金谷集团绩效管理制度附考核表格

1、金谷集团绩效管理制度2006年4月彳8日第一章 总则第一条 目的为规范金谷集团绩效管理工作， 促进个人和组织绩效提升， 推动公司战略目 标的实现，特制定本办法。第二条 适用范围本办法适用于金谷集团全体正式员工， 不包括试用期人员， 和劳务用工人员。第三条 绩效管理的定义 绩效管理是指在企业内部就工作目标和要求达成共识，并通过评价、指导、 调整、激励等管理方法促进员工行为实现既定目标的管理过程。第四条 绩效管理的目的和意义（一）将企业战略目标转换成具体的可执行的指标，并且在组织内部进行 科学的有效的分解。（二）明确指引、有效追踪和改进员工的工作行为，促进企业战略的执行。（三）评估、激励、提升员工

2、的绩效和组织的绩效，为优化企业战略管理 和人力资源管理提供有效的依据。第五条 绩效管理体系金谷绩效管理体系由绩效计划、 绩效反馈与辅导、 绩效考核和绩效结果运用 四个部分的内容构成， 这四部分内容相互承接， 形成公司绩效管理工作的年度运 行过程。（一）绩效计划阶段的主要工作内容是：1. 确定组织绩效目标；2. 确定各岗位 KPI 指标和计划任务目标考核指标；3. 确定各指标的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法；4. 签订业绩合同或绩效考核表。（二）绩效反馈与辅导的主要工作内容是：1. 绩效回顾与绩效沟通；2. 总结经验，提出绩效改进建议。（三）绩效考核的主要工作内容是：1. 搜集并

3、确认绩效数据；2. 进行绩效评估。（四）绩效结果运用的主要工作内容是：1. 绩效结果的汇总分析；2. 将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展方面的管理工作。 第六条 绩效管理的指导原则（一）客观性原则 在整个绩效管理过程中坚持客观、公平、公正、完整、真实的原则，尊重事 实，体现公平和公正，使得绩效考核能准确、 充分地反映企业和员工的工作状况， 为企业决策和人员发展提供依据。（二）开放沟通原则在绩效管理的各个环节， 推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态， 就 绩效目标设定、绩效表现、 考核结果等进行充分地沟通与交流， 以更好地促成绩 效管理目标的达成。（三）战略导向原则绩效管理服从于

4、企业战略实现的需要， 紧紧围绕战略规划和战略目标设计绩 效考核体系， 并选择能反映战略控制点和关键成功因素的关键绩效指标， 使得员 工的行为能够达成对战略的执行，从而促进战略目标的实现。（四）分级管理原则 根据不同的绩效管理对象采取不同的绩效管理方法， 以有利于绩效提升和战 略实现为标准， 保证绩效管理的灵活性和针对性， 使得绩效管理方法能结合企业 实际进行有效地运用。第七条 绩效管理的组织与职责（一）金谷集团成立绩效管理委员会，作为指导绩效管理工作的最高决策 机构。绩效管理委员会由下列人员组成：总裁、副总裁、财务总监、行政总监、人力资源部经理和外部专家 1 名，由 总裁担任主任，由人力资源部

5、经理担任协调员。绩效管理委员会的工作职责：1. 审批和调整集团绩效管理办法和相关制度；2. 审批年度签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程、考核结 果；3. 和总裁签订总裁的业绩合同，进行绩效沟通，并最终考核总裁的绩效结 果；4. 因客观经营环境变化和战略、 预算的调整， 而相应调整考核方案及标准；5. 负责处理绩效考核的申诉；6. 确认集团 / 各子公司高管的年度绩效结果；7. 审批绩效考核结果运用方案。（二）总裁的工作职责：1. 审核集团绩效管理办法和相关制度；2. 审核签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程；审批管理层 和员工层的考核方案、考核计划、考核流程和考核结果；3

6、. 和下属高管签订业绩合同， 进行绩效沟通， 并考核下属高管的绩效结果；4. 审核绩效考核结果运用方案。（三）人力资源部的工作职责：1. 制定集团绩效管理办法和相关制度，并根据实际情况及时修正和完善；2. 制定年度绩效管理工作计划；3. 负责绩效计划流程，组织制定绩效考核方案，对上报的绩效考核指标进 行审查和平衡；4. 组织开展绩效反馈与辅导，汇总分析过程绩效数据和绩效改进建议；5. 负责绩效考核流程，制定考核计划，组织开展、监督各部门绩效考核工 作，汇总、审核绩效评估结果；6. 建立、健全、审查、维护绩效数据搜集的渠道，对绩效数据进行审核；7. 汇总绩效考核的数据，建立和维护绩效管理档案，形

