战略选择培训课程

1、华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院1l战略选择是企业战略管理过程的重要环节之一。本章主要阐述了战略选择之前的差距分析以及企业总体战略、业务单位战略，以及战略发展和评估。l本章内容的学习，首先要把握战略选择的基本框架，在此基础上，着重理解和掌握企业总体战略、业务单位战略的基本含义、类型、适用条件和优缺点；以及战略发展方法、战略评估及选择等主要内容。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院2第一节第一节 差距分析（熟悉）差距分析（熟悉）第二节第二节 企业战略选择（掌握）企业战略选择（掌握） 第三节战略发展方法（掌握）第三节战略发展方法（掌握） 第四节战略评估及选择（掌握）第四节战略评估及选

2、择（掌握） 第五节风险评估及管理的概念第五节风险评估及管理的概念 （熟悉）（熟悉）第六节第六节 企业与企业的战略开发企业与企业的战略开发( (了解）了解） 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院3本章主要框架如下所示。本章主要框架如下所示。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院4外部环境外部环境 和经营战略差距和经营战略差距内部环境和经营战略差距内部环境和经营战略差距 企业层面的差距分析企业层面的差距分析主要内容主要内容: :华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院5l 差距分析就规划期制定的目标与企业不改变经营战略的预期结果进行比较,并确定可以填补差距的方法。l企业的战略（1）应该适应

3、当前和预期的外部环境（以实现外部一致性），（2）还应当符合该企业的能力（以实现内部一致性）以及（3）重要利益相关者的要求。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院6差距分析的主要方面：差距分析的主要方面：华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院7（一）宏观环境与经营战略差距（一）宏观环境与经营战略差距例：高增长率的企业战略例：高增长率的企业战略表表4 41 1 宏观环境与经营战略差距宏观环境与经营战略差距要素要素关键性趋势关键性趋势战略一致性战略一致性经济预计缓慢增长不一致 社会和文化教育质量的提高以及大众对工作的态度 一致 人口统计预计缓慢增长不一致 一、外部环境和经营战略差距一、外部环境

4、和经营战略差距 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院8（二）行业环境与经营战略差距（二）行业环境与经营战略差距 表42行业环境与经营战略差距行业环境行业环境 强度强度 具体要素具体要素战略一致性战略一致性新进入者的威胁 高整个行业的高增长 一致行业对手一般高增长，不同的细分目标一致/不一致供应商议价能力 高差异化产品 不一致替代品低小量的替代品 一致华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院9（三）行业竞争对手与经营战略差距（三）行业竞争对手与经营战略差距 表43行业竞争对手与经营战略差距 竞争对手竞争对手 财务表现财务表现市场地位市场地位技术性能技术性能 服务质量服务质量W企业满意15%一

5、般好X企业非常满意27%一般下降Y企业满意8%优越改善中但仍然较低Z企业低于平均水平14%下降好华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院10（一）能力与经营战略差距（一）能力与经营战略差距 表44能力与经营战略差距能能 力力等级相对于多数竞争对手的优势水平等级相对于多数竞争对手的优势水平有形资源：实物资源财务资源无形资源：商标信誉客户口碑文化：价值观变动管理学习过程和系统：财务信息控制信息经营信息激励系统二、内部环境和经营战略差距二、内部环境和经营战略差距华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院11（二）企业业绩与经营战略差距（二）企业业绩与经营战略差距 l现有业绩与预定的战略关键因素分解目标

6、的比较现有业绩与预定的战略关键因素分解目标的比较 （三）主要利益相关者与经营战略差距（三）主要利益相关者与经营战略差距 l主要利益相关者的预期很可能会影响企业未来的战主要利益相关者的预期很可能会影响企业未来的战略决策；分析衡量预期有利于了解主要利益相关者是略决策；分析衡量预期有利于了解主要利益相关者是如何看待企业战略和未来业绩的。如何看待企业战略和未来业绩的。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院12表45企业层面的差距分析方法企业战略企业战略企业能力企业能力是否存在差距？是否存在差距？打入中国市场，实施多元化战略企业在中国仅经营零售业存在差距。像食品业等其他业务仅在国内经营企业战略企业战

