海尔战略分析报告

1、海尔集团战略分析学校：惠州学院姓名：黄真华班级：14级电气工程及其自动化4班学号：1407080601428课程：战略学及其应用教师：余斌 一公司简介：海尔集团创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长，线上交易额548亿元，同比增长2391%。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）的数据，2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%，连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。海尔致力于成为全

2、球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司，用户遍布全球100多个国家和地区。创新是海尔的企业文化基因。海尔的创新力体现在平台化企业搭建和管理模式创新上。目前海尔正从制造产品转型为制造创客的平台，青岛海尔（股票代码 SH:600690）和海尔电器（股票代码HK:01169）两大平台上聚合了海量创客及创业小微，他们在开放的平台上利用海尔的生态圈资源实现创新成长，聚集了大量的用户资源。2014年海尔注册用户已经达到3685万。互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，为企业带来新的挑战和

3、机遇。海尔将坚持网络化的发展战略，开拓创新，通过持续推进人单合一双赢模式，对内打造用户需求驱动的投资驱动创业平台，对外构筑并联的开放生态圈体系，创造互联网时代的世界级品牌。二公司愿景，使命，价值观愿景：海尔员工将会以心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现自身价值；海尔集团将在创造全球品牌的同时实现对股东、社会的卓越回报。使命：优化“人单合一”的流程，以速度与精准的统一创造用户需求；企业将以高增值下的高增值实现永续发展。价值观：是非观以用户为是，以自己为非。发展观创业精神和创新精神利益观人单合一双赢三外部环境分析1、PEST分析模型1）政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领

4、导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身。在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国

5、家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。在海尔发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理，企业发展。在国内，也是守法企业的代表。2）经济环境1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批

6、中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。3）社会环境海尔集团，公司创立于1984年，1994年成立了美国分部。公司现在上海证券交易所上市交易，也是道琼斯中国88指数之一。前身“青岛电冰箱总厂”，是一家总部位于中国青岛的白色家用电器制造商，是全球第三大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企

7、业之首。旗下拥有240多家法人单位和上市公司，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2007年，海尔集团全球营业额实现1180亿元人民币。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片海尔兄弟，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商

8、。4）技术环境据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术

9、正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。海尔集团怎样做强做大，集中的焦点在五个方面价格竞争，品牌竞争，服务水平竞争质量竞争和人才竞争。而这些均取决于科学技术的应用是否到位。现在的海尔集团既要加强科技基础上的软科学的投人和研究，还要加大硬科学的投人和建设，才能保证产品管理和发展的科学化。、五力模型1）新进入者威胁对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨

10、大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海

11、尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响2）现有竞争者的抗衡从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。 此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不

12、断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。3）替代品的威胁随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使

13、用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。4）购买者的侃价能力下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平a.为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。b.客户在相当程度上可以对守家、担保及其它服务项目进行讨价还价。c. 企业管理者逐渐采用服务等级来衡量

14、销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告资金和其他经济优惠的标准5）供应商的侃价能力家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链。它的利润就会由于供应商的行为而降低。下图为家电行业价值链对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等少数供应商垄断，因此，中国家电业供应商侃价能力还是相当强的海尔外部因素评价矩阵（矩阵）关键外部因素（）权重评分加权分数机会1.加入WTO的新机遇0.1540.62.经济的发展需求增加0.1540.63.中国家电市场巨大0.0

15、520.14.政府政策的支持0.140.45.海尔家电技术优势0.130.3威胁1.其他家电品牌的威胁0.1530.452.家电门槛越来越低0.130.3.发展太快，产品太多0.0520.34.易受到世界经济的影响0.0510.055.市场竞争体制不太完善0.120.2加权分值13.1四内部环境分析1、海尔的资源配置状况分析1）国内利用高校科研力量a.上海复旦大学联合建立两个博士后科研工作站b.与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研工作站c.与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资建“北航海尔软件开发公司”2）国外与国际大公司技术联盟a.与日本GK集团

