企业管理发展的六个阶段

1、企业管理发展的六个阶段企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处 的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也 会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者 自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意， 却打不开市场。创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营 者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。 拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个

2、商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来 并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题， 企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身 的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业 的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们 想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运 作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业 公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。无管理阶段的企业，虽可

3、以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危 机，但要发展，就必须建立起基础管理A 企业是一家典型的此阶段企业。 企业有十多年的历史， 在某市从事家具 零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营， 老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负 责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上 没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创 业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多 年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过 来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然

4、而，该企业的老板却对自 己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销 售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢 了。国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者 虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创 业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳 定的发展。 但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起 系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售 团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经

5、营环境不好造成 的收入降低而产生了离开企业的念头 ; 家族成员长期占据各个核心岗位，使得 家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家 族与非家族员工间的对立和冲突 ; 老板想法多，管理上随意性大，变化多，员 工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下 企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客户的不满，并形成了客户的严重流失。当 A 企业的老板得知自己公司问题的严重时，留下了眼泪。十多年的创 业，该老板和其家族成员付出了外人想象不到的艰辛和勤奋，承担了巨大的 风险和养育员工的责任。诚信对待客户，对于企业经营

6、者来说，是能够获得 生存的保障 ; 创业不易，守业更难，难就难在建立起规范化的管理 ; 对于国内 诸多没有读过大学，没有大企业工作经验的小企业老板来说，规范化的基础 管理是他们必须要迈过去的一道坎。当企业瞄准了基础管理这个问题，也就 有机会进入到下一阶段。阶段二：基础管理阶段正如 A 企业的案例所讲，当企业初步解决了研发、销售等问题，业务规 模日渐扩大，人员日渐增多，企业原有的管理团队的经营管理水平将面临挑 战。企业会被日渐增多的漏洞和细小的问题所困扰，管理团队频于救火。经 营上虽有钱赚，但是内部管理粗放，越来越满足不了客户要求的提升。这一阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企

7、业经 营者的焦点。企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，企业不仅 会忙于救火，还会产生员工的不稳定，并可能使企业的成长停顿。当企业的 成长陷入停顿时，如果企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正的陷入 危难; 而只有当企业经营者认识到，唯有下定决心，排除万难，建立起系统的 基础管理体系后，企业方能突破基础管理瓶颈，进入新一轮的增长。B企业是一家典型的此阶段企业。该企业有十多年的历史，从事连锁药店， 目前在南方某市有五十几家药店。老板夫妇有丰富的行业人脉，老板任董事 长，负责外部关系处理 ; 老板娘任总经理，负责内部的经营 ; 企业核心管理团 队基本上都是职业化的精英员工，均在知名企业有

8、过多年的经验 ; 该企业近年 来聘请过多家咨询公司作辅导，建立了清晰的组织架构、岗位规范，有系统 的计划管理、会议管理、办公规范、操作流程、操作标准、行政奖惩，有先 进的ERP系统来实施网络化管理，有完善的绩效管理体系和人才培养体系， 有专业的财务管理，有一整套的管理制度。笔者被该企业邀请做咨询时，老板夫妇困惑的说：请了几家咨询公司， 都不满意，做了辅导后企业整体上仍是微利，几家店更是长期亏损，真的不 知道是哪里出了问题。B 企业代表了不少国内中型企业。老板有魄力，善于学习，心态开放，通 过大胆引入外脑和聘请职业化的员工，开服了种种困难，使得企业建立起了 规范化的基础管理体系。可是，经营结果仍

9、不理想。老板想不通，最终把问 题归结为咨询公司不好。做了诊断后，得到的结论是：该行业发展环境恶劣，整体处于微利经营 行业巨头近年来在加大兼并和扩张，中型企业生存越来越难 ; 该企业现有的商 业模式并不具备竞争优势，必须建立起创新性的商业模式，并进行战略上的 规划。事实上，对于国内众多的中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面 面进行竞争是不现实的。 要想在恶劣的环境中生存下来，必须进行专业化的 经营，集中力量，走出一套具创新意义的特色经营之路：需要从产业上谋势， 找准着力点， 进行资源的优化和重组 ; 需要在优质的市场和客户资源上谋求商 品和服务的系统解决创新 ; 需要对管理体系进行变革和重构

10、， 以服务好商业模 式的创新。后来，B企业在咨询顾问的辅导下，经过战略规划，商业模式的重构，管 理体系的再造，逐步摆脱了原有的红海竞争。企业老板说：企业现有的管理 体系，思路更加清晰，发展定位更加明确，格局上更加协同和聚焦，更具有 前瞻性，是建筑与未来的系统思考。目前，很多中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺乏依据自身实际 的特色性，这种特色性就是商业模式。 企业的基础管理体系说到底，就是服 务于企业的商业模式。很多中小型企业，不是没有自己的商业模式，而是没有去很好的回顾总 结。但基础管理体系究竟指的是什么 ?企业有基础管理，但成不成体系 ?有基 础管理，但基础管理体系究竟有多好 ?基础管理

