岗位评价方案流程设计

1、.岗位评价方案流程设计一、 评价目的1、通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献相适应，来支持工作流程。2、通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的工作结构，来减少员工对职位间报酬差别的不满与争端。3、对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标准，从而使单位各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。4、为企业岗位列等排列奠定基础，进而为实现企业薪酬管理的部公平公正提供依据。5、通过职位评价向员工指明组织重视他们工作的哪些方面，以及哪些方面有助于组织的战略与成功。6、提高员工对于什么是有价值、为什么会变化的认识， 以

2、帮助其适应组织变化。二、评价方案1、鉴于企业规模较大，岗位众多，我们选择对部分基准职位进行评价。2、鉴于各岗位间价值、性质等因素的差异性，我们针对不同岗位采取不同的评价方案。起重机厂基准岗位选择管理类生产类技术类采供类销售类财务类.人力资源主管车间主任技术员采购员业务员会计薪酬管理专员生产部经理技术部经理采供部经理销售部经理财务部经理副总经理（技术）设备管理员总经理三、评价方法本公司业务齐全、岗位众多，是一家高新技术中型企业，对其进行岗位评价的要求较高。所以，我们选择要素计点法进行岗位评价，以更好地实现公平公正，直观有效。要素计点法是一种复杂的量化职位评价技术，它通常包括三个组成要素：报酬要素

3、、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。以下我们分步进行：报酬要素选取一级要素二级要素知识技能因素学历要求； 工作经验； 专业知识能力； 计算机知识； 管理知识能力；创新与开拓能力责任因素协调责任；指导监督责任；经济效益责任；结果承担责任努力程度因素工作压力；工作量的大小；脑力辛苦程度沟通因素部沟通；外部沟通；沟通的频率；沟通的方式；沟通的效果工作环境因素工作时间的长短；工作地点稳定性；工作环境的舒适性根据以上报酬要素的选择， 以及结合本公司岗位众多， 价值差异较大的实际情况，我们对各报酬要素进行界定以及权重和点值分配，以便更好的实施岗位评价。报酬要素的界定与各等级

4、权重和点值定义一级要素的权重总分为1500 分，详情如下：一级要素二级要素等级分数定义指顺利履行工作职责所要求的最低学历，是按正规教水平判断。120初中毕业；学历要求240高中、中专毕业；（ 80）360大学专科学历；480大学本科及以上学历。.知识技能因素（ 30%、450 分）责任因素（ 25%、375 分）指达到工作所需基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。工作经验1171 年以；（ 85）2341-3 年；3513-5 年；4685-10 年；58510 年以上。指工作中所要求的实际计算机知识水平，以经常使用的最高程度为标准。计算机知识115可以使用电脑进行文字、

5、数据录入；（ 45）230熟练使用电脑办公自动化；345会对计算机硬件设备及办公网络进行维护。指顺利履行工作职责所需要具备的专业技术知识和技能。125基本不需要专业知识；专业知识能250只需要常识性的专业知识和技能，该知识和技能很容易力（ 100）被掌握；375需要有一定的专业知识和技能，并能够被运用；4100所需的专业知识和技能要求高，该知识和技能很难被掌握。指顺利、高效履行工作职责所应具备的管理知识、管理素质和能力的要求。120工作基本不需要管理知识；管理知识能240工作需要基本的管理知识；力（ 80）360需要较强的管理知识和管理能力来调各方面关系；480需要常强的管理能力和决断能力，没

6、有该知识技能将会影响公司正常运行。创新开拓能指顺利履行工作职责所必需的创新与开的精和能力的要求力120全部工作为程序化、规化，无需开拓创新；（ 60）240工作基本规化，需要开拓创新；360工作性质本身要求开拓和创新。在任职职位上发生工作失误，或者工作没有达到标准，对公司经济效所造成的直接和间接经济损失，由经济效益损失的大小来衡量。经济效益责117不会造成经济的损失任（ 85）234造成较小的损失；351造成较大的损失；468造成严重的损失；585造成不可估量的损失。指在正常权力围所拥有的正式指导职责，由本职位管理的人数多和被管理人员的权限决定。118不管理任何人；指导监督责236管理的人数小

7、于或等于10 人；任（ 90）354管理的人数在 10到 15 人之间，被管理的人员中1到5 管理者；472管理的人数在 15到 35人之间，被管理的人员有5到8 名管理者；.协调责任（ 100）工作结果的责任（ 100）工作压力（ 75）努力程度因素（ 15%、脑力辛苦程225 分）度（ 90）590管理的人数在 35 人以上，被管理的人员中有 5 名以上的管理者。指在工作的过程中，需要与系统外的单位和个人调关系，以共同利开展业务工作的活动，由调对象所在的层次、人员数量、及繁程度判断。125仅与本部门的人员工作协调，偶尔与其他部门或外部人员接触；250与公司大多数部门协调工作，与外界固定部门

8、或个人接触；375需要与公司所有部门随时联系和沟通，与外界有具体业务的部门和个人保持联系；4100与整个公司所的部门有密切的工作联系，与外界的有可能业务关联的单位和个人有密切联系并频繁沟通。指本职位对工作结果承担多大的责任，以本职位承担责任和围作为标准125只对自己的工作结果负责；250对所在部门的工作结果负责；375对多个所管部门的工作结果负责；4100对整个公司的工作结果负责。指工作本身给职位任职者带来的压力，根据工作常规性、任务多样性、工作艰巨性和重要性、工作容跨度进行判断。125不需要迅速决定，工作常规化；250有时需要迅速做出决定， 工作较艰巨， 容有一定的跨度；经常需要迅速做出决定

