的角色BUBU财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型BUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUB

21、UBUBUBUBU战略计划战略计划资本和财务资本和财务经营运作计划经营运作计划业绩和人力资源业绩和人力资源 审查战略计划审查战略计划 审查和批准战略计审查和批准战略计划划 直接从事领导战略计划直接从事领导战略计划 的开发的开发 提供每项业务所提供每项业务所需资金需资金 审查和批准主要项目审查和批准主要项目开支，分配资金开支，分配资金 指导每个主要资本项目指导每个主要资本项目 的准备工作，为项目安的准备工作，为项目安 排落实资金排落实资金 审核整体的财务审核整体的财务目标目标/ /结果结果 确定财务目标，考核确定财务目标，考核财务和经营业绩财务和经营业绩 确定详尽的财务和经营确定详尽的财务和经营

22、 目标，考核整个业务的目标，考核整个业务的 业绩业绩 为每项业务选出首为每项业务选出首席执行长官（席执行长官（CEOCEO） 选派总经理，追踪选派总经理，追踪 和开发管理人才和开发管理人才 选派总经理，直接参与选派总经理，直接参与 详细的考核和提拔详细的考核和提拔20新和成的发展战略对其未来的集团整体管理模式提出了新的要求新和成的发展战略对其未来的集团整体管理模式提出了新的要求对核心业务企业的管理模式要求是：对核心业务企业的管理模式要求是：“操作导向操作导向”对战略支撑业务的管理模式要求是对战略支撑业务的管理模式要求是“战略导向战略导向”对非核心业务企业的管理模式要求是：对非核心业务企业的管理

23、模式要求是：“强化财务导向强化财务导向”短期战略定位短期战略定位 以精细化工产业与医药形成两大板块中长期战略定位中长期战略定位 以应用市场为划分，分成医药、饲料、食品等若干板块说明：说明：现有业务的发展和经营是企业现金流的重要保证，有必要对其进行操作层面的直接干预一些与核心业务关联紧密的产业，纯粹财务导向会影响子业务单元的战略协同，从集团整体价值的角度考虑，对这些子业务单元采用“战略导向”更为有利。新的业务需要拓展，随着业务数目的增多，集团没有足够的精力来对下属非核心子业务单元的业务操作进行细节性的指导。发展战略对新和成管理模式整体的要求发展战略对新和成管理模式整体的要求21核心业务和非核心业

24、务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益特征特征组织和管理模式重点组织和管理模式重点核心业务为企业发展的关键，并且具有市场潜能和竞争力核心业务之间有资源共享的综合效应 为了使各核心业务能快速反应其所在的市场的发展和客户需求，各核心业务必须具备独立的市场发展和管理机制 总部职能中心提供关键性管理机制： 战略发展分析与决策 策略规划和重大投资决策协调 人力资源政策制定及关键人员任命 财务集中管控 各核心业务的日常经营决策应不受总部干预，集团总部的定位以“战略导向操作监控”为主相当部分是与核心业务关联性不强的多元化业务以盈利为原则，同时考虑规

25、模和品牌的贡献 集团应担负非核心业务的协调发展 集团制定统一政策，综合协调非核心业务的投资及重大经营决策 集团以操作监控财务控制为主要管理手段。核心业务核心业务非核心业务非核心业务22目前，新和成的企业群分为两块：新和成股份与新昌化工厂目前，新和成的企业群分为两块：新和成股份与新昌化工厂新和成股份控股新和成股份控股浙江新东化工有限公司浙江新和成进出口有限公司新昌新和成维生素有限公司新昌德力石化设备有限公司浙江爱生药业有限公司安徽新和成皖南药业有限公司新旅程国际贸易有限公司广州佳伟图化工有限公司上海翔程商贸有限公司越秀教育发展有限公司新昌化工厂控股新昌化工厂控股23新和成股份控股所属的企业相对协

