mba人力资源管理考试重点(共6页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章1.人力资源的概念：从能力角度来解释人力资源是指企业员工所天然拥有并自主支配使用的协调力、融合力、判断力和想象力。（彼得德鲁克）人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（萧鸣政）从人的角度解释人力资源是指企业内部成员及外部顾客，即可以为企业提供直接或潜在服务及有利于企业实现预期效益的人员的总和。（梅比尔伊莱亚斯）广义：人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人员的总和。（余凯成）狭义：人力资源是指组织（单位）内全体员工（能力）总和。2.人力资源的特点。（展开）能动性：这是人

2、力资源别于其他资源的最根本的一点，其他资源都是静态的、被动的，而唯独人力资源是能动的、创造性的。人是有思想、情感和思维的，人力资源的能动性主要表现在：自我强化，主动学习，使自己素质得到提高；自主择业，按照自己的意愿选择职业；积极劳动，能够积极主动地运用自己的智力、知识、技能，有意识的支配和利用其它资源，自觉地、有目的地从事社会生产生活，对社会发展起着积极主导作用。时效性：人力资源是一种有生命的资源，其形式、开发和利用都要受到时间的限制。从总体看，作为生物有机体的人有其生命周期；从人次培养的成长过程来看，有培养期、成长期、成熟期和老化期；从人力资源开发和使用来看，有有效期、高峰期和投资期。所以，

3、人力资源开发和使用必须尊重人力资源时效性的特点。社会性：自然资源具有完全的自然属性，它不会因为社会所处的时代不同而有所变化。人力组员多具有的脑力、体力会受到时代和社会因素的影响，社会政治经济和文化的不同，必将导致人力资源质量的差异。例如古代整体的人力资源质量就远远低于现代，发达国家整体的人力资源质量明显高于发展中国家。另外，个体受到的民族文化和社会环境影响的不同，其价值观、行为方式等都会有所差别。再生性：与物质资源相似，人力资源在使用过程中也会出现有形磨损和无形磨损。有形磨损是指人身体的疲劳和衰老，无形磨损是指人的知识和技能与科学技术发展的相对老化。物质资源磨损后一般予以折旧，不存在继续开发的

4、问题，而人力资源在使用过程中有一个可持续开发、丰富再生的独特过程，可以通过不断的学习，更新知识，提高技能，所以，人力资源能够实现自我补偿、自我更新和持续开发。两重性：人力资源既是投资的结果又能创造财富，它既是生产者又是消费者。人力资本投资是一种消费行为，并且这种消费行为是必需的，是先于人力资本收益的，没有这种前期的投资，就不可能有后期的收益。另外，人力资源与一般资本一样，具有投入产出的规律，并具有高增值性。研究表明，对人力资源的投资无论是对社会还是对个人，所带来的收益都要远远大于对其他资源投资所产生的收益。西方发达国家除美国外，都是小国寡民，但都是经济强国、经济大国，他们多年的实践也充分证明，

5、人力资本投资是最佳效益投资。第二章1.工作分析的定义：工作分析是对工作内容和有关的各个因素进行系统、全面地描述和研究的过程。具体地讲，工作分析就是为管理活动提供各种有关工作方面的信息。这些信息概括起来就是指提供每一工作的6个W：工作内容（what）、责任者（who）、工作岗位（where）、工作时间（when）、怎样操作（how）、为何要做（why）。然后根据这些工作信息制定出工作说明书和工作规范两类专门文件。工作说明书具体说明工作的内容、责任和环境等；工作规范说明任职资格。2.工作分析的作用：为组织结构的优化和工作设计提供了基础数据为人员的招聘录用提供了明确的标准为员工的培训与开发提供了可靠

6、的依据为员工工作绩效评定提供了客观标准是制定公平合理的薪酬体系的前提有利于加强劳动保护是组织进行规范管理的重要内容，可以从整体上提高组织的管理水平第三章1.人力资源需求预测的含义：是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需要的数量、质量以及结构进行估计的活动。2.人力资源供给预测的含义：是指对在未来某一时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。3.人力资源供需平衡(印书 79)第四章1.选择招聘渠道。组织内招聘：内部调迁或晋升；公开招聘招聘员工推荐委托职业介绍机构及其组织的供需见面会组织外招聘：“挖”人校园招聘（印书100）通

