最新四川长虹战略分析

1、目录摘要1第一章 公司简介21.1 长虹公司简介21.2 TCL公司简介2第二章 公司财务营运状况32.1偿债能力指标对比3偿债能力指标对比图表3资本结构对比分析：52.2营运能力指标对比62.3盈利能力指标对比8第三章 战略分析123.1行业分析123.1.1 家电行业状况123.1.2 家电行业格局123.3.3 彩电行业PEST分析133.2 长虹SWOT分析133.3 长虹战略部署133.3.1 长虹组织结构133.3.2 长虹战略部署一览表153.3.3 长虹产品及销售额分布173.4综合分析及建议19第六章 结语22四川长虹战略分析摘要：长虹的历史就像一部企业版的“红楼梦”。作为中

2、国彩电业的老大，它有过年净利润25.9亿元的辉煌，却也曾创下了巨损近37亿元的股市纪录。本文从长虹的财务数据入手，并引入其主要竞争对手TCL，从企业运营及战略管理的角度进行了对比分析，揭示了长虹衰落的原因。随后从长虹的多元化、国际化、集中化战略及营销战略等入手对其战略进行了阐述并提出了综合意见。关键词：长虹 战略 TCL 财务 第1章 公司简介1.1 长虹公司简介四川长虹电器股份有限公司，始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、I

3、T、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。2008年，长虹品牌价值655.89亿元。长虹总部地处中国绵阳，与联想电脑、阿里巴巴网络、万科的房地产、海尔、TCL电器等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。2013年长虹在最新中国500强排名中位列第99位，品牌价值827.58亿人民币。1.2 TCL公司简介TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子

4、企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的

5、创新产品。2012年TCL全球营业收入696.29亿元人民币， 2013年TCL品牌价值达613.26亿元人民币，继续蝉联中国彩电业第一品牌。第2章 公司财务营运状况2.1偿债能力指标对比2.1.1偿债能力指标对比图表图2.1.1 公司历年流动比率图2.1.2 公司历年速动比率图2.1.3 公司历年现金比率图2.1.4 公司历年股东权益比例2.1.2资本结构对比分析： 图2.1.5公司历年总资产图2.1.6公司历年固定资产 流动比率是剔除流动性较弱的存货来考虑企业偿债能力的方式，从以上表中可以看到长虹短期偿债能力始终好于TCL，但速冻比率在2004年之后长虹由优势转为不相上下，原因是2004年

6、长虹的存货由, 从表中可看出，公司的资产负债率不断增加，主要原因是公司扩大生产经营规模需要资金。对于四川长虹来说，负债率过低其实是非常不经济的。权益资本的成本较债务资本成本高，降低债务比例会增加企业的加权平均资本成本，从而导致企业使用资本付出更多的成本，长虹公司的资产负债率2008年是56%，2009年是63%，到了2012年上升到67%，可以看出长虹公司的资产负债率还是比较高的，资产负债率均高于50%，表明企业债务风险较高，整体来说长期偿债能力不强。近几年家电行业竞争已很激烈，加上自身产品的收入成长性不强，之前又存在应收账款管理的严重失误，四川长虹已面临着较大的经营风险。因此，长虹没有过多的

7、利用财务杠杆。从固定资产比重来看，维持在5%-30%的区间内波动，尤其是2010年后，长虹的固定资产开始小幅度下降，而TCL公司的固定资产由28.8亿骤然增至2012年的213亿，同比增长了近十倍，表明公司在固定资产的购建上存在大支出，反映出公司本期的生产活动显著，有大的战略布局。2.2营运能力指标对比图2.2.1存货周转率对比图2.2.2固定资产周转率对比图2.2.3应收帐款对比图2.2.4流动资产周转率对比 通过以上图表可知TCL的营运能力总体上要好于长虹，长虹的固定资产与流动资产周转率在近些年变动不大、资产扩张与收入增长的速度呈现较稳定的态势。经历2004年的美国APEX公司巨额亏损危机

8、后，长虹通过积极改变战略调整经营和营销策略，应收账款也保持增长，应收账款周转率整体呈小幅度逐渐提高趋势，其中应收账款周转率虽然处于略微趋势，但一直高于同业水平，说明公司收账迅速，账龄较短，应收账款管理较好。TCL的固定资产周转率一直高于长虹，尤其是2000年至2004年在固定资产维持在15%上下的水平时，其周转率骤然增长近17倍，源于其主营业务收入的大幅增长，发展速度可见一斑。但固定资产周转率在2010年至2012年下降了近75%，主要原因是在2011年增加了70多亿的固定资产，固定资产的投资不合理导致了其使用的不充分，2013年公司应及时调整资产结构，使得固定资产周转率有了改善。但企业的扩张