26、同性较好，与战略的关联性新和成股份控股所属的企业相对协同性较好，与战略的关联性也更紧密也更紧密核心业务核心业务核心板块协同业务核心板块协同业务非核心板块业务非核心板块业务浙江新东化工有限公司新昌新和成维生素有限公司浙江爱生药业有限公司安徽新和成皖南药业浙江新和成进出口有限公司新昌德力石化设备有限公司24核心业务核心业务核心板块协同业务核心板块协同业务非核心板块业务非核心板块业务新旅程国际贸易有限公司广州佳伟图化工有限公司上海翔程商贸有限公司相比之下，新昌化工厂控股的企业相对分散相比之下，新昌化工厂控股的企业相对分散越秀教育发展有限公司房地产25但考虑新和成在实际运作时仍然会统一管理不同类别的企

27、业群体，因但考虑新和成在实际运作时仍然会统一管理不同类别的企业群体，因此有必要以集团的方式对下属所有控股子公司进行统一管理规划此有必要以集团的方式对下属所有控股子公司进行统一管理规划核心业务核心业务核心板块协同业务核心板块协同业务非核心板块业务非核心板块业务浙江新东化工有限公司新昌新和成维生素有限公司浙江爱生药业有限公司安徽新和成皖南药业新和成进出口德力石化新旅程国际贸易广州佳伟图化工上海翔程商贸越秀教育发展有限公司房地产26对于核心板块中的子业务单元，新和成应该采取操作控股型（精细化对于核心板块中的子业务单元，新和成应该采取操作控股型（精细化工板块企业）或工板块企业）或“战略导向操作监控型战

28、略导向操作监控型”的定位（医药板块企业）的定位（医药板块企业）类类 型型目目 标标典型集团典型集团总部功能总部功能总部各部门 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长 管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 业务部门业务部门操作导向操作导向审查和批准战略计划监督并对战略计划的实施进行考核选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才核心领导层的任命中层经理的任命确定财务目标，考核财务和经营业绩产能调配销售 / 生产协调集团采购集团营销集团销售集团服务科研中心制定主要新项目

29、开支，分配资金制定新的其他业务投资战略计划战略计划资本计划资本计划经营运作经营运作计划计划人力资源人力资源计划计划角色的定角色的定义义全能的管理者，根据功能的重要程度来划分权力核心资源统一管理27对于非核心板块的企业，适宜采用其他类型的控股模式对于非核心板块的企业，适宜采用其他类型的控股模式类类 型型目目 标标 不区分业务领域的收益最大化 红利 / 资金回收 企业的高质量典型集团典型集团总部功能总部功能 财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理财务导向财务导向 战略资源优化配置 协调的管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展总部各部门 所有企业战略和操作 效果最

30、大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长 管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 业务部门业务部门服服务务战略导向战略导向操作导向操作导向非核心子业务板块业务非核心子业务板块业务核心板块协同业务核心板块协同业务28核心业务板块核心业务板块核心板块协同业务核心板块协同业务精细化工精细化工战略控制战略控制投资投资计划预算计划预算财务集中财务集中财务审计财务审计人力资源人力资源集中销售集中销售集中采购集中采购技术研发技术研发产能规划产能规划 医药医药非核心业务板块非核心业务板块 新和成各板块控制要点一览新和成各

31、板块控制要点一览( (框架建议）框架建议）29无论采取何种模式，新和成必须通过清晰高效的管理机制、管理工具无论采取何种模式，新和成必须通过清晰高效的管理机制、管理工具和管理流程来实现各子公司或业务单元的和管理流程来实现各子公司或业务单元的“集而又团集而又团”，实现集团股，实现集团股东价值的最大化东价值的最大化基本理念管理机制工具和手段关键流程解决企业领导所面临的挑战和管理问题GE系统地定位管理模式，并认系统地定位管理模式，并认为管理模式和战略性资产同等为管理模式和战略性资产同等重要，是核心能力的重要构成重要，是核心能力的重要构成30价值管理已经成为世界级公司管理下属子公司的新兴的管理方法，新价

