李宁集团公司发展战略ppt课件

1、Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002李宁集团公司开展战略 管控方式研讨会(一)2002 年年 12 月月 18日日 中国培训师大联盟中国培训师大联盟china-trainersBusiness Consulting Services Copyright IBM Corporation 20020 前言 管控架构的调整建议 近期业务组织构造中期业务组织构造展望集团管控方式研讨Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002开展战略需求管控架构的有

2、力支持来确保实施开展远景开展远景/目的目的 组织存在意组织存在意义义 长期目的长期目的 年度目的年度目的 公司和公司和业务战略业务战略 市场市场 顾客顾客 效力效力 竞争力竞争力 管控架构管控架构 正式构造正式构造 汇报关系汇报关系 权益分配权益分配 职责定义职责定义 整合机制整合机制 指点风格指点风格 方向设定和沟通方向设定和沟通 组织的运作组织的运作 规范的设立规范的设立 组织文化组织文化 价值和信心价值和信心 环境、观念、环境、观念、 决策和行为决策和行为 地域性文化地域性文化 方向性方向性 构造性构造性 战略的胜利实施依赖于一些关键要素的实现 管控架构的选择必需表达关键的胜利要素，从而

3、最终支持战略的实现 在进展管控架构的设计上，必需思索到企业现有的管理风格和企业的既有文化 管控架构适宜与否将影响战略的顺利实现Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002李宁集团开展战略总结 作中国体育用品行业的指点者，并将成为国际主流体育品牌公司目的公司目的市场目的市场目的竞争战略竞争战略 到2004年在中国市场实现销售收入20亿元人民币，利润率坚持在XX% 研发： 产品系列化，功能/技术系列化 添加资源投入：提升研发队伍素质， 规范研发流程，以市场为导向 中心技术和专利，购买为主，加强运用 战略性外包:加强联盟与协作

4、 营销： 运动营销才干,普及运动营销，专业运发动/赛事资助营销 奥运会推行方案 细分目的市场营销，学生，老人，女性 供应链 完善方案体系：加强市场终端信息的反响机制，建立科学化的预测、方案、供应体系 完善供应商评价体系：充分利用供应商资源和才干 渠道和零售： 网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制方式 强化零售执行：完善规范店面管理方式，大力监控提高零售执行效果 分销商管理：改善分销商选择和评价，完善分销商政策Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002新的开展战略对于管控架构的要求 一致的渠道管理一致的渠

5、道管理 建立专业的零售管理才干建立专业的零售管理才干 对销售组织的有力支持对销售组织的有力支持 销售和营销的整合性销售和营销的整合性 跨产品价值链的有效管理跨产品价值链的有效管理 注重市场占有率，在2004年实现销 售额20个亿 品牌是李宁集团中心竞争力，是专业的 综合性运动品牌 在近期将资源主要集中在通路的建立上， 在中远期加大对研发和营销的投入 强化市场与研发的结合 通路的建立效力于李宁品牌的支持， 而非进展多品牌的运营 加强零售管理和经销商管理才干 李宁中心的战略李宁中心的战略对管控架构的要求对管控架构的要求Business Consulting Services Copyright I

6、BM Corporation 2002李宁集团开展战略要求管控架构有一个逐渐演进的过程远期管控架构远期管控架构中期管控架构中期管控架构近期管控架构近期管控架构组织架构以专业的能 力的集中为指点原那么销售组织按照地域 进展整合在销售部门设置产品 支持和渠道支持职能产品经理原职能按照 价值链合理拆分目前管控架构目前管控架构管控架构管控架构出发点出发点职能型职能型产品类别产品类别品牌品牌集团总部承当多品牌 的管理和协调共享效力职能的强化注重价值的管理品牌的一致管理建立完善的集团管控 体系和流程运作业务公司组织架构完 全转为面向产品的组 织 方式加强中心管理力度， 逐渐合并分公司并建 立大区式管理特征

7、特征产品类别销售额较小；产品类别销售额较小；专业职才干量较弱专业职才干量较弱公司规模较大；产公司规模较大；产品类别区分度大品类别区分度大多品牌运营多品牌运营Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002李宁集团目前管控架构图鞋 业 生 产 部 鞋 业 技 术 部 服 装 生 产 部 服 装 技 术 部 材 料 供 应 部生 产 总 监 大 区 督 导销 售 部市 场 部营 运 支 援 部渠 道 市 场 部营 销 总 监 高 尔 夫 事 业 部 器 材 事 业 部 财 务 会 计 部 财 务 总 监 （ 空 缺 ） 人 力