7、略企业业绩企业业绩是否存在差距？是否存在差距？利润以每年10%的速度增长 在过去三年内，利润平均每年增加7%存在差距三、企业层面的差距分析三、企业层面的差距分析 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院13第二节企业战略选择第二节企业战略选择 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院14总体战略的选择总体战略的选择业务单位战略的选择业务单位战略的选择职能战略的选择职能战略的选择本节主要内容本节主要内容华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院15一、总体战略的选择（掌握一、总体战略的选择（掌握）l 企业总体战略企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划

8、。总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。l 企业总体战略主要考虑的问题是企业业务是应当扩张、收缩还是维持不变。相应地，企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略成长型战略（Growth Strategy）、稳定型战略稳定型战略(Defensive Strategy）和收收缩型战略缩型战略（Retrenchment Strategy）。华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院16公司战略（总体战略）成长型战略一体化成长战略纵向一体化内部开发自力更生兼并收购拿来主义战略联盟门当户对横向一体化密集成长型战略市场渗透产品开发市场开发多元化成长战略相关多元化非相关多元化稳定型战略

9、暂停战略无变战略维持利润战略收缩型战略扭转战略剥离战略清算战略华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院17是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。成长型战略是最为普遍采用的企业战略。l成长型战略主要包括三种基本类型：一体化战略一体化战略、密集型战略密集型战略和多元化多元化战略战略。l一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为和。华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院18华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江

10、学院19一体化战略按照业务拓展的方向可以分为一体化战略按照业务拓展的方向可以分为： 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院20（1）纵向一体化战略纵向一体化战略纵向一体化战略： 纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。Advantages:Advantages: 企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；控制稀缺资源；保证关键投入的质量或者获得新客户。Disadvantages:Disadvantages: 会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。不熟悉新业务领域所带来不熟悉新业务领域所带来的风险；的风险

11、； 纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。l纵向一体化战略分为前向一体化战略前向一体化战略和后向一体化战略后向一体化战略 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院21类别类别定义定义好处好处适用条件适用条件前向一体前向一体化战略化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备向前一体化所需

12、的资金、人力资源等；销售环节的利润率较高。后向一体后向一体化战略化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。（汽车、钢铁行业等）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院22 蒙牛的后向一体化战略蒙牛

13、的后向一体化战略华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院23与奶农通过订单农业结成利益共同体与奶农通过订单农业结成利益共同体l在蒙牛的发展过程中，为了保证原材料来源的可靠性和担负起带动农户的社会责任，蒙牛遵循“奶农的利益是产业基础的信念”把百万计的奶农通过订单模式纳入到了蒙牛的产业链。10年来，蒙牛在生产基地周边地区建立奶站3000多个，联结奶农300万。l蒙牛总裁杨文俊说：“奶业是一个关系到亿万消费者、千家万户、百万奶农的巨大社会产业链，是一个巨大的“利益共同体”。没有奶农先富起来，蒙牛无法取得可持续的成长，更毋庸说继续保持令人惊叹的发展速度了。”家乐福的后向一体化战略家乐福的后向一体化战略

14、家乐福的后向一体化战略家乐福的后向一体化战略华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院28家乐福的后向一体化战略家乐福的后向一体化战略l从2007年初开始，为了响应中国政府的号召, 家乐福在全国建立直采模式，旨在提高农民的收入，减少中间环节，降低采购成本并最终让利于消费者。家乐福与多个农业发达地区的专业合作社合作，直通田间地头，形成了一批家乐福直采基地，采购品种包括花菜、辣椒，黄瓜，西红柿，茄子, 红苋菜，空心菜和泥蒿等老百姓经常惠顾的蔬菜和水果。l家乐福（中国）生鲜总监赛伯Sebastien Defois认为，家乐福这种农超对接的模式能够实现双赢。华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院29l

15、按照一般流程，从农民农民到批发商批发商、供应商供应商，最后到超市超市物流采购，通常需经过4个以上环节。各类中间商的存在，最后的成本至少上升上升1515-20-20。采用直购方式后，超市方面利润成本维持原样，原先被中间商赚得的利润可直接“转移”到农民，直接增加了农民的收入，并最终惠及消费者。l另一方面，由于减少了中间环节，直接采购的农产品市场售价较之传统模式的售价低售价低1515到到2020。l同时也有利于超市对农产品质量的控制。华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院30（2 2）横向一体化战略：）横向一体化战略：l横向一体化战略横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略 l 目的目

