房地产公司的薪酬方案设计案例

1、房地产公司的薪酬方案设计案例（上）2009-4-24摘 要：本文采用自行开发的结构化访谈问卷与测评量表， 通过 H 置地公司的调查，总结提出了民营房地产开发企业薪酬方案设计的三条原则。 在此基础上结合我国房地产行业发展现状及H 置地公司具体情况，对其薪酬方案设计进行了个案性的探讨。关键词： 民营房地产开发企业，薪酬方案设计，H 置地公司随着国家一系列宏观调控政策的出台，民营房地产开发企业赢利模式必然从基于权力寻租获取土地和粗放式经营获取高额利润， 逐步向靠实力竞标获取土地、 靠科学管理来获取合理利润转变。对民营房地产开发企业来说，通过科学、合理的薪酬方案设计， 最大程度地激发并保留每一位员工工

2、作的积极性、 主动性及创造性， 乃是其获得核心竞争力的最主要手段之一。目前国内专门研究薪酬方案设计的文献（刘佳涵，2002；蒋龙成、肖卜杭2006；龚菠萍， 2007；杨雪冰， 2007；王月新， 2005；沈正宁， 2007 等等）大多采用思辨方法，从理论上对相关研究对象的薪酬方案进行探索， 由于缺乏个案性实证检验， 这些成果对薪酬方案设计的指导作用较为有限。所以，对薪酬方案设计进行个案性探讨具有较强的指导意义。一、案例研究背景（一） H 置地公司简介北京 H 置地公司成立于2001 年 3 月，是一家专注房地产开发的民营企业。公司成立以来，先后在北京、天津、重庆、贵阳等地开发了多个房地产项

3、目，累计竣工面积约300万平方米， 在建及待开发面积200 多万平方米， 是一家很有代表性的中型民营房地产开发企业。H 置地公司组织层级分为一级部门和二级部门。一级部门指公司总部各职能中心及各地方城市公司（见图 1）；二级部门是指各一级部门下属各职能及操作部门。如城市公司为一级部门，而城市公司下设的工程管理中心等部门为二级部门。（二） H 置地公司薪酬现状及存在问题近年来，随着公司规模的不断扩大及行业竞争的日益加剧，公司一直沿用的谈判制薪酬方案的弊端日益显现，主要表现在如下几个方面：1. 薪酬方案的不透明性严重影响了关键岗位人才的引进与保留。谈判制薪酬方案不透明， 因而很不规范。 很多专业人员

4、对这种“密室交易”的不规范管理模式并不接受，这导致公司发展急需的城市公司总经理等高级专门人才难以引进，不少岗位长期空缺，大大影响了公司的运作效率。2. 年终奖发放额度逐年攀升，但激励效果日趋递减。由于年终奖的发放没有具体的绩效依据， 可变薪酬与年度绩效之间本应具有的杠杆作用与激励效用并未得到应有体现。公高管与部门年终奖发放额度，均由董事长一人拍脑袋决定。虽然年终奖人均水平逐年大幅递增，但激励效果日渐衰减。3. 基本薪酬的内部公平性普遍受到质疑。大部分员工基本薪酬多年不变，少部分员工不定期有所增长， 个别员工增长过快。 由于缺乏明朗化的绩效评价体系与薪酬制度体系作为支撑，基本薪酬的内部公平性受到

5、员工的普遍质疑，大大影响了员工工作积极性及主动性。在这样的背景下，应 H 置地公司董事长的邀请，我们对公司薪酬现状进行了全面调查并设计了符合其产业特色及公司发展阶段的薪酬方案。二、调查方法与数据分析本研究采用多对一结构化访谈与全员匿名问卷抽样调查相结合的方法来获取相关实证数据。（一）多对一面对面结构化访谈及编码2008 年 1 月，我们利用 H 置地公司在天津召开年会期间，对出席本次会议的23 位一级部门正副职 （本研究定义为高层管理者， 简称高管） 进行了多对一的结构化访谈。 访谈内容主要包括高管的薪酬满意度、内部公平性及外部竞争力的自我感知及权力与资源配置、高管激励模式等几个方面。 访谈结

6、束后，由各访谈小组对访谈记录逐一进行编码并独立校对，最后经课题组全体人员共同提炼，结论如下：1. 薪酬满意度。受访者中有 65%的人表示基本满意， 4%明确表示不满意， 31%表示说不清楚。2. 薪酬外部竞争力。总部职能部门高管普遍认为公司薪酬具有一定的市场竞争力，而城市公司高管的看法则相反，呈现出明显的集群分歧。3. 薪酬内部公平性。认为基本公平与不太公平者各约占50%，个体差异很大且无明显规律可寻。4. 高管权力及资源配置。受访者普遍反映，公司目前没有赋予他们足够的资源和权力去促进下属工作的积极性、主动性及创造性。5. 高管的长期激励。受访者普遍认为，公司薪酬方案中对高管的长期激励在功能上