32、值管理已经成为世界级公司管理下属子公司的新兴的管理方法，新和成应积极追求对子公司或业务单元的价值管理，实现企业价值最大和成应积极追求对子公司或业务单元的价值管理，实现企业价值最大化化经济利润经济利润/EVA以企业价值最大化以企业价值最大化为终极的财务目标为终极的财务目标折现现金流量折现现金流量对利润和现金流对利润和现金流量进行平衡管理量进行平衡管理自由现金流量自由现金流量关注于价值驱动因素关注于价值驱动因素对非财务指标和财务对非财务指标和财务指标进行平衡管理指标进行平衡管理为未来可持为未来可持续增长奠定续增长奠定了坚实基础了坚实基础真正创造了真正创造了高于机会成高于机会成本的财富本的财富通过现

33、金通过现金流量表现流量表现出高质量出高质量价值管价值管理思维理思维31示例：某上市公司的价值分析示例：某上市公司的价值分析2000年12月30日主营业务收入经营成本及税会计利润资本成本*经济利润单位：亿元注1：资本成本=经调整的资本35.2资本成本率8.2%.注2: 中国资本市场研究表明政府长期债劵收益约3.4%,而股票投资平均 收益为9.4%。通过加权计算该公司的资本成本是8.2%。看似可圈可点的会计利润，在考虑了股权资本成本的情况下，却是在毁灭财富。企业需要获取足够利润，并超过所投资的资本成本，企业才真正为股东创造了财富，这就是“经济利润”，它等于“会计利润资本总额*资本成本”。这是至今为

34、止对价值最有本质的定义。因此，从出资者的角度看，“经济利润”才是真正的财富，而会计利润仅仅上纸面上的财富。-0.835.52.137.72.932推动价值管理，新和成需要制定价值最大化的发展战略推动价值管理，新和成需要制定价值最大化的发展战略第一步:确定使命目标和价值第二步:构建评估业务优先级的矩阵图第三步:决定“有所为”和“有所不为”第四步:决定各业务投资顺序第五步:预测财务投资和结果使命远景目标使命远景目标价值市场吸引力大 小 强 弱DT竞争力决策业务单元职能部门退出避免退出参与方法时间利润132如有必要可重复进行33各子公司和业务单元在此基础上制定年度战略计划各子公司和业务单元在此基础上

35、制定年度战略计划目标职责宗旨第一步第一步:明确部门宗明确部门宗旨、职责和目标旨、职责和目标第二步:分析需关系及竞争环境和自身优劣势第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算主要策略原因策略步骤SWOT推进计划主要活动：学习并宜贯规划纲要提出宗旨和职责草案，并综合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定

36、具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源要求制定部门财务预算34各子公司和业务单元在此基础上制定年度战略计划各子公司和业务单元在此基础上制定年度战略计划35这需要严格、高效的流程来保证这需要严格、高效的流程来保证十月十月十一月十一月GE模式十二月总部下达初步的期望经营目标事业部制定业务计划和预算汇总/质询/修正事业部业务计划和预算总部批准事业部业务计划和预算季度/年度经营业绩考核及年度计划修订内容总

37、裁/财务总监/战略规划中心总经理制定初步的事业部经营目标，包括相应的预算目标事业部总经理组织专门的计划小组，负责本事业部的业务计划工作，小组成员是跨部门的计划小组重新定事业部近期战略事业部设立/分解本事业部的业务和预算目标事业部小组按业务目标制定初步行动方案-销售预测-生产预测-资金预测-关键业绩指标事业部制定相应的人力资源事业部的财务经理审阅业务计划，以保证符合集团目标并格式一致总部提供必要协助参与计划总部和事业部共同评估初步的业务计划-在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性-要达到这样目标的措施是否足够-措施/项目的优先排序对于不能达到总部要求的目标，事业部进行详细讨论，和总部一起