8、资 源 行 政 质 检 部 行 政 总 监 国 际 市 场 部 信 息 发 展 部 开 发 中 心北 京 李 宁 体 育总 经 理 分 公 司 市 场 部D C 物 流 部 产 品 资 源 部 IT部 推 广 部 财 务 部 人 事 /行 政一 动总 经 理动 向 总 经 理上 海 李 宁 体 育Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002现有的管控架构已不能有效支持李宁集团的开展战略，有必要进展调整和加强 集团总公司定位尚不明晰，下属公司与其之间的任务流程尚未建立 北体目前的管控架构以功能条块为主体管理，建立的产品经理

9、制跨度过大，难以处理沟通问题 北体营销组织中各部门责权划分不明晰，有重叠交叉景象 对于销售渠道的管理，简单的按照直营店和经销商进展分开管理，不利于一致的 渠道战略和专业技艺的培育 作为利润单元的事业部，其与大货的职能部门之间的关系没有明确 还没有建立严厉的管理流程以保证北体的高效运作Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002NIKE中国组织架构总经理中国总经理中国 经理 信息技术部总监销售部总监营销 运动营销品牌营销部 总监 产品营销部 服装 鞋类零售市场部总监运营/供应链总监人力资源部 总监 财务部北区经理战略性客户

10、经理 南区经理东区经理广告公共关系特点：特点： 销售和市场总监处于组织中较高的位置；设立产品营销部主要担任产品品类的选择和对经销商的采购指点销售和市场总监处于组织中较高的位置；设立产品营销部主要担任产品品类的选择和对经销商的采购指点 销售部下设立零售市场部担任开店设计等店面指点；设置客户经理处置战略性客户关系管理销售部下设立零售市场部担任开店设计等店面指点；设置客户经理处置战略性客户关系管理 产品营销部的产品类别确定主要根据市场部确定的营销主题和销售部销售数据分析结果所确定产品营销部的产品类别确定主要根据市场部确定的营销主题和销售部销售数据分析结果所确定 区域的业务员担任和经销商一同进展销售数

11、据的搜集和分析区域的业务员担任和经销商一同进展销售数据的搜集和分析Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002Adidas Solomon 中国组织架构总监市场 总监 运营 全国 销售经理 东区 销售 经理 南区 销售 经理北区销售经理 三叶草 销售 经理 高级经理 人力资源 经理 物流 经理 IT经理财务 经理 法律 服装 销售 经理 鞋 销售 经理销售运营分析经理 重要 客户 经理 重要 客户 经理俱乐部经理 经理 品牌 沟通部 经理 零售资源部 经理 体育 营销部 鞋 服装 赛事 活动组总经理中国总经理中国 总监

12、销售 组织架构设置较为简约，由于市场总监才干较强，市场部门管辖零售管理和促销管理职能在销售部内部设立销售运营经理，主要担任设计对于经销商和单店的统计表格，并进展销售数据的分析。分析的结果将用来指点下一年销售目的确实定，评价产品经理的产品类别选择结果，并且担任协助销售人员指点经销商的订货 在各个大区下设立零售管理部，归市场部直接纳理。销售人员担任渠道的拓展，与零售管理部和客户一同制定开店方案 在销售总监下分别设立鞋、服装和三叶草经理，担任指点经销商的订货和货品的调配 产品营销部下设市场研讨的职能，指点产品类别的选择 经理 促销 市场部 经理 产品 营销部Business Consulting S

13、ervices Copyright IBM Corporation 2002研讨的总结及自创 在飞速增长的市场中，坚持尽量简约的组织架构和专业化运作的特点 营销组织是企业的中心，应有高层的人员分别直接纳理市场和销售部门 灵敏的组织架构，对于重要的客户、特殊的营销渠道和大型的推行活动设立专门的小组进展运作和管理 经过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持 设立的产品营销部任务重点集中在产品类别的选择，主要根据是市场研讨和市场部的品牌营销方案。 有专门的体育营销职能，针对运动队和运发动有专门的营销方案Business Consulting Services Co

14、pyright IBM Corporation 20020 前言 管控架构的调整建议 近期业务组织构造中期业务组织构造展望集团管控方式研讨Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 明确集团公司和业务公司的角色和职责 管控架构的调整要以保证2004年销售额目的的实现和加强李宁的中心才干为主要目的 以业务流程的优化和实现企业的总体目的为出发点，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系 在北体总经理下设立销售总监和营销总监，并经过明晰的职责和权限的界定以加强营销组织的有效性和协作