16、的：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。l 横向一体化战略主要通过以下几种途径实现：横向一体化战略主要通过以下几种途径实现：购买，即一家实力占据优势的企业收购与之相竞争的另一家企业；合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；联合（jointventure），即两个或两个以上相互竞争的企业在某一个业务领域进行联合投资、开发和经营。 l 在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：企业所在行业竞争较为激烈；企业所在行业的规模经济较为显著；企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；企业所在

17、行业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 具体的战略具体的战略简要说明简要说明适用条件适用条件一一体体化化战战略略纵纵向向一一体体化化战战略略前前向向一一体体化化战战略略 获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。 通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要； （2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高。后后向向一一体体化化战战略略 获得供应商的所有权或加强

18、对其控制权。 后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定横横向向一一体体化化战战略略 收购、兼并或联合竞争企业。 主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势（1）企业所在产业竞争较为激烈；（

19、2）企业所在产业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等实现途径：（1）购买:一家企业收购另外一家企业。（2）合并：两家企业合并为一家新企业。（3）联合：两家企业在某一业务领域进行联合。华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院32密集型成长战略，密集型成长战略，也称为加强型成长战略加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。（安索夫矩阵，1975年提出） 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院33战略类型战略类型战

20、略描述战略描述适用条件适用条件例子例子市场渗透市场渗透战略战略现有产品和市场现有产品和市场目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。运用此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场。开发小众市场。适合于实力弱小的企业。保持市场份额。适合于衰退的市场。（1）整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。（2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。（3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。（4）企业拥有强大的市场地位

21、，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。例子：商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里数等 以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡。产品开发产品开发战略战略新产品和现有市场拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。（1）企业产品具有较高

22、的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。例子：一家以创新为中心的粮食产品公司。为使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开发新产品。以大米为例，大方公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力，推出了各种加工类型的产品，包括：（1）方便型（2）保健型（3）饮料型（4）糕点型市场开发市场开发战略战略现有产品和新市场其他地理区域消费者细分市场（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营

23、领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。例子：一家源于美国加利福尼亚洲的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多个地方，如日本、巴黎、香港等地开设主题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最近更决定在上海再建一家主题公园。迪斯尼公园迪斯尼公园 国家国家城市城市建成时间建成时间占地面积占地面积每年游客人次每年游客人次美国洛杉矶1955年207公顷2000万美国奥兰多1971年12228公顷1600万日本东京1983年780公顷1730万法国巴黎1992年1951公顷1200万中国香港

24、2005年126公顷450万中国上海2013年后1000公顷华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院363.3.多元化战略多元化战略新产品和新市场新产品和新市场l多元化多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。任何企业都面临产品过时和需求枯竭的影响。但有人认为多元化本质上是消极的逃避战略。l采用多元化战略的三大原因：采用多元化战略的三大原因：在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标； 拥有富余资金，提高资金使用效率和效益； 获得新的利润增长点。华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院37战略类型战略类型战略描述战略描述适用条件适用条件例子例子相关多元化战略相关多元化战略（Related Di

25、versification）同心多元化同心多元化企业以现有业务为基础进入相关产业有利于获得融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和（范围经济）相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销技能、用户等风险比非相关多元化稍低一些企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品非相关多元化战略非相关多元化战略（Non-related Diversification）离心多元化离心多元化企业进入与当前产业不相关的产业目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点企业当前产业缺乏吸引力，而企业

26、也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务海信也从事了房地产业的开发经营华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院38l来源于业务协同的成本节约机会来源于业务协同的成本节约机会l当两种或更多的业务在集中管理下运作比作为当两种或更多的业务在集中管理下运作比作为独立的业务运作花费更少时，就存在范围经济。独立的业务运作花费更少时，就存在范围经济。l业务价值链上任何位置的内部关系都能带来成业务价值链上任何位置的内部关系都能带来成本节约的机会。本节约的机会。吉列公司：吉列公司：刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关业务的公司华南农业大学珠江学院华南

