比亚迪汽车零部件供应商考核体系的构建

1、比亚迪汽车零部件供应商考核体系的构建第2章比亚迪汽车及其供应商管理现状分析2.1公司发展历程比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。目前稳居全球第一大充电电池生产商地位，镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一。2003年，从IT电池领域进入汽车制造业，并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、纯电动车，引领着全球新能源的变革。目前已建成广东、北京、陕西、上海、长沙等十一大工业园，占地面积逾1,500万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、中国台湾、中国香港等地设有分公司或办事处，全球已拥有逾18万员工。而

2、本文的研究对象，比亚迪汽车是香港上市公司比亚迪股份的直属子公司。比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。其中，比亚迪汽车从2003年成立至今，共经历了10年。从比亚迪汽车的这段发展历史来看，大致经历了三个发展阶段：1.起步研发阶段（2003年2005年）2003年1月23日，王传福在香港宣布动用2.54亿港币收购西安秦川汽车77%股份，正式进行了汽车行业。2003年4月，上海比亚迪汽车研发中心成立，下设多个20多个项目攻关组，分别从事比亚迪系列轿车车身、汽车电子、安全装置及电动汽车等方面的研究和探索。随后，比亚迪成立了上海汽车工业园，建立了汽车研发和整车检测体系。总体来说，这

3、一阶段是比亚迪汽车早期的投入和整合期，在市场销售的车型仅仅有一款A00级微轿比亚迪福莱尔。2.迅速成长阶段（2006年2009年）2005年，比亚迪推出新车F3，仅仅一年多时间，F3的销量便达到10万辆。随后，F3R、F6、F0相继推出。2008年，比亚迪汽车销量为20万辆。2009年，比亚迪F3已成功加入月销两万辆俱乐部行列，且连续数月销量第一，创造了国内汽车业神话。与此同时，比亚迪奉行垂直整合和成本控制战略整车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产，有效减少供应商中间环节。这样，在终端汽车销量迅速飙升，而外部供应商资源相对稀缺的情况下，产业链的整合纵向一体化，有效地支持了新车项目开发和产

4、能的迅速提升。在一片赞誉与惊叹声中，比亚迪于2009年为2010年制定80万辆的产销计划，更喊出了2015年中国第一、2025年全球第一的口号。3.战略调整阶段（2010年2013年）然而，2010年上半年，比亚迪销量不到30万辆，企业和经销商的压力骤增，经销商退网事件频频发生。随后在2011年，又传出汽车销售公司裁员70%的消息。2011年年中，领导比亚迪汽车业务7年之久的比亚迪公司原副总裁、比亚迪汽车销售公司原总经理夏治冰宣布离职。他的离职让比亚迪反思此前的激进思路，并在接下来逐步调整企业战略，把企业的重心从以前的重视发展速度调整到渠道、品牌、品质建设上。比亚迪汽车由此进入了长达三年多的战

5、略调整期。2.2战略的调整2.2.1比亚迪传统发展战略由战略管理理论可知，企业要保持竞争优势的手段之一就是成本领先战略。它是指企业设计一系列整合行动，相较竞争者而言以最低成本生产或提供顾客认可的特性的产品或者服务。比亚迪汽车作为行业新军，为在汽车行业站稳脚跟，成本领先战略无疑是其发展初期的必然选项。比亚迪汽车早期从事电池和IT制造的经验，复制到汽车制造上，成就了其早期的辉煌37。概括地说，其总成本领先战略的具体形式如下：1.出色的模仿能力和在模仿基础上的创新精神也就是在汽车研发、生产中的模仿加创新，或者说是标杆加创新。比亚迪选择了A级车的行业标杆丰田花冠。开发出外观与花冠相似，但售价约为其一半

6、的F3，在4年内销量超过50万台。同时，比亚迪还善于把客户喜欢的元素，融合到自己的产品上来并加以创新。例如，比亚迪开发出集成于后视镜的LED指南针，成本增加不多，但却给消费者带来了便利。2.发挥劳动力成本优势，走劳动力密集型产业之路基于二次充电电池和和IT制造的经验：人+夹具=机器手模式。把资本密集的产业转换为劳动密集型产业，最大限度发挥劳动力成本优势，迅速赢得市场份额。3.基于价值链的垂直系统整合在2010年以前，面对急速膨胀的市场需求，采用纵向一体化的垂直整合，把整车四大工艺、发动机、仪表、空调等零部件，转为内部工厂制造，将比亚迪汽车的制造优势发挥到极限，极大地加快了新品开发和整车产能的提

7、升，同时也使成本降到行业最低，最终成就了比亚迪汽车在这了阶段的腾飞。但是，战略管理相关的理论告诉我们：成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。价格战对企业自身来讲，不仅仅意味着利润的迅速流失，也不利于保证良好的产品或服务质量。最终，过度的价格战，带来的往往是对广大消费者的利益的损害。然而，早期的比亚迪管理者却恰恰陷入这种误区：认为成本领先战略=价格战。在很长的一段时间里，他们一直试图以价格换销量，为此甚至不惜牺牲用户