15、尽量保证组织构造的简约和高度灵敏性；减少组织架构的层级，以扁平化为主 将现产品经理的职责按照专业性进展拆分，经过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅 事业部为利润中心，但加强与大货资源的共享 在总经理下设立战略规划组，开场推行业务战略规划等管理流程 关键岗位应该任命具有相应才干的人才，确保现有人力资源得到充分利用李宁集团近期管控架构调整的主要原那么Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002建议的李宁集团近期管控架构战 略 企 划 组 基 础 研 发 中 心 产 品 开 发 经 理 研 发 中 心技 术 服 务 部生

16、产 管 理 部材 料 供 应 部生 产 总 监品 牌 管 理 部体 育 营 销 部产 品 营 销 部市 场 调 研 组市 场 总 监 产 品 支 持 部 渠 道 支 持 部 大 客 户 经 理 销 售 财 务 部全 国 销 售 经 理销 售 总 监器 材 事 业 部高 尔 夫 事 业 部国 际 市 场 部人 力 资 源 总 监财 务 部财 务 总 监信 息 技 术 部物 流 部质 量 管 理 部 运 营 总 监北 京 李 宁 体 育总 经 理动 向上 海 李 宁 体 育共享部门新业务大货业务Business Consulting Services Copyright IBM Corporati

17、on 2002企业集团和业务公司的定位必需明确，在近期应该是投资控股型的架构，集团不干涉业务公司的详细运营企业集团企业集团业务公司业务公司定位定位主要职能主要职能管理目的管理目的 担任与资本市场和股东的沟通 监视下属运营公司的战略 对下属运营公司的高级管理层进展考核 开展新业务，担任兼并和收买 集团整体规划 财务/资产管理 监控/投资管理 收买/兼并收益最大化/价值管理红利/资金回收 李宁品牌的管理 公司战略的制定 业务方案的执行 日常运营管理 市场；销售 消费运营 李宁品牌下业务单元管理 共享职能部门 市场占有率 销售额 利润 日常运营效率Business Consulting Servic

18、es Copyright IBM Corporation 2002近期业务公司组织构造的调整重点调整领域调整领域变化变化缘由缘由 重组营销部门重组营销部门 产品管理产品管理 事业部事业部 共享职能部门共享职能部门 原市场部门并成市场和销售两大部门,市场总监和销售总 监直接向总经理汇报 销售管理进展整合，近期按照区域或省公司进展管理 在销售部下建立产品支持和渠道支持职能 原产品经理职责重新界定，在市场部下设产品经理，主要担任产品开发和产品营销方案两方面 研发中心下设立产品开发经理，担任产品概念实现和设计 销售总监下设立品类管理，担任产品促销执行和销售支持 器材和高尔夫事业部为利润中心 事业部近期

19、的重点在产品的品类管理。其他职能借助公司资源，在销售部下设立担任事业部的渠道拓展功能 设立人力资源、财务总监和运营总监；成立物流部 将战略开展职能剥离出信息开展部，分别设立战略规划组和信息技术部 将质检部门改为质量管理部，职能主要在于质量管理体系建立和过程的控制 明晰职责分工 加强对销售人员的支持 一致的渠道管理 体育用品行业的产品管理集中在产品链的前端设计 使产品类别确实立与市场进展结合 强调专业管理 加速新业务的开展 加强资源的共享，节省本钱 减少总经理管理幅度 对事业部的控制 强化质量管理Business Consulting Services Copyright IBM Corpora

20、tion 2002营销组织方式研讨 宝洁南部分销商副总监北部分销商副总监现代零售渠道副总监客户促销部品类促销重要客户部销售预测销售人事部重要客户副总监品牌推行媒体方案销售总监/副总裁客户效力部销售财务部总经理市场总监品类1品牌经理1品牌经理2媒体部品类2品类1市场研讨部总监渠道促销品类1品类2媒体购买宝洁中国组织特征 以产品品类的管理作为组织架构的设计主线 在中国总经理下设置各品类副总裁和销售副总裁，品类副总裁担任品类的利润，同时向地域 总经理和垂直的品类大区担任人汇报 各职能部门如营销、研发、消费、市场研讨的品类担任人向品类的担任人汇报 销售部门以渠道类型作为组织方式，取代原有的地域类型副总