9、，任务多样化，经常觉得任务艰375巨，工作时间紧，工作容跨度大。指在工作时所需注意集中程度的要求。130只从事简单脑力劳动，不需高度集中精力；260部分工作时间必须高度集中精力、从事较高脑力劳动；390大部分时间必须高度集中精力、 从事高强度的脑力劳动。指每天工作的繁重程度，以完成每天的工作，需要持续忙的时间长短和工作量的大小判断。工作量的大20工作较轻松；1小40工作有时较忙， 但忙的时间短且有规律性，工作量一般；2（ 60）60工作很忙， 且忙的时间持续长甚至加班加点，工作量大。3工作环境指对工作要求的特定起止时间的控制程度因素工作时间特115按正常时间上下班；（ 10%、征230基本按正

10、常时间上下班，偶尔需要迟退；150 分）（ 45）345上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律；指工作时是否经常变工作地点，以工作地点的变化和外出时间长短判断。.115工作地点基本固定；偶尔外出且有规律；工作地点稳230工作地点基本固定，要少量外出，没有规律性；定性（ 45）345工作地点不固定，需要大量外出工作，但是有规律性。工作的舒适指工作的办公环境和条件，给人带来的舒适程度和对对工作中心情的影响。度（ 60）120工作的环境恶劣，心情坏，工作效率低；240工作环境一般，不影响心情，工作效率一般；360工作环境良好，心情愉悦，工作较舒适，效率高。部沟通（ 80）沟通外部沟通因（

11、 60）素（ 20%、300 分）沟通频率（ 40）沟通方式（ 45）指公司部各部门和人员之间所需要的运用口头交流和表达的能力。120对表达能力不做要求；240对表达能力要求一般；360对表达能力要求高；480对表达能力要求较高。指公司部与外部人员之间的交流和表达120对表达能力的要求一般；240对表达能力的要求较高；360对表达能力的要求很高。指与公司相关人员间的日常交流的次数多少110不常；220偶尔；330一般；440经常。指公司人员一般采取何种交流方式进行沟通115直接、委婉沟通；230信息沟通，采用数据资料的形式进行交流；345直接、委婉和信息沟通结合。沟通效果指公司人员交流所达到的

12、效果的程度（ 75）125沟通达到的效果一般；250沟通达到的效果较好；375沟通达到的效果很好。四、实施评价表 1用报酬要素对职位进行评价职副总经理人力资源销售部经采供部经技术部经位总经理财务经理（技术）部主管理理理名称二一级级等 点等点等点等点等点等等要素要级 值级值级值级值级值点值点值级级素.学历480360360360360360360要求工作468468351351351251351经验知识计因素算机345345345345345345345知识专业410037537541003752504100知识管理480360360360480240240能力创新360360240240360

13、240240能力经济585585468468468351351责任指导390390390390390260390责任监因素督协调4100410037537541003754100能力结果410041003754100375375375承担.工作375375250375375250375压力脑努力力390390260390390260390程度付出工作量360360240360360360240的大小工作345345345345345230230时工作间环境工作230230230230230230230地点环境舒360240240240120240240适度部沟48048048048036036

14、0360通外沟通部360240240240360360240因素沟通沟通440440330330440330330频率沟通345345345230345230230方式.沟通753753752503752503753效果表 2用报酬要素对职位进行评价职位生产部车间主技术员会计业务员薪酬管理采购员设备管名称经理任专员理员一级二级等点等点等点等点等点等点等点等点要要素级值级值 级值 级值 级值 级值 级值 级值素学历360360360360360360360240要求知工作识351234234234234234234234经验因计算素机知345230230345230345230115识专业375

15、375375375250375125125知识管理360360120120120120120120能力创新240240240120120120120120能力责经济468351234117234117234234责任任指导因390260260260260260260260监督素协调4100325250250375375250250能力结果375375375250250125250250承担努工作375250250250375250250250压力力脑力程260260390260260260130130付出度工作量的360360240360360360360240大小工工作34523023023

16、0345230230230作时间环工作230230230230115230230230境地点.环境舒适240240240240120240120240度部沟360360360240240360240240沟通通外部240240120120360120240120因沟通素沟通440330220120330220330110频率沟通345230230230345230230115方式沟通37537512512525250250125效果根据职位总点值排序.岗位总值分布图1600146814001363130412591234119212001174104710001015913888总值 8008

17、8183679367860040020001岗位总经理副总经理（技术）销售部经理财务经理生产部经理技术部经理人力资源部主管采供部经理车间主任技术员业务员薪酬管理专员会计采购员设备管理员五、结论以上通过要素计点法对基准岗位进行评价，我们可以得出以下结果：岗位总经副总销售财务生产技术人力采供车间技术业务薪酬会计采购设备理经理部经经理部经部经资源部经主任员员管理员管理（技理理理主管理专员员术）总分1468 1363 1304 1259 1234 1192 1174 1047 1015 913888881836793678排序123456789101112131415然后再根据划分出来的点值围，确定职位的等级结构。