27、农业大学珠江学院40强生公司：l 婴儿产品、绷带和伤口护理产品l 女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院l 专用产品、牙科用产品、隐形眼镜、l 皮肤护理品具有相关业务的公司华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院41具有相关业务的公司具有相关业务的公司宝洁宝洁宝洁公司宝洁公司 海飞丝香波 汰渍洗衣粉 佳洁士牙膏等特点：特点：虽然这些业务有着不同的竞争者和生产要求，但这些经营都通过同样的批发销售渠道，在同样的零售点销售，卖给同样的顾客，采用同样的广告和促销方式，使用相同的买卖技巧。 美尚系列产品美尚系列产品健康系列产品健康系列产品家居系列产品家居系列产品华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院45

28、具有不相关业务的公司具有不相关业务的公司l 通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达十二个。l 业务范围：飞机发动机、医疗器材、工业塑料、发电设备、新闻电视、金融服务、照明、保险等。l 上述业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院46沃特迪斯尼公司沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道）华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院47l 企业集团多元化企业集团多元化（Diversification of enterpr

29、ise group） 企业集团多元化是一项重要的手段，或者说是多元化和一体化的高级表现。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。企业希望寻找高利润的市场机会；现有产品和市场存在缺陷；企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化；从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金；管理层的偏好和所受培训。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院48l 优点：优点：（1）分散风险。（2）获得高利润机会。（3）从现有的业务中撤离；（4）能更容易地从资本

30、市场中获得融资；（5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点；（6）运用盈余资金； （7）利用未被充分利用的资源；（8）获得资金或其他财务利益；（9）运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院49l 缺点缺点： 如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释； 企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。 企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的 某项业务的失败会将其他业务拖下水。 对股东来说这不是一个好办法。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院50l 稳定型战略稳定型战略，又

31、称为防御型战略防御型战略、维持型战略维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。l 稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院51具体的战略具体的战略简要说明简要说明适用对象适用对象暂停战略暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面无变战略无变战略不实行任何新

32、举动适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业维持利润战略维持利润战略为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长适用于企业面临不利的外部环境时华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院52l 稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。在较大风险。l 风险主要包括：风险主要包括： 稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定； 稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力 l银行业、公用事业、运输和保险等部门的企业，一银行业、公用事业、运输和保险等部门的企业，一般易

33、采取稳定发展战略般易采取稳定发展战略华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院53l 收缩型战略收缩型战略，也称为撤退型战略撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。l 收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，一般都采用严格控制各项费用等方式渡过危机。 具体的战略具体的战略简要说明简要说明适用情况适用情况例子例子扭转战略扭转战略缩小产销规模、削减成本费用、重组等销售和盈利呈现下降趋势2007年金融危机之后，很多企业陷入亏损状态，纷纷裁员、关闭工厂，例如美国的三大汽车企业、日本的日立等。剥离战略剥离战略企业出售或停止经营其下属经营单位（1）企业已经采取了扭转战略

34、而未见成效；（2）某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力；（3）某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩；（4）企业急需资金；（5）该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合。退出壁垒：成本方面的壁垒；市场方面的考虑；由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念；心理方面。通用汽车只保留四大主要品牌（雪佛兰、凯迪拉克、别克、通用），而出售旗下的剩余一些品牌，比如悍马、SAAB等等。清算战略清算战略将全部资产出售实行其他战略全都没有成功时华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院55l 格鲁克(WGlueck)对幸福杂志登载

35、的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下： 发展战略发展战略 54.4%（除萧条时期外（除萧条时期外,一般都用）一般都用） 组合战略组合战略 28.7%（繁荣时期用）（繁荣时期用） 稳定发展战略稳定发展战略 9.2%（次不受欢迎）（次不受欢迎） 防御战略防御战略 7.5%（最不受欢迎）（最不受欢迎）华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院56【多项选择题（多项选择题（20102010年真题）年真题）】某市自来水公司由市政府全资控股，其确定的公司使命和目标是为该市所有企事业单位和个人提供生产、生活用水服务。根据公司战略理论，下列各项战略类型中，该自来水公

36、司可以选择的有（）。A.密集型成长战略B.无变战略C.维持利润战略D.扭转战略正确答案正确答案ABC华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院57 1.业务单位战略业务单位战略，也称竞争战略称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。 2.波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异成本领先战略、差异化战略化战略与集中化战略集中化战略。这是企业可以使用的最高战略，当企业对一般战略作出了选择，这个战略应适用于企业所有的活动，而不仅仅适用于市场营销的活动。 3.企业只需要选择三种战略中的一种。企业

