团队中的冲突(优选.)

1、团队中的冲突团队中的冲突不可避免。它对于创造性合作一个团队存在的理由也是不可或 缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。般畀I启裡的对业诚平變Kt»UR曲籾常花比段！V行丸曲帳杀豺沟羽结构中人国索认2因的冲哭£开冲賈为打为”葩力压应齢段¥Hfi-4沖懐过程（一）冲突的定义对于冲突一词，人们有着诸多不同的定义。但不管怎样，有一点是一致的：冲突必须 是双方感知到的，且双方的意见是对立的或者是不统一的。从总体上看，冲突是指个人或团体对于同一事物持有不同态度与处理方法而产生的矛 盾。冲突常变现为由于观点不一致而引起激烈的争斗。在团队中，个

2、人之间的冲突在一定程度上总是存在的，因为人与人之间存在存在各种差异：价值观、信仰、态度以及行为上的差 异。差异必然会导致分歧，分歧发展到一定程度就会导致冲突。因此，冲突是客观存在的， 是无法避免的，是不以人的意志为转移的。 应该说，冲突是团队生活中无法避免的特色之一。冲突的积极作用1激发变革。2决策科学。3引发竞争冲突的消极作用1分散资源。影响效率冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组织的资源（时间和金钱）不是主要用来实现既定目标，而是消耗在解决冲突上。2有损信任。伤感情（二）冲突的表现就团队而言，冲突的表现有以下几种：1.个人、团队、组织及其组成部分之间很少交流；2团队间不是在相互合作与

3、相互尊重的基础上建立关系，而是基于对他人地位的羡慕、 嫉妒、和愤怒而产生恶劣的关系；3团队成员的关系恶化，个性抵触增多；4.规章制度尤其是涉及到生产当中细微领域的规章制度增多；5各种秘密和传闻不胫而走，小事情变成了大事情，小问题成了大危机，很小的异议成了严重的争议；6组织、部门、团队和团队成员的成绩下降。（三）冲突的分类 分类1 :以基本形式为依据 目标冲突 认知冲突 情感冲突 行为冲突分类2 :破坏性冲突：对自己观点自信不听对方观点和意见人身攻击交换信息减少或停止建设性冲突：双方对实现目标均关心倾听对方观点分类3 :现实性冲突那些由于在关系中的 某 种要求得不到满足以及 由于对其他参与者所得

4、 所做的估价而发生的冲 突，或目的在于追求没有 得到的目标的冲突冲突不过是获得特定结果的手段具有手段的功能替代性手段而不是冲突依赖于对效能的评价，而手 段对于参与者说具有可以利用的潜在性。一 旦行动者找到了同样可以满足自己需求的 满意的替代方式，冲突就会停止。非现实性冲突起因于至少其中一方 释放紧张状态的需要对于对立者的选择并 不直接依赖于引起争 论的问题有关的因 素，也不是以获得某 种结果为取向。具有对象的功能替代性行动仅仅是为了释放进攻性紧张状态，而潜 在的进攻性更容易找到其他的通道，确切地 说，它不是与对象直接地联系在一起的，某 种对象之所以成为进攻的对象，纯同于“情境的偶然性”。也就是

5、说，对象是谁，对行动 者而言，并不重要。（四）冲突产生的原因1工作的相互依赖（本位基因）2权力不对称，追逐权力。3地位不对称4认识和价值观念的不同/价值观和利益的冲突5工作模糊/职责规定不清6争夺稀缺资源，对有限资源的争夺7沟通不良/缺乏合作精神，组织风气不佳8领导方式（专制）9人的个性（潜在的侵略意识）10.角色的冲突（不得不扮演两种或两种以上的相互矛盾或排斥的角色）11.组织变动（五）解决冲突1以冲突双方彼此利益权衡为基础舄如心竞争合作回避折衷低玻茨心自身及他人利益.高度关尤、他人利益图10S 冲笑的行为倉向检型2作为团队领导者，如何管理冲突，使团队做得最好（1）首先，制定一些基本规则管理

6、团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯（Stever Robb ins）说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。（2）建立凝聚力和信任制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。 在会议开始前请每人花

7、三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，这在会议进入实质内容前能建立人际关系一一会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。（3）坚持用事实说话使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据， 但却有着不同的解读， 或者一开始就有着不同的数据。”罗宾斯说道。所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况， 人们认为他 们理解其他人的立场。 不要继续想当然， 而是要阐释每个人在说什么。 这个简单的行为能够 清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。（4）用榜样来领导树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲

8、突应表现出的行为： 实行完全公开。 在争论或讨论中， 团队成员应该讲出所有的观点， 并且使人们明白他们 为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。 “无效的领导者让人很难琢磨 没人知道关 于他们的任何事情。他们就像神话人物， ”舍特曼说， “要让人们相信你，你必须透明。要获 得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。 ” 要将冲突看成是一种学习经历。 当事情出错时， 将情况看成是一种学习的经历而非指责 的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。 “鼓励对失败原因以及改进措施的探 究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。 如果你设立问题解决方案的导向， 你是在告诉人们 即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习 '。 ”罗宾斯说道。让人们多看到你，少听你说。 “领导者的听说比应该为 90： 10，”舍特曼说。不要做出决 定，而要促成决定的产生。当你需要发言时， 重述团队成员的争论和立场， 并且鼓励不同意 见的人也这么做。 这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别， 而这可能会使 争论升级为人际冲突。当冲突变成个人之间的冲突时进行调解。 当团队成员间的冲突变得针对人时， 就需要介 入了。 “作为团队领导者， 如果花费很长的时