7、过各种媒体（印书102）返聘退休人员及退伍军人随机求职者实习2.招聘测试的方法：笔试，面试，心理测试（包括智力测试、个性测试、特殊职业能力测试），情境模拟（公文处理、谈话、无领导小组、角色扮演、即席发言） 面试（重点看）：是招聘者通过与应聘者正式交谈，了解其业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等各项情况的方法。面试的优点是，主考人可以有重点有针对地发问，从而提高了考察的深度、清晰般在资格审查、笔试之后进行。第五章1.需求分析的范围（需求分析的内容）培训需求分析一般包括组织分析、人员分析和任务分析。组织分析：组织分析是要在给定公司经营战略的条件下，

8、决定相应的培训内容，为培训提供可利用的资源和管理者以及同事对培训活动的支持。人员分析：人员分析包括：A.弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关）还是属于个人动机或工作设计方面的问题（与培训无关）B明确谁需要培训 C让员工做好接受培训的准备任务分析：任务分析包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式，以帮助员工完成任务。实际上，组织分析、人员分析与任务分析并不是按特定的顺序进行的。组织分析通常要先进行。因为它与培训是否适合公司的战略目标、公司是否愿意在培训上投入时间与资金的决策有关。而人员分析和任务分析常常是同时进行的，因为如果在不了解任务和工作

9、环境的情况下，就很难确定绩效达不到要求是否是培训方面的问题。2需求分析的方法：观察员工执行工作、阅读技术手册及其他文献情况，采访专门项目专家及让这些专家完成有关各项任务和工作所需的知识、技能、能力和其他特点的问卷调查（观察法、调查问卷、阅读技术手册和记录、访问专门项目专家）第七章1.人才评价中心的含义：这种所谓“评价中心”并不如字面显现的那种，是某一个单位或机构，而是一种测评人才的活动、方法、形式和程序。它可以由企业人事部采用，也可由专门的管理咨询单位或大学的教研部门采用。这种活动由一系列按照待测评维度的特点和要求精心设计的测试、操演和练习组成，目的在于诱发被测评者在选定的待测评方面表现出有关

10、行为而供评价。这些活动除了包括心理测评以及与常规的笔试和面试形式相同的测评方法外，主要的典型活动都是些工作情景模拟测试，例如，“公文处理模拟测试”、“无领导小组讨论”和“企业经营决策模拟竞赛”等。2.“人才评价中心”的功能：用于招聘 例如在一批申请者中有选择地招聘出合格的人。但这种方法较费时而成本偏高，所以用得不多；即便使用，也常是先用传统的笔试进行初选，再对少数通过初选者作精选。用于早期鉴别有潜能的人才 测评的对象是新来的管理者或员工，用此法测评每人的提升与发展潜力，为找到的“苗子”提供针对性的培训以加速成才。测评不仅可用于管理岗位，也可用于工程技术及销售岗位。用于合理的职务委派 因为它较于

11、对担任总体管理而非职能专业岗位人选的物色，所以用于一般职务委派并不多见。它最适用并用得最多的，是对领导已提名晋升的管理者作最后核查。用于发现员工和管理者与所任岗位要求的差距 发现差距可对症下药地进行培训，而且其活动本身就具有培训功能。3.工作情景模拟测评技术的种类（四种）公文处理模拟练习无领导小组讨论（重点看）在这种测试中，由4-6位被测者组成一个小组，引入一间只有一桌数椅的小会议室。所谓“无领导”，是指不指定谁担任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求；但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情景，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。讨论中，即使冷场、僵局、发生

12、争吵，测评者也不出面、不干预，令其自发进行。测评是依据闭路电视或录像进行的。测评者随时记录下所观察到的应注意的事项，以便评分时有事实依据。最后测评开会，彼此交流记录与看法，根据每人在讨论中的表现及所起作用，沿既定测评维度予以评分。这些维度通常是：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、组织能力、人际协调团结能力、精力、自信、出点子与创新力、心理压力耐受力等。第八章1.绩效的含义员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。工作绩效被组织和员工共同关注，但是关注的角度却不相同。对组织而言，绩效就是工作任务在数量、质量及效率方面完成的情况；而对职工个人来说，绩效则是上级和同事对自己工

