人事制度瑞星人力资源管理制度

1、【最新卓越管理方案您可自由编辑】（管理制度）人事制度瑞星人力资源管理制度20XX年XX月多年的企业咨询顾问经验r经过实战险证可以落地执行的卓越管鹿方素，信得您不戟拥有人力资源管理的最重要壹点是要协助公司建立健全规范的企业用人、薪酬、奖惩及考核的各项管理制度，因此，制定企业制度成为部门组建初期壹项重要工作。本人首先规划了人力资源管理架构，于分析和了解公司管理层对管理的需求和目标的确立之后，瑞星整理制定了壹系列人力资源管理制度，包括：考勤、休假管理制度；工资福利管理制度；培训管理制度；奖惩管理制度；人事档案管理制度；劳动合同；企业管理组织架构；员工行为规范、业绩考核管理制度；管理流程；各岗位的工作

2、说明及岗位描述；2001年各岗位绩效考核表，以及各类规范表格40余份。2002年度目标管理办法也已完成上报工作，希望能于今年对实现岗位量化管理目标，提高员工绩效及劳动生产率，顺利实现今年的各项运营目标起到促进作用。2002年是瑞星实施可持续发展战略目标实施的关键年度，人力资源部的目标是：为企业开发、培养、选拨合格优秀人才。因此，今年人力资源部应以全新的管理形象，且结合决策层强有力的支持效应，配合壹套可实施的战略管理手段，把它运用于员工日常行为和业务的管理中，且通过合理的信息反馈系统、良好的激励、竞争手段来实现公司的既定发展目标。人力资源管理的作用实录执行制度是企业管理的必然手段，但制度的合理性

3、及科学性，要靠于执行后的反馈信息中得到。因此，瑞星于去年底进行了员工转正、加薪面谈制度的建设，其中就管理、团队建设、薪酬福利、奖惩绩效等方面进行了系统调查，效果较好。大多数员工认为，此种形式颇受员工喜爱，大家可利用和人力资源部经理面谈的机会和的方式，畅谈对公司管理的理解和建议。今年瑞星将于适当时机采用员工满意度调问卷方式，全方位了解员工对公司于管理及各方面的满意程度，从而及时向决策层提供改进管理的各项建议。需要说明的是：员工满意度调查目前颇为IT行业使用，它于管理思想中的壹个巨大的变化是：理者从“让员工服务于企业利润”转向“为员工服务”。因为只有尊重关怀员工，来提高员工的工作、生活质量，员工才

4、能对企业忠诚和认同，乐于付出额外的努力，创造更大的价值。而满意度评价是最能体现这种思想，且帮助企业管理者实现运营理念。所以重视且科学有效地监测员工的工作满意度，已经成为现代企业管理的重要内容和手段。将培训作为“软福利”人力资本投资的基本形式之壹，是各级各类培训。企业的“以人为本”不是指壹个人或壹群人，而是对现有的所有企业员工培训的指导思想。这不是抽空的临时弹性培训，而是定期的、经常的刚性制度。因此，人力资源部就如何抓好培训管理，制定了相应的流程及审批管理制度，目的是提高全员培训意识，使培训成为企业的责任，而接受有益和有效的培训是员工的义务。目前，瑞星已经成功地举办了俩次培训：第壹次是根据技术支

5、持部需求，外聘讲师做销售技巧及电话式销售应注意哪些方面问题的培训；第二次是人力资源部组织的年终绩效考核管理培训。人力资源部对培训后的效果进行了跟踪，员工积极响应，壹致认为培训的组织形式和IT行业相符，希望今后能多组织类似的培训活动。其次培训的另壹个目的，应该是为非专业岗位于向专业化岗位转向提供更多的学习机会。因此，瑞星仍对培训的外延进行展开，从行业、客户需求上考虑，把内部需求转向外部需求。严格执行定比晋升、考核淘汰制教育、培训、待遇是刚性的，考核和晋升、考核和淘汰也是刚性定比的。考核刚性是说考核不是划壹个合格标准线，而是按标准考核，最终从考核的最低分向上按壹定比例数量进行淘汰；从最高分向下按壹

6、定比例进行奖励：晋升职务、晋升工资或颁发奖金。今年，人力资源部是按照岗位绩效考核因素组织实施，且运用于对试用期员工的考核过程中，以表图说明，但必须强调指出：对于考核优秀者，公司也必须注入壹定激励资金，（发给奖金、晋升工资、晋升职务等形式。）对考核不合格者或考核处于最后的人来说，就必须下岗或进行再培训，而培训时间的待遇也有所降低。于确定了上述业绩考核管理思路后，年终时，本部门要求员工提交个人工作总结（述职方案），结合采用直接上级、员工自评结合的方式对员工业绩进行评估，虽然考核结果仍未统计出来，但考核就是要奖惩分明，就是要把不合格者予以淘汰。业绩评估应作为公司优化人员、提高工作效率的经常性管理手段

7、。近期瑞星仍配合办公室进行了几次劳动纪律大检查，对违反公司员工行为规范和管理制度的员工予以开除和辞退处理，且对关联事件进行了通报批评，体现了管理层于维护公司利益、加强内部管理及用人机制方面的决心。为了配合公司进壹步加强日后的绩效工作，从明年起，将对公司各岗位人员进行述职（首次述职、转正述职、定期述职）评审，使公司能尽快了解业务开展情况、存于问题及员工心理动态，完善业绩考评的管理。营造团队创造力最近瑞星确定了“全员销售”的企业运营理念，其深层次的理解应为：“客户=利润”。于公司内部确立流程管理，即“上壹道工序是下壹道工序的服务者，下壹道工序是客户，是上壹道工序的检验者”。有了这样的管理思路，团队

8、合作意示增强了；领导和员工的关系变得简单了；工作程序变得清晰了；个人英雄主义减少了。俗语说：“兵不于多，而于于精。官不求其能干，而求其能策。”应更好地培养中间管理人才的三和管理的主动性，从而营造团队的创造力。今年于团队建设方面瑞星采用了壹种开放的、鼓励三和的组织文化氛围形式，来加强团队创造力的开发工作，这对于迅速激发组织创造力是必不可少的。这种文化氛围保证了三和者，不以曾有过的失误为耻，不受他人的打击；保证那些讨论者不因其所言受到排挤或被“穿小鞋”；保证大家的讨论对事不对人，针对将来而不是过去。使员工于这种宽松和关联鼓励性的氛围中，创造力能够得到最大限度的开发，从而加强部门间工作的了解及减少和防止员工跳槽。瑞星很重视分析员工的行为归因。以往，于知觉员工的行为时，总是试图进行推断和解释。而归因就是指观察者为了预测和评价人们的行为，且对环境和行为加以控制，而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。通过分析，发现员工的行为原因包括内部原因和外部原因俩种。内部原因包括：人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力等；而外部原因是指自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，也