38、检验评估假设的准确性事业部反复修改计划直至达成一致评估各主要岗位关键业绩指标是否完整/合理业务计划评估及相应修改业务计划评估相应修改事业部总括评估结果总部/战略规划部最终确认业务计划财务中心确认资金预算确认各关键岗位的关键业绩指标每季度实际业务计划完成情况分析明显差异的原因并制定相应的改进措施最终结果集团战略计划事业部经营目标业务计划资金预算最终业务计划和预算月/季关键业绩指标报告年度调整计划36不同的国家，公司治理结构有不同的特点（美国、德国、日本）不同的国家，公司治理结构有不同的特点（美国、德国、日本）德国德国日本日本股东大会董事会CEO及经理层CEO及经理层股东&银行资方劳方董事

39、会&监事会CEO及经理层董事会监事会“一会制“所有权较为分散,以外部资本市场监督为主“两会制”,既监事会和董事会,两会中包括股东、银行及员工的代表所有权集中程度比较高强调职工参与，在监事会中，职工代表可以占到1/3到1/2的职位经理协调模式，董事会主要是由管理层构成金融机构在公司治理结构中扮演重要的角色，多数公司都有一家主办行作为股东和业务伙伴美国美国37事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理

40、费用仓储运输费其它 扩大品牌知名度扩大品牌知名度 发展行业客户发展行业客户 维护渠道关系和数量维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导，优厂商销售政策引导，优化产品组合化产品组合 厂商关系厂商关系 产品品牌知名度产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户收入行业客户数量，行业客户收入增长增长 渠道数量，渠道收入增长渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率产品目标销量完成率 回佣后毛利回佣后毛利市场市场大客户大客户渠道渠道产品产品产品产品 高效策划市场费用的使高效策划市场费用的使用用 市场费用占销售收入比例市场费用占销售收入比例市场市场 高效使用销售管理费用高效使用销售管理费用 销售管理费用占收入比例

41、销售管理费用占收入比例渠道渠道 优化物流调度优化物流调度 减少转储次数减少转储次数 单台产的平均直接营运费单台产的平均直接营运费 转储次数转储次数运作运作运作运作 加快应收帐款周转加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息及时报告应收帐款信息 应收帐款周转率应收帐款周转率 营运信息准确及时性营运信息准确及时性渠道渠道/ /大客户大客户运作运作 加快存货周转，优化物流加快存货周转，优化物流调度调度 准确预测产品销售情况准确预测产品销售情况 及时销售库存产品及时销售库存产品 存货周转率存货周转率 存货周转率存货周转率 存货周转率存货周转率运作运作产品产品渠道渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应

42、KPIKPI适用岗位适用岗位XX+关键业绩驱动因素关键业绩驱动因素+基于驱动公司价值的因素，通过业绩管理将战略转化为基于驱动公司价值的因素，通过业绩管理将战略转化为KPIKPI和目标，和目标，并将其逐级落实并将其逐级落实38通过全面预算管理，以配置达成业绩目标的所需的各项资源通过全面预算管理，以配置达成业绩目标的所需的各项资源战略明晰而又一致战略明晰而又一致起点：预算编制预算编制本期预算终点：预算考核预算考核完善的业绩管理系统完善的业绩管理系统重要环节：预算控制与调预算控制与调整整核心：核心：预算执行预算执行战略是预算的起点和依据。通过每年的滚动修订，进而形成三年规划，三年规划中Y+1年的规划

43、演变为年度经营计划，对经营计划的数字化形成预算，对预算中关键指标的提取成为业绩合同的KPI，并以此作为考核奖罚的依据。提供考核结果提供考核信息提交预算执行报告下达预算方案提出预算调整方案39整合性的业绩管理是价值管理体系的重要构成整合性的业绩管理是价值管理体系的重要构成设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略规划程序经营计划经营计划/预算程序预算程序公司治理程序公司治理程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息