21、裁品类1研发部总监品类1品类2招聘经理业务培训/开展经理重组营销部门重组营销部门Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002宝洁营销组织方式自创 品牌经理担任品牌的利润和销售收入目的。对销售部门的考核以总的收入为主，同时考核渠道的管理程度目的如价钱执行、货架陈列等 销售部按照渠道的类别进展组织，对国内大型零售店和国际著名超市分别成立现代零售渠道和重要客户部 在销售部下设立客户促销部包括品类促销部和渠道促销部，作为营销部与销售部的衔接，分别针对品类和渠道制定和执行促销方案 销售总监和消费部以及市场部每月共同制定销售目的。并

22、按照渠道类别进展分解 品类促销部下按照各品类进展组织，各品类促销经理虚线向市场总监汇报重组营销部门重组营销部门Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002调整重点 一 营销组织的详细架构 运 动 员 运 动 队 体 育 营 销 部 特 别 项 目 组 市 场 调 研 组 品 牌 管 理 营 销 服 务 品 牌 管 理 部 开 发 市 场 鞋 产 品 经 理 开 发 市 场服 装 产 品 经 理产 品 营 销 部市 场 总 监销 售 分 析 助 理 鞋 服 装 器 材 其 他 品 类 促 销 组 渠 道 促 销 组产 品

23、支 持 部 店 面 管 理 组 培 训 组 零 售 管 理 组 客 户 管 理 组 大 货 拓 展 组事 业 部 支 持 组渠 道 发 展 组 渠 道 支 持 部大 客 户 经 理团 购 经 理直 营 店经 销 商分 拨 中 心省 分 公 司直 营 店经 销 商分 拨 中 心大 区全 国 销 售 经 理 销 售 财 务 组销 售 总 监重组营销部门重组营销部门Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002李宁营销组织调整的主要方向 协调性：市场部和销售部分离，分别关注企业开展的长期利益和短期利益 整合性：区域或省公司一致管

24、理区域或省内的各种通路业态 专业性：从渠道和品类两个角度在销售部下设立相应的对终端的支持职能 灵敏性：对于艰苦的营销工程和公关活动，在市场部下设立暂时工程组直接由市场总监管理；对于重要的客户和特殊的销售途径，由销售总监直管重组营销部门重组营销部门Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002市场部主要职能描画重组营销部门重组营销部门品牌管理部 制定整体的品牌战略，品牌定位 监控产品营销部和事业部的营销方案 制定总体公司笼统的沟通方案 集中管理媒体公司，制定审核规范 指点和审核市场部其他部门的任务 指点和审核事业部的营销任务

25、 对市场部其他部门和事业部营销人员提供 考核输入部门部门 主要职能主要职能 与其他部门的任务关系与其他部门的任务关系 产品营销部市场调研组 根据产品类别价值定位确定详细产品类别方案 开展产品的概念 制定详细的产品营销战略和整体促销方案 担任指点经销商的订货和价钱管理注：本页所提产品指大货 指点和审核市场调研组的任务方案 指点和审核产品开发经理的任务 同意和监视产品支持部促销详细方案和执行 对销售人员进展产品概念培训 制定调研方案 选择和管理调研公司 执行调研分析 接受品牌管理部和产品营销部的任务指点 向品牌管理部和产品营销部提交分析报告特别工程组 针对大型运动活动如奥运会所组成的暂时工程组，由

26、市场谋划人员和产品经理组成 担任客户关系管理、公关活动谋划和专门产品的设计 直接向市场总监汇报任务 需求市场调研、消费部等部门的支持Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002销售部主要职能和相关的考核目的重组营销部门重组营销部门全国销售经理/区域管理 制定销售目的和详细方案并对结果进展评价和相应的奖励 分公司和重要经销商的管理 方案和开展分销商/零售商/主要客户网络 经过销售人员管理和鼓励经销商，如向分销商提供培训 销售额/市场占有率/销售额增长率 销售本钱/销售费用占销量百分比 销售效率如覆盖城市数目和每个城市的平均

27、销量、销售人员数量和人均销量 库存周转率/回款/期货执行率部门部门 主要职能主要职能 建议的考核目的建议的考核目的 产品支持部渠道支持部 根据市场部目的制定详细促销方案并与各区或省进展沟通 担任对各区或省分公司的促销执行结果进展评价和检查 协助市场部产品经理指点经销商订货 进展商品销售分析，向产品经理和全国销售经理提交结果 担任终端店面的规范管理制定，包括SOP，门店陈列、货架摆放和商品组合等 对各类业态如店中店、地铺店和经销商制定管理分级规范 渠道拓展的方案制定和拓展审核及决策大客户经理/团购经理 总销售额/各产品类别销售额 促销本钱/平均促销费用 促销效率 按渠道的销售额及增长率 单店平均