9、必然伴随资产的大量投入，仅靠周转率来评价营运能会有时偏颇，纵观TCL近些年的发展，营运能力处于行业领先水平。2.3盈利能力指标对比 图2.3.1劳动生产率对比图2.3.2人均利润对比图2.3.3扣除经常性损益的净利润对比图2.3.4主营业务收入对比图2.3.5长虹“三费”使用情况 从以上各表可看到2005年以来，受到宏观家电行业的整体不景气等因素影响，长虹和TCL的盈利状况呈现缓慢上升的态势。尤其注意长虹2004年以及TCL 2005年和2006年扣除非经常性损益图表里几个清晰的拐点。通过查阅当年相关报表可知长虹2004年度亏损37亿元左右，37亿预期亏损由两大块构成：对存货的计提减值准备金，

10、以及对长虹海外销售合作伙伴美国APEX公司巨额亏损所计提减值准备金，前者预计为11亿元，后者预计为3.1亿美元，扣除非经常性损益后净利润由2003的1.2亿余元骤降至2004年的亏损37亿，主要原因将在战略部分阐述。2.3.5中2005年管理费用占营业收入比重高达34.65%，正是源于计入如了十亿之多的存货跌价准备。此后公司重新调整战略部署，业绩逐年上升，其中2009年和2011年的增幅最大，主要原因是四川长虹把握“家电下乡”、“节能惠民工程”、“家电以旧换新”等政策，销售规模显著增长。TCL的净利润由2004年的44百万骤然下降至2005年的负16亿，惊人的业绩下滑则源于以下战略部分提到的一

11、系列“蛇吞象”的并购，2004年开始大规模的海外并购，尤其是TCL收购了德国一个保守的不断破产转卖的私人企业,其收购获得的CRT技术已经落后于时代,与市场需要链相背离,业绩大幅度下滑，第3章 战略分析3.1行业分析3.1.1 家电行业状况一、竞争激烈。我国电视市场经过几年的高速发展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分激烈。二、市场需求增长日趋减缓。对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”，有技术创新能力的企业将取得优势。三、行业利润率下降。随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，价格战硝烟弥漫 ，行业面临严峻的挑战。

12、四、WTO的影响。随着我国加入WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场。五、2013年是3C融合年，对于彩电来说是冲击年，对于白电是启示年，健康类小家电日益受宠。3.1.2 家电行业格局图3.1.1 家电行业格局3.3.3 彩电行业PEST分析图3.1.2 家电行业PEST分析3.2 长虹SWOT分析图3.2.1长虹SWOT分析分析3.3 长虹战略部署3.3.1 长虹组织结构图3.3.1长虹组织结构图（取自最新官网）从官网最新的组织结构设计图中可以看到长虹各种事业职能部门都变成了独立子公司。长虹母公司因而退出了具体的产业经营，从而转向目

13、标管理。超过二百个的产业独立子公司获得自主经营权后，自己设计生产计划，并独立进行财务核算以及人事管理（只有彩电仍归属集团公司经营管理），董事长解释这样做是为了建立更好的激励机制。笔者很赞同长虹适度放权的做法，同时建议其应该精简化其组织结构，并加强内部控制，整合绝大部分独立子公司，降低其运营成本，使其监管退出企业经营，而更多进行统计研究并真正有效起到监督的作用3.3.2 长虹战略部署一览表长虹战略部署并购扩张战略2001年，长虹全盘收购广东中山三荣空调器有限公司。2005年，四川长虹与美菱集团签署了战略合作协议，战略重组美菱电器；与彩虹集团(国内最大的彩管企业)合资成立“四川世纪双虹显示器件有限

14、公司”，筹建PDP项目。2006年，长虹从MP手中间接收购了欧丽安75%的股权，接着长虹推出了一些3C产品，如长虹的“视际通”3C电视。2009年：确立长虹的第二大产业支柱为冰箱和空调2010年 涉足房地产开发等生产经营活动。2013年 赵勇首次向外界发布了长虹的家庭互联网战略。国际化战略“出口型”扩张战略：在美国市场和APEX公司签订代理协议，主要采取0EM（贴牌）形式来实现，主要是为了熟悉市场。国家集中化战略：这种战略是企业为了利用不同国家的不同特点，将其经营范围活动集中于特定的国家市场。2000年，在越南的市场占有率达到5%；至2003年，TCL在越南的占有率达到16.3%2004年，开

15、拓俄罗斯市场，并签订33万台彩电的销售合同；2005年初，印度公司针对印度经销商组织了“中国之旅”，并签下100多万台彩电的销售意向书；2008年以来，长虹先后在美国，澳大利亚，印度，印度尼西亚，越南等建立了稳定的销售渠道。另一方面，长虹产品的出口门类也得到了极大的丰富，除彩电外，数字卫星接收机，空调，视听，电池等也相继走出国门，此外，成套技术的输出和生产线输出也有了明显的增加，逐步成为劳动散件出口业务的主导营销战略长虹的产品市场定位是：推行价格竞争路线，加强技术革新扩大扩大规模降低成本减少利润定价目标是：在于希望销售额达到最大增长量。与此相适应，长虹形成了自己的价格战略。2009-2011年