8、的口碑。快速发展阶段的比亚迪却未意识到自身正陷入一种误区。如下图2.2就是早期比亚迪的谓的成本领先战略存在的问题的典型体现。2.2.2竞争环境的变化与战略调整自2010年以来，企业外部环境方面发生了较大变化。国内原材料、能源和劳力成本不断攀升，市场竞争日趋激烈；政府相关法律日臻完善，技术门槛不断提高，使供应商在产业链中的地位越来越高；消费者的品质和品牌观念不断增强。当前的汽车行业就如逆水行舟，不进则退。我们从表2.1（各主流车企2012的年销量数据），就可以看出端倪。上海通用和南北大众的强势，以长城、上海汽车为代表的新兴自主品牌的崛起，从中日领土争端中获益的韩系车，还有力图挽回份额的日系车和力

9、求突破的传统自主品牌奇瑞、吉利。同时，作为行业的新兴竞争力量由各合资企业推出的自主品牌，如上汽通用五菱宝骏、广汽本田理念、东风日产启辰等也逐步加入到竞争者的行列，并已呈现星星之火可以燎原之势。无不昭示着未来中国汽车市场竞争的白热化。此外，作为替代产品的新能源汽车的出现，也令汽车行业从业者感受到了前所未有的压力。因此，客观环境迫使企业需要在变化面前迅速反应，拿出对策，墨守成规只会让企业被竞争的浪潮无情淘汰。逆境中的比亚迪汽车唯有直面挑战当前的竞争环境和企业发展愿景，决定实施战略调整：公司必须将发展战略由早期的大步扩张、以销量取胜，调整为扬长补短，增强核心竞争力，提升品牌形象。比亚迪汽车在主营业务

10、传统燃油轿车业务板块，采取了一系列的措施，概括起来包括以下几大方面：（1）加大核心技术，尤其是传动能源动力总成（新一代高强化动力总成技术）研发投入，实现产品升级换代；（2）放缓并优化其产业链扩张计划，关闭或停止一批亏损、微利或在行业内无发展前景的垂直整合工厂或项目；（3）检讨并调整其人力资源战略，加强行业经验学习与交流，顺应产业升级潮流，改良其人海战术；（4）优化管理团队和经销商网络，把经销商网络由原来高峰期的1200家经销商，现在精简到830家；（5）提升品牌内涵，塑造品牌形象；以上措施和努力，概括起来就是比亚迪的全新战略选择技术、品质、责任。具体来说，在营销渠道管理方面，提升渠道质量，增强

11、投资者信心方面。截止到去年年底，比亚迪渠道数量已经由1200家减少到800多家。为保障经销商利益，增加经销商的投资信心，比亚迪在未来需要扩网时，将优先考虑已有经销商的利益，再考虑点数量的适度调整，绝不会再肆意扩张网点。在企业宣传及品牌建设方面，比亚迪改变了此前的封闭状态，不仅每年都会举行最新技术发布会，而且还邀请媒体、车主进入比亚迪参观交流，让大家充分了解比亚迪。对消费者而言，整车品质一直是自主品牌诟病的地方，比亚内部推行IQS品质管理体系，它以降低产品故障和提升产品品质为目标。在此标准下，比亚迪汽车内部形成严格的责任制度，把责任量化到每一个人的身上，全员努力。可以明显看出，比亚迪汽车已将其竞

12、争战略由过去的主要依靠低成本，大批量的成本依靠战略，逐步调整为注重研发、质量和消费者体验的客户价值最大化的差异化竞争策略上来。对各部门的业务重心来讲，就意味着各个环节的工作重心，向技术、研发，尤其是质量方面倾斜如果说以前注重量的提升的话，现在强调的是质的飞跃。2.3比亚迪汽车供应商管理的现状近十多年以来，丰田供应商管理模式以其有效的成本管理手段和更为稳定的合作关系，与丰田生产方式一道，受到了汽车行业内部的广泛善推崇和借鉴。与此同时，丰田也凭借令人羡慕的销售业绩，稳坐全球汽车行业利润的头把交椅。因此，客观环境迫使企业需要在变化面前迅速反应，拿出对策，墨守成规只会让企业被竞争的浪潮无情淘汰。逆境中

13、的比亚迪汽车唯有直面挑战当前的竞争环境和企业发展愿景，决定实施战略调整：公司必须将发展战略由早期的大步扩张、以销量取胜，调整为扬长补短，增强核心竞争力，提升品牌形象。比亚迪汽车在主营业务传统燃油轿车业务板块，采取了一系列的措施，概括起来包括以下几大方面：（1）加大核心技术，尤其是传动能源动力总成（新一代高强化动力总成技术）研发投入，实现产品升级换代；（2）放缓并优化其产业链扩张计划，关闭或停止一批亏损、微利或在行业内无发展前景的垂直整合工厂或项目；（3）检讨并调整其人力资源战略，加强行业经验学习与交流，顺应产业升级潮流，改良其人海战术；（4）优化管理团队和经销商网络，把经销商网络由原来高峰期的

14、1200家经销商，现在精简到830家；（5）提升品牌内涵，塑造品牌形象；以上措施和努力，概括起来就是比亚迪的全新战略选择技术、品质、责任。具体来说，在营销渠道管理方面，提升渠道质量，增强投资者信心方面。截止到去年年底，比亚迪渠道数量已经由1200家减少到800多家。为保障经销商利益，增加经销商的投资信心，比亚迪在未来需要扩网时，将优先考虑已有经销商的利益，再考虑点数量的适度调整，绝不会再肆意扩张网点。在企业宣传及品牌建设方面，比亚迪改变了此前的封闭状态，不仅每年都会举行最新技术发布会，而且还邀请媒体、车主进入比亚迪参观交流，让大家充分了解比亚迪。对消费者而言，整车品质一直是自主品牌诟病的地方，