11、体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、 体系化。如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动 的思想。 身体强壮，处于健康状态，你才可能走的远、走的久，实现你的目 标。一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理 ; 计划 管理;流程管理 ;制度管理;营运管理;奖惩管理 ;文化管理;财务管理;人力资 源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。阶段三：战略管理阶段 当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一 定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的 选择。行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企

12、业的战略管理被 提高上了日程。企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的 人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着总结过去， 系统梳理，继往开来的战略转型。这一时期，企业有一定的社会知名度，企业经营者也渐渐被套上光环。光环越大，越容易成为媒体关注的焦点，稍有问题，就会被媒体过度放大， 为企业带来负担。企业经营者唯有淡泊名声，远离虚名的追逐，潜心打造自 己的企业，才能够不为外在的诱惑所吸引，带领企业实现突破。战略管理阶段的企业，为什么一定要转型 ?就像小孩子慢慢长大，成为一 个成年人，他所面对的环境、人员，以及自身的责任，都发生了变化，他的 行事方式、思维方

13、式、目标也都必须发生变化。如果一个成年人，仍然像小 孩子一样去思想和行动，导致的将是自身的不适应以及对未来发展的迷失。C企业是珠三角某市的一家日用制品企业， 成立于九十年代中期，经过十 几年的发展，年销售额超过了 5 亿元，员工也将近 1000 人，并形成了上千个 客户、多个生产基地的运作。企业通过了 ISO90001:2000 质量管理体系，产 品也获得了广东省着名商标，受下游需求旺盛的影响，产品供不应求。然而， 该企业的老板却很不满意，一方面公司的内部运作总是不顺畅，另一方面企 业自身的增长也比较平缓，甚至陷入了停滞。经过诊断后，发现：该企业在市场上缺少规划，在客户没有取舍，只要 是愿意销

14、售的就给予代理或经销，导致营销资源在很多小客户身上浪费，而 在各家大型客户的占比上却并不高，客户的分散导致订单数量过多，而订单 的规模性却不大。在产品线上缺少规划，没有主推产品，高价值产品基本上没有要求推介， 销售部门主要是在销售价值低但销量大的产品，导致公司的盈利水平并不高 ; 在技术上缺乏规划，导致现有的技术与行业的其他竞争对手同质，企业只能 靠成本去竞争，走中低端路线，而行业客户长期关心的技术问题一直没有解 决; 在产能上缺少规划，虽然建立了多个基地，但在基地的产能规模、基地的 市场配套、基地的管理上并没有进行科学的计划，导致多个基地并没有带来 充足的产能 ; 采购上缺少规划，企业的大宗

15、原材料市场波动大，而且也没有进 行战略采购、供应商年度谈判、期货等常用策略去规避 ; 企业在人力资源上缺 乏规划，导致新基地建成后，所需要的核心人员却没有着落 ; 企业在财务上缺 乏规划，导致经常在旺季时，企业存在较大的资金缺口，企业还有较大比例 的应收账款 ; 企业在信息系统上缺乏规划，导致连续引进了二个低端价位的 ERP系统，都以失败而告终。C企业的案例比较具有典型型，国内诸多规模在几个亿的制造型企业大多 都有这方面的表现。后来，C企业在咨询顾问的帮助下，进行了科学的战略规划，进行了品牌 与营销的提升、组织与人力资源的变革，建立了战略执行的管理体系，走上 了面向未来、以核心能力的构建为核心

16、的管理阶段。在战略管理阶段，企业进行战略转型时，进行核心竞争力构建时，必须 深入思考企业的战略导向问题。一般说来，按照企业价值创造的擅长点不同，主要分为五种价值导向： 产品领先型、成本领先型、客户亲密型、资源整合型、系统能力型。产品领先型企业，高度重视研发、技术，追求产品具有极佳的性能，对 产品技术要求高的行业领先企业多采用这种导向。成本领先型企业，非常注重成本管控，国内比较普遍，企业认为成本优 势是自己的核心竞争优势，在市场技术同质化或差异不大的行业领先企业多 采用这种导向。客户亲密型企业，非常重视品牌和营销，认为赢得客户的亲密和忠诚是 企业能够持续成功的关键。企业不仅重视成本，更重视营销与

17、品牌的建设。 对于行业里品牌众多的日常消费品企业，领先企业多为客户亲密度型企业。资源整合型企业，非常重视产业链的打造，认为能否形成产业链的一体 化是能否形成竞争优势的关键。企业依托资本，进行行业稀缺资源的占有， 并打造产业链。在资源性行业，领先企业多为资源整合型。系统能力型企业，就是在产品技术、成本管理、品牌营销、资源整合这 四个方面都表现优异，构建了综合的系统竞争能力。当企业处于战略管理阶段时，企业经营者必须思考这个问题：什么是企 业的核心竞争能力 ?企业究竟在中期内要以何种导向形成自己的竞争优势 ?阶段四：职业化管理阶段当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流 程再造