37、只需要选择三种战略中的一种。 4.竞争战略能有效地抗衡“五力模型”中所识别的行业力量。它们可以被应用到市场中的广义或狭义领域。 5、随着市场的发展，竞争压力加大，一旦行业进入成熟期，就只有两个竞争战略：低成本低成本和差异化差异化。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院58（一）成本领先战略一）成本领先战略目标目标成为整个行业中成本最低的制造商成为整个行业中成本最低的制造商优势优势（1）可以抵御竞争对手的进攻；（2）具有较强的对供应商的议价能力；（3）形成了进入壁垒。适用适用情况情况（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本

38、较低。应具应具备的备的资源资源和技和技能能（1）建立生产设备来实现规模经济；（2）采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本；（3）采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力；（4）专注于生产力的提高；（5）在高科技行业和在产品设计和生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应学习曲线效应；（6）将制造成本降到最低；（7）获得更优惠的供应价格。风险风险（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异

39、；（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。例子例子一些廉价航空公司通过两个层面去实现成本领先， 一是不提供机舱饮食和不区别头等舱、商务舱和经济舱，二是以无纸化办公和无票航班而节省成本。例如，它们的客户只需拨打印在飞机两侧的电话号码或进入其网站，通过信用卡就可以订机票。办理登机时，客户提供一个编号即可，无需机票。此外，这些航空公司还充分利用二级机场在发行时段上竞争相对不是很激烈的特点，减少飞机在停机坪上停留的时间，所以，与在繁忙机场运营的航空公司的飞机相比，它们的每架飞机赢得了更多的营业时数和营业收入。华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院60l学习曲线又称为经验曲线，是指在学习曲

40、线又称为经验曲线，是指在大量生产周期中，随着生产产量的大量生产周期中，随着生产产量的增加，单件产品的制造工时逐渐减增加，单件产品的制造工时逐渐减少的一种变化曲线少的一种变化曲线l19361936年美国康乃尔年美国康乃尔(Cornell)(Cornell)大学大学的莱特博士首先在航空科学期刊上的莱特博士首先在航空科学期刊上发表了有关学习曲线的文章发表了有关学习曲线的文章华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院61如：沃尔玛的天天平价如：沃尔玛的天天平价低成本战略低成本战略l 沃尔玛经过短短三十几年的苦心经营，从乡村到城市，从北美到全球，成为全球最大的零售商，其成功的法宝是：低成本战略、优质服务和

41、强劲开拓业务的手段。沃尔玛直接从工厂进货，消除中间流通环节。实行总部统一订货，统一分配，享受比其他零售商更低的批发价。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的3%，而竞争者则需要4.5-5%。一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要求30%。华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院62含义含义企业针对大规模（大众市场 mass market）市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势。可能获得比成本领先战略更高的利润率适用情况适用情况（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点应具备的资

42、源应具备的资源和技能和技能（1）强大的研发能力；（2）较强的产品设计能力；（3）富有创造性；（4）很强的市场营销能力；（5）企业在质量和技术领先方面享有声誉；（6）能够获得销售商的有力支持风险风险（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院63华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院64含义含义针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势适用情适用情况况（1）企业资源和能力有限，难以在整个

43、产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略 风险风险（1）竞争者可能模仿；（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新瓜分市场。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院65华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院66（四）一般战略中的概念性难题：（四）一般战略中的概念性难题：l 很难在不同战略之间进行区分（熟悉） 成本领先战略：成本领先战略：只聚焦于内部措施；假设只有一家企业；假设低成本意味着较低的产

44、品定价； 差异化战略：差异化战略：波特认为差异产品总能以高价出售；在竞争对手的选择上难以做出决定；对差异化的来源难以定论华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院67（五）成本领先战略及差异化战略和五力之间的关（五）成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系（理解）系（理解）l 成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系： 竞争力竞争力成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略新进入者新进入者规模经济增加了进入壁垒品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒替代品替代品与成本效益较差的竞争对手相比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器消费者消费者消费者无法再压