15、比亚内部推行IQS品质管理体系，它以降低产品故障和提升产品品质为目标。在此标准下，比亚迪汽车内部形成严格的责任制度，把责任量化到每一个人的身上，全员努力。可以明显看出，比亚迪汽车已将其竞争战略由过去的主要依靠低成本，大批量的成本依靠战略，逐步调整为注重研发、质量和消费者体验的客户价值最大化的差异化竞争策略上来。对各部门的业务重心来讲，就意味着各个环节的工作重心，向技术、研发，尤其是质量方面倾斜如果说以前注重量的提升的话，现在强调的是质的飞跃。2.3比亚迪汽车供应商管理的现状近十多年以来，丰田供应商管理模式以其有效的成本管理手段和更为稳定的合作关系，与丰田生产方式一道，受到了汽车行业内部的广泛善

16、推崇和借鉴。与此同时，丰田也凭借令人羡慕的销售业绩，稳坐全球汽车行业利润的头把交椅。所以包括通用、大众在内的汽车商，都开始向丰田模式靠拢比亚迪汽车当然亦不例外。然而2010年轰动全球的丰田召回事件后，又把整个行业的人们带入了新一轮的思索正如业界人士指出，其中一个不可忽视的因素是：在通用破产重组、欧美汽车厂商在金融危机中遭到重创的背景下，丰田近年来生产规模过大、生产本地化过快，导致质量让位于数量和速度，最终导致丰田管理层对一向秉承的顾客至上、安全至上的理念有所淡化，从而忽视了对供应商的供货质量管理，最终导致了关键零部件的质量处于失控状态。因此，汽车行业在对丰田大规模召回事件背后原因的探寻时，最终

17、的共识都聚焦在全球采购体系与供应商质量控制问题上。于是，人们提出了这样的问题：我们如何通过严密的审核、监控制度来确保供应商的供货水平和配合质量？这是一个向全行业发出的疑问，它不仅仅代表了行业内的人员，更代表了全球的亿万汽车消费者。显然，对于意在调整垂直整合战略，扩大外购比例、控制成本、提高效率的比亚迪汽车来说，供应商体系的管理更是一个无法回避的关键问题。能否很好地解决对供应商的管理问题，将极有可能改变或影响比亚迪汽车的发展走势。下面，让我们对比亚迪供应商管理制度进行审视与思考，并力图从中寻找出需要加以改进的地方。2.3.1比亚迪供应商体系的简介汽车行业的迅速发展，使中国成为全球最具有吸引力的市

18、场，带动了国内汽车零部件行业的快速发展。国外汽车零部件行业巨头也相应地调整了各自的业务版图，如博世、博格华纳、法雷奥、舍弗勒等零部件巨头争相在华扩大投资规模。目前位列全球百强的汽车零部件供应商，已有70在中国展开业务，在国内投资生产汽车零部件的外资企业已超过1200家。他们的进行，也推动了中国本土零部件供应商在优胜劣汰中成长。总体而言，这个变化也为比亚迪汽车共享供应商体系资源，借鉴国外先进技术和工艺，取成补短，提供了有力支持。以这样的行业背景为依托，进入汽车行业近十年来，比亚迪汽车经过努力，也已经初步建立起了一个全球化的零部件供应商体系，其生产性物料供应商总数达500余家，遍布全球，如表2.2

19、。所谓生产性物料，通常指生产所必需的、构成产品完整包装范围之内且随着产品转移的直接原材料、零部件及重复多次使用的且与生产密切相关的重要的生产性辅料、外发加工等物料。也就是我们通常所说的生产原材料。比如说，比亚迪各车型的雨刷、制动系统为德国博世供应；在车身降噪方面，比亚迪引入瑞士Sika空腔阻断技术，在车身A、B、C柱等多处空腔填充阻断材料，能良好吸收、阻隔汽车行驶时产生的噪音；在发动机与变速箱中的关键零部件方面，比亚迪与博格华纳、马瑞利、舍弗勒等国际零部件巨头建立了战略伙伴关系此外，在本土供应商的合作方面，比亚迪汽车也与本土的零部件企业建立了紧密的合作关系，如万向集团、湘火炬、山东渤海活塞等。

20、从进入汽车行业开始，比亚迪汽车将近十年的合作中，分享了供应商体系带来的巨大效益，从而得以跻身中国主流汽车制造商之列。那么这个供应商体系，在比亚迪汽车的战略调整过程之，又应该怎样地发挥它独有的作用呢？现代汽车行业最大的特点，就是专注于那些核心业务，而把其他的配套业务大量地外包给各供应商。据统计，对于大多数汽车生产厂家而言，其零部件的自制率一般低于40%，即外购率达到60%以上。采购成本能降低l%，利润将会提高5%10%。在汽车行业供应链的各个结点中，汽车零部件供应商是汽车制造商提高竞争力的重要影响因素。因此，面对日益激烈的行业竞争，整车制造商越来越重视其供应商体系的管理，不断地在降低成本、增加利

21、润，提升品质水平、客户满意度等，最终提升品牌的竞争力。也就是说，汽车零部件供应商作为汽车供应链的上游源头，在汽车供应链中处于非常重要基础性地位。在日常业务中，他们在产品的研发、生产、交付、供货质量、存货管等方面，对行业供应链的核心汽车制造商发挥着日益关键的影响力。因此，汽车制造企业都十分重视与各级零部件建立起来的战略伙伴关系，他们力图通过合理的审核和评价，不断地对自己的供应商体系进行优化，从而在供应链层面获得其相对于其他竞争对手的优势。那么对于处于战略调整期的比亚迪汽车，他们打算如何借助他们的供应商体系的支撑作用，实现其增加核心竞争力，提升品牌形象的目标呢结合前面的分析，我们可能通过下图（图2