7、是缺失的。（二）全员匿名问卷抽样调查及结果分析匿名问卷包括薪酬外部竞争力、内部公平性、个人公平感、薪酬理解度等四个采用自陈式 Likert5 级量表调查的薪酬自我感知维度， 以及一个薪酬支付要素 （岗位职责、 个人能力、个人绩效、部门绩效、公司绩效、物价水平、学历水平、个人资历、其他因素）偏好排序题。匿名调查问卷在 H 置地公司员工代表大会上共发放 190 份，回收有效问卷 172 份。其中，高层管理者 20 人，中基层管理者 73 人（中层 23 人，基层 50 人，为统计方便本文并称为中层管理者，下同），基层员工 79 人。有效问卷经 SPSS统计软件处理后，得到了各级员工对薪酬现状的自我

8、感知及薪酬支付要素偏好如下：1. 薪酬现状的自我感知薪酬现状自我感知是员工对个人薪酬现状的综合感受，包括薪酬理解度、外部竞争力、内部公平感、个人公平感四个维度（见图2）。（ 1）薪酬理解度。从图低于高层管理者与基层员工（原则。2 中可以看出，中层管理者薪酬理解度的得分（2.7 ）明显3.0 ），说明公司中层管理者最不清楚自己薪酬支付的标准及（ 2）薪酬外部竞争力。高层管理者的评分（3.6 ）高于中层管理者（3.26 ）及基层员工（ 3.22 ），说明公司员工层级越高，薪酬越具外部竞争力。（ 3）薪酬内部公平感。高、中、基层员工的评分分别为公司员工层级越高，对公司薪酬内部公平性的评价越低。2.8

9、5 、 3.11 、 3.16 ，说明（ 4）薪酬个人公平感。中层管理者评价（ 3.72 ）明显高于高层管理者（ 3.15 ）和基层员工（ 3.06 ），说明公司中层管理者自我感觉最公平，高层管理者次之，基层员工最低。2. 薪酬支付要素偏好分析对不同层级员工支付要素偏好进行第一因子、第二因子、第三因子排序，在此基础上，对第一因子按序次分别赋予9、8、7 分，第二因子按序次分别赋予6、 5、4 分，第三因3211根据表 1 并结合 2080 原则可以看出， H 置地公司高层管理者薪酬支付要素偏好依序为：个人能力（11 分）、岗位职责（9.5 分）和公司绩效（8.5 分）、部门绩效与个人绩效（同为

10、 8 分），贡献率为100%。中层管理者薪酬支付要素偏好依序为：个人能力 （ 14 分）、个人绩效（ 14 分）和岗位职责（11 分）， 3 项合计贡献率为86%。基层员工薪酬支付要素偏好依序为：岗位职责（16 分）、个人能力（14 分）和物价水平（8 分）， 3 项合计贡献率为85%。由此看来，H置地公司全体员工都认为岗位职责与个人能力是其薪酬方案设计的最基础要素。 有所不同的是， 高层管理者认为还应在公司绩效、部门绩效与个人绩效之间取得恰当平衡， 并以此作为薪酬支付一个重要因素；中层管理者认为还要充分考虑个人绩效，而基层员工则认为物价因素也是薪酬方案设计中需考虑的因素。（未完待续）作者：

11、李永瑞毕妍李俊莉王昌海于海波王洛忠来源： 中国人力资源开发2009 年第 2 期责任编辑： 俞江月房地产公司的薪酬方案设计案例（下）2009-4-24三、 H 置地公司薪酬方案设计（一） H 置地公司薪酬方案设计原则基于前期对H 置地公司的实证调查，我们经反复讨论，确定了H置地公司薪酬方案设计应遵循如下原则：1. 内部公平性与外部竞争力相结合的原则调查发现， H 置地公司全体员工对公司薪酬的内部公平性与外部竞争力都不够满意，并一致认为岗位职责与个人能力是薪酬支付要素的重要依据：“以前是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较， 现在则考虑怎样把薪酬与企业的内在需求、 战略要求和文化要求相匹配

12、”，由此提出了“内部公平性与外部竞争力相结合”的原则。2. 因需而变的层级差异性原则调查发现，不同层级员工在薪酬认知和薪酬支付要素偏好方面存在很大差异，所以在具体的薪酬方案设计中要遵循因需而变的层级差异性原则。 具体而言， 就是要满足高层管理者的“成就感”、中层管理者的“自豪感”和基层员工的“安全感”。3. 压力传递与收益共享相结合的原则调查发现， H 置地公司高层管理者普遍反映他们的权力及资源配置不足，高管的长期激励机制缺乏系统的制度安排， 希望其薪酬方案的设计应在公司绩效、 部门绩效与个人绩效之间取得恰当平衡， 而中层管理者在薪酬支付要素偏好中特别强调了个人绩效， 基层员工特别强调了物价水