44、系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制资料来源: 麦肯锡分析40典范业绩管理流程有典范业绩管理流程有5个主要步骤个主要步骤工作工作输出输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2. 建立业绩指标建立业绩指标3. 设定业绩目标设定业绩目标4. 进行业绩审核进行业绩审核5. 确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1. 进行诊断进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合

45、同 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划41BSC和和KPI是一种有效的业绩管理工具是一种有效的业绩管理工具为了使股东和顾客满意，我们必须擅长于什么业务程序？为了实现远景，我们应该怎样对待顾客？为了实现远景，我们怎样保持改革与提高的能力？为了使股东满意，我们必须达到怎样的财务业绩？内部业务顾客学习与发展财务目标测评指标具体指标新举措目标测评指标具体指标新举措目标测评指标具体指标新举措目标测评指标具体指标新举措关键业绩指标的价

46、值：远景与战略使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的关键因素42同时建立以业绩为导向的薪筹结构，以激励员工创造价值同时建立以业绩为导向的薪筹结构，以激励员工创造价值 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化进行评估与评级进行评估与评级 将业绩与薪酬相将业绩与薪酬相挂钩挂钩进行反馈进行反馈KPI1234 能力能力1234设定薪酬与激励设定薪酬与激励水平水平KPIs奖金奖金 能力能力 年度年度提薪提薪进行关键业绩指标和能力评估用加权

47、业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈, 以便来年改进工作43业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的4. 与业绩挂钩的薪酬与业绩挂钩的薪酬1. 业绩衡量标准业绩衡量标准2. 业绩合同业绩合同3. 业绩评估报告业绩评估报告类型

48、KPI目标权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报告44通过这些密切联系的关键流程将价值思维转化为实际的经营行动通过这些密切联系的关键流程将价值思维转化为实际的经营行动公司战略战略规划战略规划经营资本计划完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划经营计划业绩管理业绩管理45有效的组织架构是公司创造价值的基础有效的组织架构是公司创造价值的基础公司远景业务重点及业务单元战略组织架构描述描述 510年公司远景和目标 产品/服务组合 审核、批准各业务单元的战略 分配资金/资源 按细分客户群确定产品/服务重点 5年财务计划 近期营运计划 具体的联

49、盟实施计划 部门的设置，职责分配及人员配备 管理流程 激励机制46集团管理模式对集团组织结构、子公司的治理结构提出了要求集团管理模式对集团组织结构、子公司的治理结构提出了要求集团管理模式集团管理模式集团组织结构集团组织结构相关子公司的治理结构相关子公司的治理结构操作导向操作导向战略导向战略导向+操作监控操作监控战略导向战略导向财务导向财务导向 必须为这一类企业设计庞大的组织功能，而且组织的功能将延伸到子企业内部 必须为这一类企业设计战略管理的组织功能，而且组织的部分功能将延伸到子企业内部 必须为这一类企业设计战略管理的组织功能 必须为这一类企业设计财务监控的组织功能 参与型治理结构 引导型治理

50、结构 引导型治理结构 监督型治理结构47不同的国家，公司治理结构有不同的特点（美国、德国、日本）不同的国家，公司治理结构有不同的特点（美国、德国、日本）48不同的国家，公司治理结构有不同的特点（拉丁美洲、加拿大）不同的国家，公司治理结构有不同的特点（拉丁美洲、加拿大）拉丁美洲：拉丁美洲：墨西哥墨西哥一九九九年六月，墨西哥多家知名的商业机构共同发表了一份新的公司治理守则。该份守则是拉丁美洲的首份同类文件，主要提倡提高管理模式的透明度以增强投资者的信心，亦反映了商界对墨西哥企业达到国际水平和提高竞争力的关注。其建议配合了很多使用的法律条文，同事亦可应用于墨西哥任何的企业。虽然守则非履强制性质，但选