28、销售额/单店平效 开店效率 直接与重点百货商场、大卖场沟通；协调一致订货 大客户的合约管理；开展新的全国大客户或产品进场所同 在条件成熟时，管理直供的产品 大客户的销售额 销售本钱Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002加强中控才干及对销售人员的专业支持和管理重组营销部门重组营销部门销 售 分 析 助 理 鞋 服 装 器 材 其 他 品 类 促 销 组 渠 道 促 销 组产 品 支 持 部 店 面 管 理 部 培 训 组 零 售 管 理 组 客 户 管 理 部 大 货 拓 展 组事 业 部 支 持 组渠 道 发 展

29、组 渠 道 支 持 部大 客 户 经 理团 购 经 理 销 售 财 务 部 促 销 代 表 商 品 管 理 直 营 店 店 面 店 中 店 其 他 业 态 经 销 商 代 表 店 面 管 理 店 面 拓 展 分 拨 中 心 财 务 IT 维 护 人 力 资 源省 分 公 司大区全 国 销 售 经 理销 售 总 监 人 力 资 源 部 财 务 部 物 流 部 信 息 技 术 部如下图，中央专业职能部门对于区域如下图，中央专业职能部门对于区域/省公司相应职能省公司相应职能的支持和管理的支持和管理Business Consulting Services Copyright IBM Corporati

30、on 2002理顺销售部门的报告关系重组营销部门重组营销部门全国销售经理/大区经理区域/省公司支持人员区域/省公司职能部门人员总部职能部门销售部专业支持部门促销管理品类管理零售管理渠道开展人力资源 财务部 物流 信息技术 参与销售战略制定 汇报销售任务及问题 参与全国性促销决议制定并监视方案的完成同意销售方案和目的同意销售费用评价省公司管理层业绩定期提交促销方案定期提交商品分析报告细化并执行店面运营规范按规定上报拓展方案同意促销方案；指点品类管理制定并监视零售管理规范的执行审核并决议渠道拓展方案对人员的考核提供输入制定整体的指点方针和原那么审核并同意任务方案对职能部门人员进展业绩评价按照规定进

31、展季度性汇报专业问题的咨询Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002明确总部、区域和门店的分工总部总部区域区域/ /省省店面店面财务人力资源配送商品管理门店营运促销重组营销部门重组营销部门选择经销商和评价重点经销商的一致管理一致的经销商会议辅助经销商进展制定期货方案、本地订货经销商日常沟通培育和鼓励经销商回款管理招聘、培训和考核总部及区域管理人员对经销商、店面管理人员和销售员提供培训执行总部人事政策制度；招聘、培育和考核店面管理人员店面人员招聘和考核年度预算规划资产全面管理执行内部审计配合总部对店面的审计会计核算日常会

32、计资金上缴总部对于自营店制定商品组合原那么和价钱管理确定主要商品组合方案指点各地商品管理参与制定当地商品组合方案监视当地商品价钱管理指点店面商品组织提出商品组合和价风格整意见制定门店营运管理手册制定门店陈列规范提供门店运营培训监视门店营运规范的执行提供门店运营管理的指点执行门店运营规范提出意见反响制定公司一致营销战略和促销原那么组织全国性的促销活动市场调研分析参与制定当地促销方案当地促销活动的执行配合当地促销活动反响市场情况经销商管理制定配送规范流程配送中心建立管理协调供应链末端分拨中心管理对配送任务提出反响Business Consulting Services Copyright IBM

33、Corporation 2002建立市场部和销售部的协调机制 产品经理与产品支持部重组营销部门重组营销部门市场总监总经理全国/区域销售经理各地域销售和促销人员品牌管理部 营销方案的执行 销售日常进程 新产品推行方案 销售业务表现反响 价钱管理 产品概念的推行 指点经销商订货 完成促销活动 执行新产品推行 参与销售预测过程 市场反响产品支持部销售总监 沟通年度销售方案 共同承当销售目的产品营销部产品经理Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002现有产品经理管理范围跨度与实践的权益使其无法发扬应有的作用市场调研市场调研谋划