45、低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格消费者在市场中找不到相应的替代品；品牌忠诚度能降低消费者对价格的敏感度消费者可能不再需要差异化因素；迟早消费者会变得对价格敏感供应商供应商用弹性来应对成本的增长高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损失投入成本的增加可降低价格优势同业竞争同业竞争当竞争对手从价格竞争中败出时，企业仍可保持盈利状态独一无二的特色可降低直接竞争技术进步要求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本；竞争对手会通过模仿来学习；对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题模仿会缩小差异华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院69（六）业务定位选择（六）业务定位选择 1.大多数企

46、业都认为自己必须努力成为行业中最大的企业或者最大企业中的一个，尽管在多数行业中利润率和企业的规模并不是密切相关的。2.关于业务定位的选择主要包括：全世界最好的、国内最好的、省内最好的、最大的市场份额、盈利最多、供应商的选择权以及最富创意。3.选择是由重要利益相关者根据他们自己的一套价值观来确定的。4.需要注意的是，每个行业只有一个企业能成为第一，如果它们（其他企业）要成功地实现业务战略，就必须选择其他的战略定位。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院70三、职能战略的选择三、职能战略的选择 l职能战略，职能战略，侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，和职能管理的水平的提高。 【例题例题多选

47、题多选题】下列情况中，应该采取成本领先战略的有（）。A.市场中存在大量的价格敏感用户B.目标市场具有较大的需求空间或增长潜力C.企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点D.购买者不太关注品牌正确答案正确答案AD 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院71一、一、 内部发展内部发展 二、并购战略二、并购战略 三、联合发展或联盟三、联合发展或联盟本节主要内容本节主要内容第三节战略发展方法第三节战略发展方法 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院72一、内部发展（一、内部发展（Endogenous GrowthEndogenous Growth）（理解）（理解） l内部发展内部发展，也称内生

48、增长内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。l当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，可以通过充分利用现有产品及服务和市场机会或通过多元化来实现内生发展。l由于现有产品的寿命有限，内生增长战略必须包括新产品开发内生增长战略必须包括新产品开发计划和战略、新的能力和竞争力。企业必须富有创新精神。即使计划和战略、新的能力和竞争力。企业必须富有创新精神。即使企业只追求稳定，也需要创新精神企业只追求稳定，也需要创新精神l对于许多企业来说，特别是那些产品需要高科技设计或制造方式的企业，内部发展或内生增长已经成为主要的战略发展方式内部发展或内生增长已经成为主

49、要的战略发展方式。华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院73l动因：动因：（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的

50、后果。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院74（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院75【】下列关于内生增长的说法正确的有（）。A.当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，可以通过充分利用现有产品及服务和市场机会或通过多元化来实现内生增长B.内生增长战略通常不包括新产品开发计划和战略C.内生增长的成本增速较慢，这可能有助于

51、将战略发展对其他活动的干扰降至最低D.当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢 ACD由于现有产品的寿命有限，内生增长战略必须包括新产品开发计划和战略、新的能力和竞争力。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院76兼并兼并（merger）：两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在，其它企业丧失法人地位（吸收合并）。合并合并（acquisition）：两家或两家以上的企业合并，组成一家全新的企业。所有企业的法人地位消失（新设合并）。收购收购（merger and acquisition）：是指一家企业购买另一家企业的控制权益。被收购企业的法人地位仍在。 没有一个美国大公司不是通过某

52、种程度、没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。 乔治乔治 斯蒂格勒斯蒂格勒华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院771.通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；2.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒；3.实现多元化；4.获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本；5.获得技术与技能；6.获得流行资源；7.通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院78 l 购有许多具体

53、形式，这些形式可以从不同的角度加以分类。 1. 按并购方与被并购方所处的行业相同与否并购方与被并购方所处的行业相同与否，可以分为横向并购、纵向并购横向并购、纵向并购和混合并购三种。混合并购三种。 横向并购横向并购并购方与被并购方处于同一行业。横向并购可以消除重复设施，提供系列产品或服务，实现优势互补，扩大市场份额。纵向并购纵向并购指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。纵向并购分为顺向并购与逆向并购顺向并购是指沿着产品实体流动方向所发生的并购；（上游并购下游）逆向并购是指沿着产品实体流动的反向所发生的并购。（下游并购上游）纵向并购可以加强企业经营整体的计划性，协调供产销结