13、平。 基于此，有必要通过“目标责任书”来明确高层管理者与公司之间的责权利关系。（二） H 置地公司薪酬方案设计基于如上原则，我们对H 置地公司的薪酬方案设计进行了个案性的实证探讨，要点如下：1. 岗位评价课题组运用Hay 咨询公司的岗位评价工具对公司的六大职能中心及城市公司的全部岗位进行了岗位评价，并以此来确定岗位工资。岗位评价分别从岗位职责、专业背景、 沟通协调、 问题解决等四个要素来进行评估，每个要素对应权重值由公司高管与我们确定（见表2）。另外，根据岗位评价的分数，以 50 分为单位进行分级，将公司决策层 （董事长、 总裁、副总裁等）以下高级、中级及基层岗位一共划分为12 级。2. 薪酬

14、调查与岗位工资定位基于岗位价值评估结果，为在薪酬定位中能将“高层成就感、中层自豪感及基层安全感”落到实处， 我们在全面参考了太和公司2007 年度对跨区域开发的 31 家房地产开发企业薪酬市场调查数据的基础上，基于 H 置地公司各级员工薪酬现状， 决定把 H 置地公司基层员工岗位工资从当前 60-65 分位调整到 75-85分位；中层管理者岗位工资从当前65-70 分位调整到 80 分位左右； 高层管理者岗位工资仍然保持当前90 分位不变。 此外， 根据 H置地公司在行业中所处中等偏下地位及公司人力资源现状，对一些为公司创造高价值，市场上又极为稀缺的专业人才， 如土建工程师、 工程造价师等，岗

15、位工资实行了程度不等的升级。最终确定了各岗位等级对应的薪点，其中1-5 级为 15 元/ 分； 6级为 16 元/ 分； 7-9级为 25 元/分； 10 级以上为 35 元 / 分。运用岗位评价得出的分数乘以对应级别的薪点即得出各岗位的岗位工资。 表 3 是 H置地公司总部相关岗位价值评估结果、对应岗位等级及岗位工资资料库截图。3. 绩效工资设计岗位评价与基于行业薪酬市场调查的岗位工资定位，较好地体现了薪酬方案设计的内部公平性与外部竞争力相结合的原则。而压力传递与收益共享相结合及因需而变的层级差异性的原则，主要通过绩效工资的设计来体现，具体方案如下：（ 1）一级部门为虚拟财务独立核算单位，

16、其负责人绩效考核周期为年度考核， 绩效工资以年终奖形式发放，并与所辖一级部门年终绩效考核系数挂钩。年度绩效考核系数低于基准考核系数50%（不含）者，不享受年终绩效工资。年度绩效考核系数为基准考核系数50% 100%者，年终绩效工资核发公式为：P1（基准年薪× 30%×基准考核系数实际考核系数-2 ）。年度绩效考核系数为基准考核系数 100%以上（不含）者，年终绩效工资核发公式为： P2（基准年薪× 30%×2×实际考核系数基准考核系数）。（ 2）二级部门负责人 （含）以下员工绩效考核周期为季度考核，绩效工资以季度奖、年终奖形式发放。季度奖在年薪

17、中的比例与在不同季度的分配比例见表4。二级部门负责人（含）以下员工季度奖与个人季度绩效考核系数挂钩，季度奖金二季度奖基数个人季度考核系数； 如果所在一级部门年度绩效考核系数低于基准考核系数， 不另发年终奖；如果高于基准考核系数，年终奖核发公式为：P3 基准年薪×季度奖在年薪中的基准比例×个人年度绩效考核系数加权平均值×（一级部门年终实际考核系数一级部门基准考核系数-1 ）四、总结与展望本案例研究采用匿名问卷调查的定量研究与结构化访谈的定性研究的方法，结合H置地公司的实际，基于调查结果，凝练出“高层具有成就感、中层具有自豪感、基层具有安全感”的薪酬方案设计理念，并在此基础上提炼出“内部公平性与外部竞争力相结合”、“压力传递与收益共享”及“因需而变的层级差异管理”薪酬方案设计的三条基本原则。由于 H 置地公司是一家典型的本土民营房地产开发企业，其薪酬方案设计过程中所面临的诸多问题不仅是众多的中国民营房地产开发企业所面临的共同问题，也是其他所有制形