22、.5）得到一个非常明确的答案。比亚迪汽车的思路是：首先把加强供应商管理，提高供应商在日常业务的配合度，放在了供应商管理工作的首位；在这个基础之上，通过与供应商的互动、交流，从产品研发、设计，到生产现场管理，再到过程质量控制，及至售后服务等，使企业的管理水平不断地提到提升。从而达到客户价值可持续最大化的目标，最终提升整个企业的品牌形象。因此，为了提高供应商体系的配套水平，我们需要分析日常的供应商管理工作中存在的不足，以便为后面工作指明方向。2.3.2供应商体系存在的不足及其原因分析正如比亚迪汽车在过去十年中跳跃式的发展一样，比亚迪汽车零部件供应商体系的建设也是经历了同样高速的发展。然而，和年轻的

23、比亚迪汽车早期的一些错误理念和做法一样，我们在供应链管理、在供应商体系的构建方面，也存在着诸多不足和漏洞。概括起来，有以下几个问题：（1）长期存在重供应商开发，轻供应商管理的问题。为了满足业务的扩张和项目进度，我们把大部分的精力都放在了供应商的引进方面，却忽视了对供应商体系的管理和优化。（2）长期存在重价格，轻品质的问题。为了确保各车型在终端市场的销量，作为行业新军，我们往往以性价比制胜过度地追求低价。供应商为保利润，只能从其成本上动脑筋；个别优秀供应商甚至因无法忍受每年两位数的降价要求，而退出比亚迪配套体系。（3）配套体系中，供应商水平参差不齐，有世界五百强，也有刚刚进入汽车零部件行业的新手

24、。但却无法对那些低水平供应商进行管控。导致我们的整车产品质量的一致性难以保证。（4）缺乏一个共同的管理沟通平台，管理的透明度差，滋生腐败，损害公司形象。（5）制度流程上不完善。比亚迪汽车已拥有一个高效且不断完善的供应商开发（资源开发）流程资源开发控制程序和采购业务作业指导书采购作业手册，却恰恰缺乏供应商日常业务管理流程，如图2.6所示。这样，就无法对供应商业务配合细节，进行全面进行评价及反馈，对供应商队伍的所谓的优胜劣汰更是无从谈起。2.3.3供应商考核体系构建的提出通过比较上原的五点不足及其原因分析，究其根源，我们可将以上问题分为两大类：第一类是管理理念的问题，第二类则属于制度缺陷问题。在前

25、面，比亚迪汽车所提到的战略调整思路，就涵盖了对管理理念方面的革新，因此第一类问题将随着企业战略的调整变革得到解决。关键在第二类问题上。这属于是管理制度的缺失问题，需要我们从系统地从制度和体系方面加以构建、补充和夯实。反过来讲，这类问题的解决，也将使日常的批量采购管理工作变得有章可循，从而促进第一类问题的解决。在前面的论述中，我们认识到汽车零部件供应商作为汽车供应链的源头，在汽车供应链中处于非常重要的地位在交货、产品质量、库存水平、产品设计等环节，对汽车制造企业的影响越来越大。因此，汽车制造企业都应通过科学的考核或评价，对整个供应商体系进行有效的业绩管理。显然，就日常业务（即大批量采购，下同）而

26、言，比亚迪汽车必须拥有一套考核机制，以评估和监视整个供应商体系的日常运作。这样才能从根本上消除供应商管理当中存在的不良状况，进而实现供应商队伍的优胜劣汰，提高整个供应链的竞争力。综上所述，如何构建比亚迪汽车零部件供应商考核体系，作为一个重大的战略课题，在企业内部被提上了议事日程。第3章比亚迪汽车供应商考核体系设计为了构建比亚迪汽车零部件供应商考核体系，在公司高层的支持下，采购部经理会同品质、技术等相关部门经理，共同组织专题会议。会议决定，成立由采购部、品质部、技术部主要管理人员组成的跨部门小组（以下简称项目组），全权负责该体系的研究、构建和实施等事宜。同时还决定，项目组的组长由采购部SQE科科

27、长担任，负责项目组工作的统筹。项目组成员初步包括：采购部（SQE科、采采购科）、技术部、品质部（品质科、售后服务科）。3.1目标的提出和计划的制定3.1.1需求调研及归纳为了明确问题的症结所在，掌握比亚迪汽车供应商管理中存在的问题，并掌握第一手资料，项目组通过进开放式问卷调查或现场走访的方式，对内部采购、品质、技术等部门广泛地宣传并征集了各方的意见。调研的范围不仅涵盖了各部门、各科室的中高级管理人员（经理、科长），也包括了部分一线员工（采购员、检验员、研发工程师）。只为这样，才能够摸清楚研究对象的实际情况，为后续项目计划、研究、制定，直到实施打下坚实的基础。从大量的问卷、访谈记录中，大家经过细