13、作状况的评价。员工工作绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益。因此，了解绩效的特点和影响工作绩效的因素对于掌握和提高员工的工作绩效具有重大的意义。2.绩效的特点绩效的多因性绩效的多维性绩效的动态性3.行为锚定评分法（举例说明）（程序和特点）（重点看）（印书 216）4.目标管理概述MBO(举例说明)（程序和特点）（重点看）（印书 218）5.关键绩效指标体系的定义：关键绩效指标（KPI）是对组织运作过程中的成功关键要素的提炼和归纳，是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。作为一种绩效评估体系设计的基础，可以从以下3个方面深入理解关键绩效指标的具体含义。关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩

14、效的可量化的或可行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难以去量化，那么也必须是可以行为化的。如果可量化的和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。既然关键绩效指标是针对组织战略目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，那么基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟

15、通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。6.关键指标的类型：数量、质量、成本和时限。7.确定关键绩效指标的原则：（SMART原则）具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。第九章1.薪酬的定义：薪酬是指员工向其所在组织提供劳动或劳务，而获得所在组织给予的直接货币和间接货币形式的回报。2.薪酬的功能：维持和保障功能 对员工而言，薪酬系统具有维持和保障功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为组织劳动力要素的供应者，组织只有给予足够的补偿，才能使其不断投入新的劳动力。这种补偿既包括员工消费必要的能够实现劳动力正常再生产的生活资料，也

16、包括员工知识更新所需要支付的学习、培训、进修等方面的费用。激励功能 薪酬系统的激励功能与人力资源管理的总功能是一致的，即能够吸引企业所需的人力资源，激发他们强烈的工作动机，鼓励他们创造优秀的业绩，并愿意持久地为本企业努力工作。3.薪酬制度的原则：战略原则 公平原则（重点看）A 内在公平 内在公平是指所得薪酬应体现职务的内在价值。只要职务的报酬正比于职务者的贡献，便是公平。职务评价方法是确定工作内在价值的一种有效手段。B 外在公平 外在公平是指企业与同地区、同行业内其他企业（特别是与竞争对手）相比，薪酬基本相同。因为员工的分配公平感不仅取决于企业内部的相互比较，还取决于同其他企业的比较。为了达到

17、外在公平，往往需要进行薪酬调查。竞争原则（重点看）竞争原则由外在公平引申而出。在人才市场中，企业的薪酬标准有吸引力，才足以在与对手的竞争中，获得所需人才。这里的竞争力是综合指标，有的企业凭借其良好的形象，在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀人才。不同企业的薪酬标准应当视其财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。 经济原则 合法原则4.宽波段化内容及特点 宽波段化指将工资等级延长，将工资类别减少，由原来的十几个减少至三五个；在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准；各类别之间工资标准交叉。优点：首先，使企业在员工工资管理上具有更大的灵活性。新的“波段”设置以后，使同一水平工资的人员类别增

18、加，一些下属甚至也和主管享受一样的工资待遇，员工工资浮动幅度加大，对员工的激励作用加强。其次，比较适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据员工的绩效情况弹性处理。最后，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些员工仅仅为获取高一等级工资而努力工作的单一追求倾向。5.奖金的特点（为什么要发放奖金）单一性 工资基于年资、技能、业绩等多种因素。奖金则只反映员工某方面的实际劳动效果的差别灵活性 奖金的形式灵活多样，奖励的对象、数额、获奖人数均可随生产的变化而变化。工资一般以规范的形式制定出来，每一个提供了正常劳动的员工都可以按公司规章的规定获取报酬。奖金则不一样，只授予提供了超额劳动和有突出业绩的员工及时性 奖金的使用不受工资发放的限制，能及时反映员工为企业提供劳动量的变化。奖金一般在员工超额劳动或者取得突出业绩以后立即予以兑现，它体现的是即时激励的作用。荣誉性 奖金不仅是对员工的物质奖励，还有精神鼓励的作用。员工获得奖金是企业对员工超额劳动的承认或认可，这本是就是一种奖赏。同时，获奖员工会得到周围员工的称颂，使其获得一种精神上的满足。6.奖金的类型：绩效奖；超时奖；职务奖；