51、择不依从该守则的上市公司必须采用其它同类机制。这份文件是墨西哥证券交易所、墨西哥银行家协会、墨西哥财务行政人员学会、墨西哥注册会计师工会，以及来自工业、零售业、服务业的代表共同努力的结果。他们参考了英国、西班牙、法国、荷兰、加拿大、南非等国家的经验，并根据本国的经济和社会实况而提出了一系列的建议。墨西哥的公司治理守则包括以下五个部分： 董事会（功能、组成、结构、运作及职责的建议） 懂事的评估和酬金（提高公司管理层运作效率的建议） 审计（审计师的挑选、财务资讯的验证、内部控制、对适用法律条文的遵从） 财政和计划（建议及运作模式） 股东信息（讨论股东会议的议程、信息的素质与及时性、以及董事会与投资

52、者之间的沟通）加拿大加拿大加拿大公司治理联会（JCCG）于二零零一年十一月二十二日发表了一份名为超越监管层面，建立治理文化的报告，其中提出了十五个关于改善加拿大上市机构治理效益的建议。包括：根据加拿大证券交易所的上市规模，所有上市公司的懂事会都必须设有一个由全体成员推选的独立董事会主席，以负责执行各种工作，包括计划级任人选，并定期召开领导外部懂事会议。JCCG由加拿大特许会计师公会、加拿大创业基金交易所和多伦多证券交易所共同设立，以评估加拿大的公司治理状况，并就确保加拿大公司治理措施为世界上最完善的公司治理措施之一提出相应的建议。49中国制定了集各国最佳模式之大成的公司治理框架，但是这些措施中

53、国制定了集各国最佳模式之大成的公司治理框架，但是这些措施是否有效取决于其实际应用是否恰当是否有效取决于其实际应用是否恰当 由于意识到公司治理对中国资本市场持续发展的重要性，中国证监会近期共发布了两项有关公司治理的规定，即于二零零一年八月发布的关于在上市公司建立独立懂事制度的指导意见，以及在二零零二年一月发布的上市公司治理准则。 这些准则的实施标志着中国上市公司在实施恰当的公司治理的里程碑。中国的公司治理框架集合了世界各国最佳模式之大成，是全球最全面和最完备的框架之一。然而，这些措施是否有效最终仍取决于实际应用是否恰当。50一个治理结构良好的董事会是企业创造价值的保证一个治理结构良好的董事会是企

54、业创造价值的保证股东公司公司职责职责董事会管理层机构 / 个人投资者政府外部董事外部董事内部董事内部董事首席执行官 提供资金 取得回报 监督管理和帮助制定集团 方向 积极参与制定长期战略 和定期监督集团的业绩 密切参与集团领导层的 培养和评估 管理公司的经营而不需所有者干预 对集团的经营负全部责 任并对结果负责通过以下措施使通过以下措施使集团价值最大化集团价值最大化 明晰地分配董明晰地分配董事事 会和管理层的职会和管理层的职 责和责任责和责任 一个独立、有一个独立、有能能 力的董事会力的董事会 由业内专家组由业内专家组成成 的管理层的管理层51合理的公司治理结构使董事会和管理层具有明显的职责分

55、工和运合理的公司治理结构使董事会和管理层具有明显的职责分工和运作特点，而新和成高度重合的董事会和管理层带来一系列问题作特点，而新和成高度重合的董事会和管理层带来一系列问题 经营层经营层 管理管理 董事会董事会 支配支配董事会不是一个等级社会，每个成员都有相同的职责和责任。他们平等地开展工作，组织讨论，最后达成一致意见，必要时进行投票表决公司管理层是一个典型的等级社会。组织内部有着严格的等级责任从而使上情下传、下情上达。合理的治理结构状态合理的治理结构状态新和成的治理结构状态新和成的治理结构状态董事会和经营层高度重叠，使得在应该有严格等级的管理层没有权利层级，而经常仍是一个圆桌社会，每个成员都平