28、致的筛选、整理和分析，从其中提取出了较有代表性的意见。大致可归纳为以下几方面：第一：技术部门抱怨，部分零件供应商开发进度无法满足整车研发进度，我们应该对供应商进行这方面的能力考核。第二：一些基层的采购员工则认为，部分供应商物料交付难以保障生产线的稳定批量生产；更糟糕的是，部分质量不佳的供应商长期存在于配套体系当中，使得他们与供应商配合效率难以提高；更糟糕的是那些平时配合不佳的供应商，却总能以低价的优势，获得更多新项目的开发合同。第三：售后部门通过对售后客户反馈信息进行分析，认为供应商的供货质量不稳定，很大程度上引起了整车（整机）质量的一致性不高，极大地影响了比亚迪汽车的品牌形象。第四：品质部门

29、反馈，供应商供货质量持续改善能力不足，致使部分质量问题长期难以得到有效解决。另外，品质建议在制定考核权重时，应充分体对现公司战略调整产品质量方面的倾斜。第五：此外，公司体系管理部门提出，项目组成员构成应更加合理，并建议由不考核的部门负责项目组的统筹管理工作，这样可能使考核的结果不受人为因素干扰，更加客观。我们从供应商管理制度的角度出发，将以上五点意见加以分析，发现以上问题的根源在于供应商业务考核的缺失或不足，归纳起来有以下几方面：（1）缺乏有效的供应商技术能力评价机制；（2）缺乏有效的供应商供货能力评价机制；（3）缺乏有效的供应商供货质量评价机制；（4）缺乏有效的供应商激励机制；（5）缺乏有效

30、的供应商激励（淘汰）机制。此外，如何为考核机制的研究、制定和实施，提供客观、有力的保障，最终是否有相应的验证指标对项目成败进行检验，也是在项目的初始阶段需要大家重点考虑的要素。3.1.2目标的提出针对在前面章节中发现的问题和企业发展的需要，公司明确建立该体系最终目标是：构建汽车零部件日常批量采购业务管控机制，提升比亚迪汽车零部件供应商供货配套能力，并形成采购业务对公司的战略转型的有效支撑。为了建立这个考核体系，我们首先需要明确我们需要建立一个怎样的东西只有明确了努力的目标和方向，才能够让后续的构建工作事半功倍。在组织机构理论中，组织机构是把人力、物力和智力等按一定的形式和结构，为实现共同的目标

31、、任务或利益有秩序有成效地组合起来而开展活动的社会单位。组织由三个要素构成：一个是组织结构，一个是流程，一个是责权体系，三个组到一块才形成完整的组织40。我们需要以相适应的组织结构为基础，明确所在相关部门的权利与责任，同时合理地制定相应的考核流程和验证指标。这样，才能达成我们的目标。在考核细节上，根据前面的文献综述，我们了解到：国内外供应商考核体系的考核方面：一般从质量、研发能力和交货期、售后服务等方而进行考察，但质量要素始终占据首要的位置。此外，一些国内的专家把企业的合作能力和态度作为一个重要的指标，加以考核。我们结合以上分析，根据公司提出的总目标，形成了比亚迪供应商考核体系应实现五个具体目

32、标，如图3.1所示。具体的要求包括以下五大方面：（1）考核体系必须与公司战略调整相适应；（2）必须与实现业务相适应，不可与实际业务需求脱节；（3）考核体系应具备模块化和量化的考核指标；（4）应具有较完善的作业流程和实施保障措施，以确保考核相关的标准和制度得到切实执行；（5）最后，对考核体系的实施效果，还应选择适当的参数，进行有效性的验证。在后续的工作中，我们将紧紧地围绕着这五个方面，着手制定计划，以推进后续的基本情况调研、行动计划制定和相关的体系构建工作。3.1.3计划的制定管理理论告诉我们，管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、协调、控制的过程。与其他管理实践一样，在供应商管理实践

33、中，计划亦是供应商管理方案实施的前提和基础，并且还渗透到供应商管理职能之中。因此，量身定制一个工作计划（步骤）成了项目组的首要工作。简单地讲，就是先要弄清楚哪些人，如何各司其职地去完成哪些任务。那么，从供应商管理业务的角度看，我们应该从哪几个方面着手构建这一体系呢？部分业内的学者认为41，要建立和实施一个完整的供应商绩效评价体系，应包含以下四个步骤：（1）绩效评价指标的设计（包括判别关键目标和设计评价指标）；（2）各级评价指标的选取；（3）评价体系的应用，包括实施流程、反馈和保障、纠正措施；（4）目标验证。作为供应链绩效体系的一部分，供应商考核体系的构建，同样应该遵循以上步骤。综合以上考虑，项

34、目组确定了构建考核体系的大致流程如图3.2，后续的工作均按照这一计划来统一展开。3.2组织结构和分工的确定我们知道，组织是为完成一定的目标任务而设立的，并在一定条件下运动和发展变化。组织由三个要素构成：一个是组织结构，一个是流程，一个是责权体系，三个组到一块才形成完整的组织。另外，随着内、外部条件的变化和发展，组织必须改变自己的形式，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高生存和竞争能力。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。因此，如何构建相应的组织机构、如何对组织机构中各部门的权责加以定义，是我们必须在项目的早期解决的问题

35、。在前期的调研中，有一条意见与这方面直接相关：部分人士希望由一个中立部门，具体负责项目组的统筹管理工作，以确保考核的结果客观、公正。经过一番讨论与斟酌，我们决定对项目组进行重组：邀请体系管理部经理替换采购部SQE科长加入项目组，并担任项目组负责人，负责该项目的统筹和汇报工作。项目组成员前后变化情况如表3.1。这次调整，虽然说更换了项目负责人，但却完整地保留了所有参与考核的部门。同时，由体系管理部领衔该项目，并直接向总经理汇报相关事宜，也是对该项目管理和执行力的强化。因此，这次调整一方面能够确保组织机构的稳定过渡，另一方面也为后续的分工、考核、协调做好铺垫，也为真正做到人尽其才、才尽其用、人事相