16、，长虹把握“家电下乡”、“节能惠民工程”、“家电以旧换新”等政策，销售规模显著增长。长虹目前在国内有约20000 个营销网点，产品已经出口到了50 多个国家和地区，沃尔玛家乐福等国际零售巨头也成为长虹产品的经销商2011年至今，长虹与苏宁进行了B2B合作，在淘宝上建立官方专卖店,也有长虹公司名称的经销商注册的长虹品牌电视专卖店;与独立的D2长虹网站(如京东、新蛋)等合作差异化战略企业品牌差别化加强品牌建设和投入，强化品牌经营意识打造差异化优势，加强技术创新长虹已成为世界上规格最齐全的背投彩电生产企业，产品型号已几乎覆盖世界全部规格，并率先制造61 、65 

17、;、70 英寸高端彩电集中战略强化核心竞争力强化主业，完善激励机制，释放经营活力和人才潜力。横向合并采用本土化战略，立足于国内外中低端市场，顺应美国数字化电视的潮流，2005年研发出完全接收数字信号的等离子电视，进入美国等西方国家。3.3.3 长虹产品及销售额分布图3.3.2长虹产品占比图图3.3.3长虹产品地区分布图图3.3.4前五大客户占销售额比例图3.3.5长虹员工构成从以上两张图可看出长虹最近几年的产品变动情况，电视始终是主刀产业，在2010年至2011年下降了近20%、相应地增加了空调的产量近20%，随后在2013年又恢复至彩电79%的绝大比重、空调冰箱下降至5%，以机组盒

18、为主的中间产品则一直保持在20%左右的水平，在2013年可能由于受长虹推出的智能家庭影院影响而降至14%，尽管长虹经营了如此之多的多元化探索项目，但长虹还是以彩电为第一产品、冰箱空调为辅。此外，通过长虹国内外销售比 例可清晰看出其海外扩张之路在逐步拓展，海外份额由2010年的不足5%增值近15%，成果显著。再通过前五大客户占销售额比例可见前五大客户占销售额比例在2010年由25%大幅下降至12%后基本维持稳定，说明企业客户忠诚度逐渐稳定。3.4综合分析及建议通过以上的战略部署及查略相关资料，下面笔者从企业战略规划及运作的角度对长虹提炼出以下几点建议： （1）加强对风险管理的重视长虹应该十分注重

19、风险管理，应该尽量回流各种应收账款。长虹在2001到2004年间，应收账款的周转率相对较低，说明企业的资金过多的呆滞在应收帐款上，影响了资金的获力能力。而2005至2012年的数据则表明长虹在经历过apex的风险之后其应收账款周转率得到了进一步的加强，与同行业相比几乎没有差距。同时长虹应发展更多样有效的营销手段和更高的技术手段来降低高库存，卖掉那些业绩不好的产业，以保持更大的现金流。并在对其多元化进行改进时，要十分注意各种项目的对冲，尽量做到各项之间的互补。图3.4.1应收帐款占比从2001年开始，四川长虹借入的短期贷款数量便呈上升趋势。2003-2007年（除2005年外），长虹的短期借款余

20、额均在20亿元以上。通过现金流量表可以发现，四川长虹每年均有大额的“借款所收到的现金”和“偿还债务所支付的现金”，即公司通过借新债还旧债的方式，至少维持了20亿元的短期借款基本存量，短期借款资金呈现出长期化的趋势。但是和家电行业相比，长虹的短期借款水平仍然较低。（2）多元化战略需慎重现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如海信、美的、TCL进入冰箱业，等等。但长虹处于产业的中下游的多元化，没有自己的优势，因此它如此众多的产业都是可以很轻易被其他企业替代的。比如长虹从02年开始研发液晶电视，2004年初步投入市场，但由于没有自主创新，一直没能发展起来，其次，多元化战略实施不够理想

21、，主营产品毛利率除传统的彩电、空调基本维持了行业水平外，新开发的IT、手机和冰箱等都比不上行业中较优秀的企业；盲目开发背投彩电等经营策略给降低了企业的资产管理效率；2004-2006年，长虹试图通过开发新产品，寻找新的利润增长点，IT、手机和冰箱的毛利率都不及传统的彩电、空调业务，未能有力的提升企业持续稳定的盈利能力。（3）须提升管理层能力首先，对于长虹公司而言，囤积大量彩管是失误的，倪润峰挑起的彩管大战彻底失败，给未来几年长虹的发展留下巨大伤痛。随后在当前国际保护主义日益严重的时代，对行业领导者来说，挑起价格战只能伤到自己。其次，企业管理层不积极主动为企业创造利润，甚至欲将企业资产占为己有等都将导致了企业成本费用开支过高、资本流失甚至出现亏损的局面，如2004年前后长虹公司管理层也就是想透过MBO将长虹纳为己有，图应收帐款占比能较清晰地看到2004年何2005年长虹离奇的应收帐款能力值得推敲，最后被郎咸平教授公开披露，迅速提高应收账款回收率对提升企业的可持续发展能力无疑有着重大意义。再次，长虹在鼎盛期业务扩张太快，体态日益庞大，当供需状况发生根本性改变、平板电视等技术日新月异的时候，无法快速“调转车头”，由此错