16、合资成立了“青岛海高设计制造有限公司”b.与，合作开发替代发泡沫技术；与美国环保局、中国轻工总会联合开发“超节能无氟技术”c.与爱普公司合作研究模糊控制技术2、企业能力分析1）品牌能力 海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势，通过产品创新，从仅做单一的冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群，使海尔品牌在产品范围得到延伸。同时，海尔凭借品牌优势，通过“吃休克鱼”方式，用海尔文化和先进的管理方法，优质的服务来激活许多濒临破产或缺乏活力的企业，从而在兼并企业构建了新的海尔品牌核心竞争力时，实现了海尔品牌在地域范围上的延伸。2） 创新能力a.战略创新 b.观念创新 c.技术创新d.

17、组织创新 e.流程再造 f.市场创新3、核心竞争能力一）技术创新是关键海尔的技术创新不是言目追求技术的高精尖和从零开始研究，而是在模仿，借鉴的基础上，海尔根据企业的发展战略和自身实际，有选择、有重点地培育有良好市场潜力的高技术产业领域进行自主研发，以抢占技术制高点，提高自身末来的竞争力二）战略创新是方向战略创新决定了海尔20年的发展方向，期间，海尔共经过了五次大的战略创新,名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球品牌战略、网络化战略，每次的战略转变对于海尔乃至全行业都是影响巨大的创新之举。三）观念与文化创新是先导海尔的观念与文化创新，为企业的一切创新提供了行动保障。从初始战略阶段的“质量第一”、

18、“零缺陷”，到后来的“创造市场”、“真诚到永远”， 以及现时的“速度”、“创新”，无一不显露着在海尔观念与文化创新的先导作用。四）市场创新是途径市场创新是赢得市场竞争优势的途径，靠质量占领市场，靠品牌实现多元化扩张，先难后易、国际化本土化，是海尔贯彻三个战略阶段始终的市场创新理念，通过市场创新，海尔搭建国际化企业框架，逐步实现采购、制造、设计、管销、资本和资金运作的国际化，争创世界名牌。五）管理创新是基础从最初的全面质量管理,到后来的EC管理(日事日毕、日清日高管理法),再到后来的内部市场链和SST（索酬、索賠、跳闸）机制,海尔的每次管理创新都为其发展奠定了坚实的基础管理平台。尤其是海尔独创的

19、“市场链”管理理念,通过上下工序间的咬合和SST机制,使每一员工都直接面向市场，实現了与用户和市场的“端对端，零距离”六）组织创新是保障为适应国际竞争的要求，海尔从传统企业的纵向一体化变成横向网络化，形成企业内部与外部网络相连的结构，传统组织结构强调分工专业化，使得没有人对外向顾客负责,海尔开展的流程再造强调首尾相接、完整连贯的整合性流程取代部门分割的破碎流程，提高了企业响应市场的速度，从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问題，实现了与用户零距离。七）制度创新是动力海尔通过不断模索完善制度来激发创新的功力和热情，海尔对科研人员采用“赛马而不相马”的动态激励制度和机制，鼓励科研人员最

20、大限度地发挥自己的特长，根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬；此外，通过设立用户难题奖、源头创新奖等各种措施,鼓励员工不断创新；通过推行市场链工资，使得员工报酬完全来自市场，每人都与市场零距离，人人都成为创新SBU。海尔内部因素评价矩阵（IFE）关键因素权重评分单项分值优势1、较高的品牌知名度0.1540.62、公司经营财务很好0.1540.63、人性化的服务理念0.140.44、企业文化的认可0.150.55、产品的创新0.130.3劣势1、新市场开发0.120.22、相关产业集中度0.0520.13、营销主题0.120.24、组织机构明晰度0.1530.45加权分值1-3.3

21、5五SWOT模型 1优势（）：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实

22、践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研 究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。 海尔的有时还包括： 企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息

23、化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩2劣势（）：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识

24、的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部

25、信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！3机会（）：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无海尔的文化观：人人是人才，赛马不相马海尔的人才观先谋势，后谋利海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户海尔的服务走出去、走进去、走上去国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于