36、宜打下坚实的基础。另外，采购部资源开发科虽然不直接参与供应商的批量采购业务考核，但是作为战略采购的制定和实施者（供应商开发），他们需要关注考核的过程和结果，并参与后续的供应商整改和能力提升工作。因此，作为该项目的利益关系人，我们把采购部资源开发科纳入该考核体系，以便适时地咨询或听取他们的意见42。在组织机构理论中，组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。因此，在前面分工的基础上，项目组从项目既定的目标出发，整理得到了该项目对应的组织结构（如图3.3）。这一织组结构的确立，将使体系构建的战略意图，在各

37、个层面的员工中，得到有力贯彻。这将作为比亚迪汽车零部件供应商考核体系研究、构建和实施的组织保障。3.3各级考核指标的选取及其权重的确定据前期的规划，考核指标分为一线考核指标、二级考核指标。根其中，一线考核指标即为供应商管理的目前业务模块，包括交付存货、品质管理和技术研发等模块；二级考核指标则根据实际公司业务划分进行讨论制定。为确保后续出台的考核细则的有效性和可操作性，我们首先要完成一、二级考核指标的研究和制定。3.3.1一级考核指标的确定和权重的分配如参考文献综述中的观点，国内外专家普遍认为在当前的竞争环境之下，在对供应商业务能力考核各要素中：品质能力、技术研发能力、供货能力和售后服务能力（态

38、度）构成了供应商考核的考核要点。品质作为客户最为关切的要素其重要地位不言而喻；技术研发作为构成企业核心竞争力的关键，也占据着重要的地位；供货能力作为技术企业稳定生产的基础，也不可或缺；此外，业内人士普遍认为，在评价供应商时，除了从质量、价格和交货期等方而进行考核之外，应把企业的合作能力和态度作为一个重要的指标。因此，我们根据比亚迪汽车以上业务的分工，把一级考核指标暂定为技术能力、品质能力（含售后服务）和供货能力三大模块，相应的考核责任部门分别为：技术开发部门、采购部门和品质部门。接下来的工作，就是确定以上三个一级考核指标的权重。为了大体确定以上三大部分的所占权重，这对比亚迪汽车是一个全新的课题

39、并无历史经验或数据可以借鉴。但正如我们提到，供应链管理，是一项以供应链中的商流、物流、资金流、信息流为研究对象的学问。这就意味着，我们在供应链管理工作中，能够与行业进行共享的不仅仅是具体的生产性物料（汽车零部件）、生产工艺和研发新技术，还包括整个汽车行业内先进的管理经验。这其中，当然就包括了各个企业（我们的竞争对手），在供应链管理方面的经验。因此，项目组经过对行业内部相关供应商的咨询和调查，了解到：总体上讲，国内汽车企业（如长城、吉利、上汽通用五菱、奇瑞等）普遍采用235的原则，即技术、采购、品质的权重分别为20%、30%和50%。究竟这个权重配额能否借鉴过来，用在我们的考核制度之中呢?能否与

40、比亚迪汽车品质、技术、责任的使命相一致呢？在当前阶段，国内消费者谈及自主品牌或民族品牌汽车这个概念时，首先想到的是奇瑞、长城、比亚迪、吉利等中国汽车企业。人们普遍认为，这几个行业竞争对手所争夺的目标细分市场、所提供的产品类型和所能够提供的售后服务水平大致相近43。比亚迪作为行业新军，在自主品牌之中，更多地也是以追随者或挑战者的姿态出现。因此，项目组决定采取市场追随者的竞争策略充分借鉴并注重创新。此外，品质指标占据50%的考核权重，也与公司注重提升产品质量、改善客户体验的战略调整方向相吻合。此外，为了维护自身和客户的利益，确保质量问题得到迅速、有效的解决，在品质50%权重中，还包括了日常业务中对

41、供应商售后服务能力（态度）方面的考查要求。综合以上因素，经过采购、技术、品质部门经理的共同讨论，初步决定借鉴以上做法，按照235框架确定一级指标的考核权重，如下表所示。3.3.2二级考核指标的确定和权重的分配在确定了各一级指标及其权重之后，我们需要制定相应的二指标。二级考核指标体现的是各业务板块（即一级指标）在供应商日常管理方面的具体要求。因此，它与上一级考核指标必须是一脉相承，能够体现考核体系的核心内容；同时，又是对上一级考核指标的细化；此外，二级指标的确立，也为后续考核细则的制定明确方向，打好基础。为此，项目组建议各部门按以下两点原则，根据自身的实际业务情况，对各自模块中的二级考核指标进行

42、制定：1.确定二级指标各考核部门应按照实际业务需要，在工程师以上级别的管理团队中采用头脑风暴法，对其二级指标进行罗列、排序和讨论确定。这样，我们获得了二级考核指标的清单。如表3.4所示。这样，就可以确保公司的各项业务战略构想，在供应商考核体系中得以体现。这些细则的出台，对提高供应商在技术和工艺改进过程中的配合度，同样能够发挥积极的作用。第4章比亚迪汽车供应商考核体系的实施及其效果分析在前面的工作中，我们已完成了比亚迪汽车供应商考核体系的主体部分考核标准的选择和制定，做到了有法可依。接下来的工作，就是要调动各类管理资源，并制定一个实施步骤和流程，以确保我们制定的评分标准和细则得到忠实、有效地执行