34、案谋划案设计设计订货会订货会二选二选初选初选打样打样选样稿选样稿分拨中心分拨中心组织消费组织消费原辅料原辅料采购采购原辅料原辅料方案方案消费方案消费方案经销商经销商仓库仓库市场部市场部开发中心开发中心技术部技术部消费部消费部物流中心物流中心原资料原资料检验检验质检部质检部废品废品检验检验产品经理产品经理产品管理产品管理Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002按照产品价值链重新划分职责的范围产品管理产品管理概念开展概念开展概念产生概念产生产品测试产品测试订货订货产品促销方案产品促销方案销售销售样品制造样品制造概念实现概

35、念实现设计设计原产品经理职责担任人担任人所在部门所在部门主要职责主要职责产品经理市场总监产品营销部审核产品调研组产品调研方案分析调研结果与根底研发中心的协作产品经理市场总监产品营销部研发中心消费部产品开发经理消费开发经理协调人产品经理产品经理产品经理品类促销组市场总监产品营销部市场总监产品营销部市场总监产品营销部销售总监品类管理组确定产品概念进展概念测试提交谋划报告产品面料确定产品运动功能设计提交设计方案产品制版产品打样运发动试穿试销经销商测试宣传产品概念指点经销商订货订单管理制定促销方案品类促销活动监视品类促销方案执行品类销售监视品类销售分析建议考核建议考核目的目的销售额；利润；新产品销售比

36、例利润；销售额；新概念产品比重本钱；销售额本钱；销售额各品类销售额；利润；各品类销售额期货执行率各品类销售额；促销费用各品类销售额；重点产品销售额；增长率Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002设立产品开发经理主管技术层面的设计产品管理产品管理总经理总经理研发中心产品经理 产品营销部产品开发经理市场总监销售总监品类促销 产品支持部 技术 面料设计师主管范围主管范围技艺技艺产品概念产生及开展；产品测试；订货；产品营销方案产品概念实现/设计；详细促销方案；促销方案执行；销售分析了解市场消费者需求；发明性强；熟习消费工艺、

37、面料和实现技术熟习详细促销活动操作；销售推进Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002在职能性的组织架构中需求加强跨部门的沟通产品管理产品管理市场调研市场调研概念产生概念产生市场市场促销促销研发研发销售销售促销管理促销管理品类管理品类管理订单管理订单管理产品设计产品设计概念实现概念实现中心流中心流程小组程小组消费消费质管质管质量检验质量检验消费工艺消费工艺消费方案消费方案一致的沟通口径一致的沟通口径 各部门按照一致的产品类别分组各部门按照一致的产品类别分组 各部门设立独一的协调人各部门设立独一的协调人制度化的沟通手段制

38、度化的沟通手段 组建中心流程小组，包括产品经理、产品开组建中心流程小组，包括产品经理、产品开发经理、品类促销经理、品类管理经理等发经理、品类促销经理、品类管理经理等 定期的会议沟通，由制定的流程协调人进展定期的会议沟通，由制定的流程协调人进展召集召集 共同承当产品管理流程的共同承当产品管理流程的KPI 书面的流程，规定任务的协调关系书面的流程，规定任务的协调关系沟通的文化沟通的文化 建立沟通开放的文化建立沟通开放的文化 经过培训、团队活动，添加协作和团队任务经过培训、团队活动，添加协作和团队任务气氛气氛Business Consulting Services Copyright IBM Cor

39、poration 2002事业部制在开展的初期必需借助于现有的资源，进展职能的共享事业部制事业部制产品价值产品价值定位定位业务方案业务方案消费消费营销及促销营销及促销渠道拓展渠道拓展渠道管理渠道管理产品设计及产品设计及研发研发事业部事业部职责职责汇报汇报关系关系制定战略规划制定事业部预算产品调研确定产品价值定位和产品概念战略规划组质询战略规划财务部质询预算总经理同意事业部的战略和预算市场部审核市场方案市场部审核产品方案书事业部经理同意产品概念的实现样品制造 事业部经理同意质量管理部进展质量控制下订单制定消费方案 事业部执行质量管理部进展质量控制制定产品营销方案制定促销方案市场部审核营销方案事业部经理同意销售部执行促销制定渠道拓展方案制定销售方案销售部审核渠道拓展方案事业部经理同意销售部担任执行事业部经理同意销售方案销售部担任销售义务销售部担任渠道的维护和管理人力资源人力资源财务财务信息技术信息技术物流物流质量管理质量管理事业部保管财务简单功能，其他事