56、等地开展工作和决策，造成一系列权责不清的现象52公司上市是新和成建立现代管理制度的契机，也必然对公司治理公司上市是新和成建立现代管理制度的契机，也必然对公司治理结构提出改善要求结构提出改善要求53公司治理结构的核心问题：董事会如何定位及如何对经理层进行公司治理结构的核心问题：董事会如何定位及如何对经理层进行有效激励和约束，治理结构应与企业组织结构紧密配合有效激励和约束，治理结构应与企业组织结构紧密配合功能功能定位定位机构设置机构设置工作规则工作规则董事会董事会战略决策层高级管理层高级管理层战略支持及执行层职能部门及下属职能部门及下属控股子公司控股子公司经营执行层高级管理岗位设置、职责分工；对董

57、事会的汇报、沟通机制；经营决策机制；部门设置；流程配合；资源配置；激励激励约束约束治理结构问题治理结构问题组织问题组织问题54董事会作用的三种模式监督型、参与型和引导型董事会作用的三种模式监督型、参与型和引导型 监督型监督型：董事会充当公司所有活动的监督人。董事会可能会在确立监督机制等方面采取积极态度，以便在有规则的基础上监督一系列问题，并进行较为具体的检查。然而，监督作用意味着事后的评估，基本上是从公司如何成功地开展业务的角度去看待问题。此种模式适合组织结构、管理制度很完善的公司。 引导型引导型：董事会在指导公司业务方面发挥积极作用。引导型董事会是主动的，搜集大量的信息，并完全交由经理班子去

58、发挥经营决策作用。此种模式适合组织结构相对稳定的公司。 参与型参与型：董事会参与部分经营管理活动，主要在经营策略的制订及管理的方式方法给与经理层以协助，以达到资源互补、共同管理的局面。此种模式较适合组织转型期间的公司。55确定方针和设想分析选择方案实施监督评估监督型引导型参与型概念图概念图董事会在战略问题上发挥的典型作用董事会在战略问题上发挥的典型作用56综合股东的需求及公司管理现状，建议新和成通过三个步骤逐综合股东的需求及公司管理现状，建议新和成通过三个步骤逐渐完善企业公司治理结构（讨论）渐完善企业公司治理结构（讨论）董事会经营层通过组织调整，为董事会部分人员转移经营层岗位做准备董事会部分人

59、员转移出新和成经营层，进入其他重要岗位董事会与经营层合理布局阶段特征：阶段特征：董事会类型：董事会类型：参与型参与型引导型 关键问题：关键问题：建设董事级经营层的退出通道（战略规划、组织设计）退出通道退出人员的理解和配合退出人员的理解和配合规划合理的董事会57目前，采取参与型董事会有利于顺利过渡目前，采取参与型董事会有利于顺利过渡q 董事会关注上市等资本运作；q董事会需要把握公司战略发展方向，对企业控制节点进行控制，降低经营运作的风险；q 目前仍需要在董事会指导下完成公司管理改善工作，健全公司内部管理运作体系，通过管理提升保证公司未来发展要求；q 副总分工及设置确定以后，可以考虑通过外部招聘引

60、进高层管理人员，高层管理班子存在磨合过程，需要董事会参冲突协调；q 核心经营层均为董事成员，而且均年富力强，心理上都愿意为企业经营贡献力量，因此其退出通道至关重要；q 新和成经过历史发展，已经建立了初步的公司资源技能平台，业务管理运作的核心员工已经磨合成熟，现有管理运营体系有一定的完整性。但由于重要岗位长期由董事担任，在一定时期内仍有一定依赖性q 企业未来运作对人力资本长期有效激励,保证经理层合理的地位与利益；q 预留引入新股东接口及上市要求公司治理结构的延续、一致性；董事会近期工作重点董事会近期工作重点q 监事会要对董事会实施监督，保证董事会不会滥用职权；q 监事会要对经理层进行监督，对高级管理人员提出罢免