43、，做到有法必依、执法必严。最后，需要有相应的配套激励（处罚）措施，即违法必究。这样，才能确保该考核体系有效地提升比亚迪汽车供应商体系的竞争力，进而不断推动比亚迪汽车核心竞争力的不断增强。为了达到以上目标，我们接下来的工作重点就是要理顺以下两个方面：（1）明确考核制度得以落实的保障措施；（2）在上述基础上，制定供应商考核体系的实施流程。4.1考核的实施保障的确定如前面计划阶段的考虑在完成了考核细则和制度的制定之后，我们需要考虑为考核体系的运行提供必要的保障。这样，才能规范和约束考核体系中各相关人员的行为，确保供应商考核制度得以贯彻落实，使供应商考核体系能够有效地运行。实际上，我们对保障措施的思考

44、，贯穿于前期需求调研、项目计划和考核细则制定的整个过程。首先，从比亚迪汽车内部来说，公司上下对考核体系的支持力度如何？大家在执行过程中，一旦发现问题，又是以怎样的态度来对待这个新鲜事物？然后，是外部供应商对这个体系的支持和关注度的问题，也就是如何调动供应商的积极性，来维护这一公共考核平台。最后，作为考核体系不断完善与发展的内在动力，我们认为持续改善精神，作为丰田生产方式的基石，也应深植于所有相关人员的理念之中。对于上面的这些问题，我们认为从内部和外部确保考核体系得以正常运转的保障，展开来讲，主要应包括以下四大方面：第一：是内部的管理资源。首先是公司高层对项目的高度关注和支持，它使得考核体系的构

45、建上升到公司战略的高度；然后，是与考核体系相适应的组织、分工及组织结构（图3.3），是考核体系得以顺利制定并得到落实的根本保障。我们在文献综述提到，组织是为完成一定的目标任务而设立的，并在一定条件下运动和发展变化。在这里，它是协调内部各方力量完成体系构建，并且客观、忠实地执行考核制度的组织基础。但它也应随着内外条件的变化，而改变自己的形式，及时调整并完善自身的结构和功能。这样才能在瞬息万变的市场竞争中，不断地调整自己，适应新的形势44。确保考核体系在公司内部得到强有力的执行。第二：是考核制度本身。前面建立的一系列考核制度，它一方面对供应商起着监督、控制的作用，另一方面对供应商激励或惩罚。从激励

46、理论的角度看，主要有正激励和负激励两大类。在现实的供应商管理业务中，我们切实可行的激励方式通常包括：（1）份额激励、订单激励。那些得分较高的供应商，将获得更高的供货份额和更多的订单。因此，在理想的供货价格下，更多的订单往往意味着更大的销售额和更高的利润。因此，订单激励对供应商极具吸引力。（2）商誉激励。商誉来自于供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉，反映企业的社会地位。它是企业的无形资产，是企业品牌价值的重要构成部分。我们可以针对性地，将供应商的评分进行排名，对名次靠前的供应商，授予优秀供应商、最优配合度供应商等荣誉称号。（3）淘汰激励。属于负激励。优胜劣汰是世间事物生存的自然法则，也是市场

47、规律之一，我们将对得分低于某一分值的供应商进行淘汰，将其调整出供应商体系。这样对强者而言，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩；对于弱者，为求得生存，他们必须居安思危，不断进取；最终使整个供应商体系不断优化、进步。（4）新品优先开发资格。对于那些优秀供应商和最优配合度供应商，在新产品开发上，给予一定的优先中标权，让供应商最先公司的业务战略发展动向。我们通过以上激励手段，使比亚迪供应商考核体系成了一个具备正、反向激励措施，对供应商具有强大约束为和吸引力的考核体系。它能对供应商进行全面评价，将考核结果向供应商进行反馈，并通过实施奖励（惩罚），促进供应持续改善，达到或接近考核制度和细则的相关要求。第三：考核

48、体系与现有的采购管理制度的互相配合和相互促进。采购作业流程是供应商考核制度制定的依据，供应商考核制度则需要通过资源开发制度来实现对供应商资源的优化和调整。这三大管理制度的相互促进和推动，使比亚迪汽车零部件供应商核体系不断巩固、提高，如图4.1所示。以上四个方面，为供应商考核体系的顺畅运转，提供了由自上而下、从内部到外部，从制度到持续改善的全方位保障。为比亚迪零部件供应商考核体系的顺畅运行保驾护航。4.2考核实施流程的确定拥有完善的考核细则，又具备相应的实施保障，下面要解决就是如何执行的问题了。和前面的考核细则制定过程相类似，在考核的实施步骤时，因为关系到考核体系能否顺利落地实施，我们同样坚持由

49、下而上的原则。即首先进行基层调研和意见征集，然后再经过逐级审批，得到比亚迪汽车供应商考核体系实施流程，最终以公司制度的形式进行巩固。供应商考核的实施流程明确规定了体系部，作为考核体系实施的组织者和领导者地位，其他部门作为考核体系的相关业务部门，服从、配合体系部的管理。作为中立部门，体系部不直接参与评分，而是以组织和监督角色的介入，令供应商考核结果更加客观。遇到无法推动的棘手问题时，他们有权直接向总经理汇报，寻求解决问题所需求的管理资源。这样，能够保证各部门以足够的执行力度，支持考核体系的正常运转。在实施流程的主体部分，关于考核业务的实施步骤大致规定如下：（1）每月考核的发起。体系部门于每月的7

