何慕事件-第二组(周德苏主讲)

1、小组成员：杨祖根、王注、王可、周德苏、陈俊、周美波 1995年1月9日: 浙江天翁保健品公司以“年薪50万”公开招聘“全国市场部经理一名”。 1995年4月14日: 何慕从108位应聘者中脱颖而出,成为了中国最高年薪打工仔。 1995年10月4日: 天翁公司以“不胜任”为由解聘了何慕。社会及媒体称为“何慕事件”。 一场成功的炒作，一场失败的招聘。 问题何在？ 一、组织建设和管理混乱. （1）缺乏系统化，规范化的管理，人力资源管理、财务管理、生产管理、销售管理等制度不健全，人治色彩太浓； （2）公司目前的组织结构与其规模及发展战略不匹配。 二、人力资源管理制度不健全（1）公司组织规模发生改变，但

2、相应的人力资源管理制度建设未能跟上；（2）冲动性招聘，缺乏人才引进、使用、培养、储备的长期人力资源战略规划；（3）缺乏有效的绩效考核和薪酬制度： - 50万年薪是职务决定的能力工资, 而非绩效工资； - 考核指标、考核制度、考核周期不科学。 三、没有为人才的发挥创造有利的环境 （1）没有充分授权纸巾事件 （2）没有配备强有力支持的团队 （3）没有有效的激励职业规划等 （4）没有良好的企业文化 （1）过分自信，盲目乐观，过高的市场预期（2）凭感觉决策，未客观分析公司实际情况（3）目光短浅，追求短期效益，缺乏战略思想（4）高度集权，家长作风严重，听不进意见 （1）事前未对“天翁公司“作详细地了解，

3、天翁的现状、运作方式、组织管理、企业文化到底如何一无所知，就因为50万的高薪而盲目应聘； （2）缺乏人际沟通能力，无法将自己的想法灌输给老总，说服老总作出正确的企业决策，只能被动地开展工作； （3）急功近利，盲目承诺，仓促应战； （4）个人英雄主义，没有组建一支优秀的销售团队作支持； （5）在市场经济中缺乏自我保护的意识 - 应和企业签定“劳务用工合同”不知道； - 职务权利、责任不知道； - 50万年薪的支付方式不知道。教训一教训一伯乐不是那么好当的！伯乐不是那么好当的！ 一、做好人力资源战略规划 根据外部环境,企业自身的发展战略,制定相应的人力资源开发与管理的长期,短期的规划。 适应外部经

4、济环境的变化 -市场格局的快速变化,竞争日趋激烈； 适应企业内部的不同发展阶段 -从战略的高度上制定人力资源战略,以适应 组织的发展.并根据发展变化,不断调整人力规划。 做好三个方面的计划： 1、确定企业基础性的人才资源计划 2、确定企业业务性的人才资源计划 3、确定企业中、高层人才战略计划 二、做好人才招聘工作 1、招聘策划： 影响因素；招聘规划；招聘策略； 2、招聘团队： 招聘者素质要求；团队组建； 3、招聘来源和渠道： 内部、外部； 4、筛选和测试： 筛选策略及标准；信度与效度、 一般筛选方法；心理测试； 5、录用决策： 背景调查；录用程序；劳动合同签定； 6、适应性培训 7、评估和审核

5、： 成本评估；录用人员评估；招聘投资收益分析； 特别提醒注意：特别提醒注意： - 客观、公正原则； - “人事相宜”是最高标准。 三、建立有效的绩效考评体系 1.考评的人员(公正,无私心,不能一人说了算) -上级,本人,同级,下级,专家 2.考评的时间 -根据企业自身情况确定(行业特征,产品性质) 3.考评的可信度和有效性 -使考核程序与格式尽量标准化 绩效考评的三大原则： 1、公开原则 2、客观性原则 3、对事不对人原则 对高层人员的评价,应从贡献考评与能力考评相结合.客观评价其在任期内对企业目标的贡献。 考评模型： F=(S技能, O机会, M激励, E环境 ) 四、创造能让人才发挥最大能力的环境 1、权责匹配,给予其职位相应的权力,使其承担相应的责任； 2、重视团队建设，配备强有力的团队支持； 3、根据企业战略目标,结合人才长期利益,做好人才的职业规划； 4、建立科学、标准、可行的绩效考评制度； 5、设计出完善、有效的薪酬体系； 6、其它软,硬件的配备。 1、事前对所应聘的公司应做充分了