18、、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完 善，整个组织思想观念的转变，将慢慢的走向职业化与专业化的经营。这一阶段，企业家的财富越来越多，由于企业前景的看好，越来越多的 人才加入，职业化的团队越来越成熟。亲情不再是有效维系企业家和人才的 依靠，利益的分配成了关键问题。 企业家唯有建立命运相依，利益共存的分 配机制，才能够使决定企业战略转型成败的人才为企业所用。财散人聚，财聚人散，当企业家凭借自己的胸怀为职业化团队打造一个 稳固的平台从硬件 （资金、资源） ，到软件（管理、机制 ） ，当这个发展平台真 正的建立起来以后，企业将拥有自主新陈代谢的能力，并迎向企业管理的成 熟。所谓

19、企业的职业化，一是企业的经营者不再是企业所有者，而是由所有 者委托职业化团队来经营 ; 二是，企业将按照市场价值规律来运作，由职业化 的员工去进行专业化的操作。职业化阶段，企业最需要做的就是内部机制的完善和管理体系的升级。管理体系的升级，主要包括以下几个内容：法人治理结构的完善，强有力的 监督制衡机制，成熟化的职业经理人队伍，能够被企业员工共同接受的企业 文化，完善的制度管理体系。D 企业是珠三角一家生产化工用品的制造型企业。 企业董事长经过十多年 的艰苦创业，把企业做到了十个亿左右的规模、建立了以客户亲密度为导向、 战略清晰、较为完善的制度管理时，却因一次车祸去世，企业的老板娘成了 新的董事

20、长。新董事长对企业不熟悉，只好完全委托职业经理人经营。该企业的高层设置本来只有集团总裁、集团总经理两个职位，新董事长 到位后，即从外部空降了一位副总裁，并把原有的高层设置改为总裁，经营 副总裁、管理副总裁，实现了一个三角形的搭配。新的管理副总裁，为了建 立起自己的作用，先后从外部招募了一大批理念先进、着名企业出来的管理 人才，进行了大规模的空降。新的人才就位后，带来了先进的思想、先进的 管理，然而却和企业原有的经营管理人才出现了理念上的冲突。新人才重视思想创新，喜欢大投入，喜欢搞文化运动，讲究结果导向， 手段较为强势 ; 而原有人才作风很务实、保守，喜欢精耕细作，比较稳健，比 较人性化。由于文

21、化的差异，该企业陷入了新旧人才的冲突和斗争，新的高 层铁三角因为制衡的设置也陷入了暗地里的斗争。后来，经过一年多的斗争， 企业高层形成了一个总裁的局面，企业原有的人才大量流失，企业的经营陷 入了倒退。D企业的案例，在这个阶段的企业比较普遍。企业做大了，老板由于种种原因希望家族退出来，完全有职业经理人团队来操作。结果，就从外部聘请 了知名的人才，进行大规模的空降，结果由于文化冲突，而造成了损失。企 业在这个阶段，引入外部人才不可避免，但与原有企业文化能够融合的人才 才是企业需要的人才。另一方面，企业自身职业经理人队伍的成熟与否也是 关键。D企业职业经理人队伍间的大规模斗争， 经理人队伍的不成熟就

22、是很重 要的因素。在这个阶段，国内的优秀企业华为做的比较好。华为在职业化阶段时， 不再像战略管理阶段为了统一思想而继续搞轰轰烈烈的文化运动，而是以任 职资格、科学的流程、对事负责制、模板化等推行起了职业化的管理。阶段五：文化管理阶段 当企业迈过职业化管理阶段后，企业的经营管理进入了相对成熟的阶段， 在行业的方方面面，企业都充满竞争力。企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面 面的建设，组织的领先地位较为稳固。然而，这一时期，企业文化的建设却 成了最大的课题。原有的企业文化带来了今天的成功，然而随着企业的发展 壮大，出现了许多新文化和亚文化，甚至会出现诸多和企业主流文化背道

23、而 驰的文化。企业的经营哲学不断遭受挑战，也不段的遭受腐蚀。是百家争鸣， 还是独尊儒家 ?这个时候，需要的是宽严相济。对于核心的原则，不可触犯 同时，保持核心原则之外适当的宽松，正如追求卓越一书中推崇的宽严 相济。文化管理阶段的企业往往是社会的关注焦点，企业家更是处于众星捧月 的地位。这个时候，对于企业家来说，名利双全，权也伸手可及。然而这个 时候，企业家往往举足轻重，稍有不慎，就会对社会政治造成影响。这种影 响，带来的结果往往是对企业风险极大的。它会造成一种在不擅长的领域进 行一场必然失败的纷争。所以，这个阶段的企业领导人，必须突破戒盈关， 自我敢于截断通往权力的路，方能够永远保持不圆满的境界。人们常说： 小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。文化是企业 的经营哲学，是企业家使命、远景、价值观经历岁月磨砺后的浓缩，是企业 的智慧结晶，