50、日向各相关部门（科室）邮件发放电子版本的供应商日常业务考核信息采集单；（2）各供方考核得分填写。各科室五个工作日内填写完各自权责范围部分并以邮件形式回复到体系部接口人处；（3）考核信息确认及汇总。体系部组织人员，对收集信息进行核对，如有错误，则将采集单返回相关科室科长重新填写，直到符合规定。所有信息无误后，将进行汇总，计算各供应商的得分；（4）考核信息反馈：SQE科组织对得分较低（低于65分）的供应商进行反馈，并敦促其进行能力提升。（5）每半年（每年的6月底和12月底），体系部结合各供应商考核得分和采购部提供的半年降价得分，按式4.1计算得到各供应商的配套份额综合评分。比亚迪汽车采购作业流程规

51、定，公司根据供应商配套份额综合评分，来确定了该供应商在未来半年所能够获得的订单份额。配套份额综合评分=考核得分×60%+价格因素得分×40%（4.1）在体系部对供应商每月的日常业务考核得分进行排名，并根据各供方考核得分，采取如下激励措施：（1）对得分较低的供应商，建立总经理约谈机制比亚迪方面的高层（副总裁）将主动约谈总分倒数三名以内的供应商老总。这一举措引起了各供应商管理层的高度重视，有效地强化了考核结果对各供应商行为的约束力。（2）对于年度月均得分低于60分的供应商进行淘汰，取消其配套资格；年度月均得分低于70分的供应商，取消其参与新项目开发资格；（3）对于年度月均得分高

52、于90分的供应商，在年终配套大会中予以表彰，并授予优秀供应商称号。同时规定，在新项目开发阶段，在同等条件下，优秀供应商具有优先配套资格。基于以上份额评定标准和激励措施，为了获得相对的竞争优势、拥有更高、更稳定的供货份额（市场份额），各供应商不仅仅需要维持在价格上的优势，更重要的是通过加强日常业务的配合、提升服务质量，得到高的日常业务考核评价。从根本上讲，供应商考核的实施流程就是在资源开发作业流程和采购作业流程等现有采购制度的支持下，以供应商考核细则为基础，针对既定的供应商考核体系构建目标，制定出来的流程。它的实质是采购制度中的三大模块供应商开发、供应商管理和供应商考核共同作用的产物。因此，以上

53、考核流程制定和固化（见图4.3供应商考核流程），这也标志着供应商考核体系的正式确定。竞争力，最终达到公司利润的可持续最大化。比亚迪汽车供应商考核体系的投入使用，填补了比亚迪汽车零部件供应商的日常业务监视程序方面的空白，促进了供应商体系的优化，实现供应商之间的良性竞争。为便于从供应商管理的角度来对这种变化进行评价，我们需要选择相关的检验指标（考核参数），对考核体系的本身的运转效果进行评价。4.3.1有效性检验指标的选定一方面，从公司业务的角度看，这一考核体系运行，带动了供需双方在技术研发能力、质量管控能力和供货能力的全面提升。从供应链的角度而看，供应商能力的全方位提升，直接带来的好处是太太缩短了

54、比亚迪汽车的前导时间(leadingtime，即产品从设计，到生产、物流、销售的过程)，从而使比亚迪更迅速地对市场变化做出反应。因此，为了客观、有效地评价其运行效果，我们选择了生产运营效率、供应商质量管理体系、供方行业配套经历、来料品质合格率和售后表现等五大方面客观的量化绩效指标。这五大方面，涵盖了市场营销、生产运营管理、品质管理、财务管理等方面的管理学相关知识，我们将通过观察和比较这些指标的变化，来分析和评价整个考核体系的运行效果。另一方面，从公司制度层面来看，这一考核体系的执行，也相应地推动了比亚迪汽车供应商管理制度的改善，进而带动了比亚迪汽车整体市场竞争力的提升。据。对于汽车零部件供应商

55、而言，贯彻、实施国际汽车行业质量体系标准并通过认证，是加强质量管理，获得国内外整车厂配套资质的必经之路。对于整车企业而言，其供应商体系所执行的质量管理体系水平，也在很大程度上决定了其供应商体系的质量管理和服务配套水平。在激烈的市场竞争中，比亚迪汽车零部件供应商只有在质量、技术、成本及管理方面不断创新，借鉴国际汽车行业的先进经验，才能缩短与国际汽车行业先进水平的差距。比亚迪供应商考核体系的实施，客观上要求供应商在研发、生产服务、品质管理和售后服务等方面提供全面优质的服务。我们通过考核体系评分排名和对比，逐步淘汰了一些得分靠后、管理水平低下的供应商。同时，也对大部分供应商起到了鞭策效应，客观上推动了各供方展开培训和认证，引入上述与国际汽车行业接轨的质量管理体系（如TS16949管理体系）。最终，提升了比亚迪汽车供应商的整体水平。供应商能力的整体提升，也为供应商在行业内部获得了更加广阔的合作空间45，一些早期依靠比亚迪、奇瑞、吉利等自主品牌发展起来的供应商，也逐步进入了大众、通用的配套体系，实现了与国际汽车业巨头的交流、合作。反过来，他们的经验和能力的积累，也必将为比亚迪汽车的发展起到直接的推动作用。第二，是供货能力方面。供应商考核体系的建立，推动供应商从供货能力、产品质量、售