54、构，增强企业竞争能力。【提示】横向并购和纵向并购，属于外部分析中，行业分析的范畴，即可以利用波特的五力【提示】横向并购和纵向并购，属于外部分析中，行业分析的范畴，即可以利用波特的五力模型来进行分析的模型来进行分析的“中观分析中观分析”的范畴。的范畴。混合并购混合并购指处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。混合并购的目的在于实现投资多元化，减少行业不景气可能造成的经营风险，扩大企业经营规。【提示】混合并购，主要是在外部分析时，做宏观分析中可以考虑的内容。【提示】混合并购，主要是在外部分析时，做宏观分析中可以考虑的内容。华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院792.按被并购方对并购

55、所持态度被并购方对并购所持态度不同，可分为友善并购友善并购和敌意并购敌意并购。 友友善善并并购购是指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。此种并购一般先由并购方选择被并购方，并主动与对方的管理当局接洽，商讨并购事直。经过双方充分磋商签订并购协议，履行必要的手续后完成并购。在特殊的情况下，也有被井购方主动请求并购方接管本企业的情形敌敌意意并并购购通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购。敌意并购也可能采取不与被并购方进行任何接触，而在股票市场上收购被并购方股票，从而实现对被并购方控股或兼并

56、的形式。由于种种原因，并购（尤其是兼并）往往不能通过友好协商达成协议，被并购方从自身的利益出发，拒不接受并购方的并购条件，并可能采取一切抵制并购的措施加以反抗。在这种情形下敌意并购就有可能发生。华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院803.按照并购方的不同身份并购方的不同身份，可以分为产业资本并购产业资本并购和和金融资本并购金融资本并购。 产产业业资资本本并并购购一般由非金融企业进行，即非金融企业作为并购方，通过一定程序和渠道取得自标企业全部或部分资产所有权的并购行为。并购的具体过程是从证券市场上取得目标企业的股权证券，或者向目标企业直接技资，以便分享目标企业的产业利润。正因为如此，产业资本

57、并购表现出针锋相对、寸利必争的态势，谈判时间长，条件苛刻。金融资本与产业资本不同，它是它是一种寄生性资本，一种寄生性资本，既无先进技术，既无先进技术，也无须直接管理也无须直接管理收购目标。收购目标。金融资本一般并不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润。因此，金融资本金融资本并购具有较大的并购具有较大的风险性。风险性。金金融融资资本本并并购购一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行。金融资本并购有两种形式:A.一种是金融资本直接与目标资本谈判，以一定的条件购买目标企业的所有权，或当目标企业增资扩股时，以一定的价格购买其股权;

58、B.二是由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目的。华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院81 将企业看做一张大债券或大股票。其价值就是其未来现金流的折现值。（财务成本管理中的企业估值会讲到） 短期持有债券或股票，以“贱买贵卖”的方式获取资本利得（capital gains），这就如同金融资本并购。 长期持有股票，或将债券持有至到期日(Maturity），以获取每期股利或利息收入，这就如同产业资本并购。华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院824.按收购资金来源渠道收购资金来源渠道的不同，可分为杠杆收购杠杆收购和非杠杆收购非杠杆收购。 杠杆收购杠杆收购LBOLBO收购方在实

59、施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的。一般而言，收购者自有资本只占收购资本的10%-15%，银行贷款50%70%，发行债券占20%-40%。 非杠杆收购非杠杆收购 收购方的主体资金来源是自有资金l杠杆收购的突出特点杠杆收购的突出特点是收购者不需要投入全部资本即可完成收购。l只有企业的全部资产收益大于借贷资本的平均成本，杠杆才能只有企业的全部资产收益大于借贷资本的平均成本，杠杆才能产生正效应。因此，杠杆收购是一种风险很高的企业并购方式。产生正效应。因此，杠杆收购是一种风险很高的企业并购方式。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院83（三）并购

60、失败的原因分析（三）并购失败的原因分析l 一些学者对此做了大量的分析研究，发现企业并购失败的主要原因有以下几个方面。1.1.并购后不能很好地进行企业整合。并购后不能很好地进行企业整合。（1）并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。（2）企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。（3）企业应当重视用企业文化而不是资产来改造被并购企业。2.2.决策不当的并购。决策不当的并购。3.3.支付过高的并购费用。支付过高的并购费用。l 这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业从并购的一开始就面临着效益的挑战。 华南农业大学珠江学院华南农业大学珠江学院84（四）跨境并购（四）跨