7、成绩效考核分析报 告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；8. 负责对非人力资源经理进行绩效管理的培训；9. 协助绩效管理委员会、总裁开展工作，完成上级交办的任务。（四）财务部的工作职责：1. 组织全面预算工作，根据全面预算方案提供财务类绩效考核指标的目标 值；2. 配合绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据。（五）副总裁、总监、子公司总经理的工作职责：1. 实施公司绩效管理工作计划，组织所辖部门/子公司的绩效管理工作；2. 制定所辖部门/子公司的绩效考核方案，组织所辖部门/子公司绩效考核 工作；3. 与下属部门经理签订绩效考核表，组织绩效反馈与辅导，进行绩效沟通, 提出绩效改进计划并

8、对下属人员的绩效结果进行评定；4. 提出绩效考核结果运用的建议。（六）总部部门经理和子公司部门经理的工作职责：1. 组织本部门内的绩效管理工作；2. 实施集团绩效管理工作计划，制定部门内的绩效考核方案，开展绩效考 核工作，上报相关的绩效管理文本、表格；3. 组织绩效反馈与辅导，对部门人员提出绩效改进计划，促进绩效达成；4. 维护绩效数据搜集渠道，开展定期的绩效数据追踪，收集绩效指标数据;5. 提出绩效考核结果运用的建议。第八条考核分类（一）为体现分层管理的原则，按照不同层级，设计不同的考核方式和考 核周期。表1考核对象、考核方式与考核周期对应表考核对象对应岗位考核方式考核周期经营层总裁、副总裁

9、、 总监、子公司总 经理基于平衡计分卡 的业绩合同年中反馈 年度考核管理层集团部门经理、 副经理；子公司 副总经理、总经 理助理、部门经 理任务绩效 周边绩效 管理绩效 能力素质季度考核 年度考核员工层集团一般员工、 子公司一般员工任务绩效 工作态度 能力素质季度考核 年度考核（二）具体的考核维度、考核工具和考核结果运用的关系如下图:1. 经营业绩考核的对象是对组织整体绩效目标的达成产生重要影响的高 层管理岗位， 运用基于平衡计分卡的业绩合同考核， 考核结果影响其奖金、 调薪、 调职和培训与开发；2. 部门绩效考核的对象是各部门整体绩效，考核维度为任务绩效（季度考 核）和周边绩效（年度考核），

10、考核结果影响部门奖金总额；3. 个人绩效考核的对象为中层以下员工，其中，部门经理考核维度为部门 任务绩效（季度考核） 、部门周边绩效 （年度考核）和个人管理绩效（年度考核） ； 一般员工考核维度是个人任务绩效（季度考核）和工作态度（季度考核）。考核 结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；4. 能力素质评估的对象为全体员工，管理人员和一般员工选择不同的能力 评估要素，评估结果影响其调薪、调职和培训与开发。第二章 经营业绩（业绩合同）管理办法第九条 签订业绩合同人员的范围 如下人员签订业绩合同：总裁、副总裁、子公司总经理。未来条件成熟后可 扩大到集团总部部门经理、 子公司副总经理、 子公司总经理

11、助理和子公司部门经 理。第十条 考核周期业绩合同的考核期间为一年， 根据集团财务核算和经营周期的情况确定考核 的起讫时间。年中进行一次正式的绩效反馈，追踪绩效进展，提出改进计划，期 末考核全年绩效。第十一条 业绩合同的效力业绩合同一旦被签署就具有约束力， 在有效期内不得擅自更改。 如遇到对集 团经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经 年中会议正式讨论通过，可予酌情调整。第十二条 业绩合同签订流程（一）每年 12 月 15 日前，集团人力资源部编制当年业绩合同制定的总体 工作计划，提供业绩合同模板，经主管副总裁审核和总裁审批后下达。（二）每年 12 月 31 日前，

12、总裁根据集团年度经营计划与预算，就其个人 的关键业绩指标、 目标值和权重提出初步建议； 各副总裁和总监根据集团年度经 营计划与全面预算， 提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议； 子 公司总经理根据经批准的子公司年度经营计划提出本人年度关键业绩指标、 目标 值和权重的初步建议；由人力资源部收集汇总后，会同投资发展部、 财务部审核 后，提出调整建议，报总裁审核。（三）每年 1 月 5 日前，总裁与各被考核人就业绩合同条款进行沟通和确 认，形成业绩合同初稿。（四）每年 1 月中旬，召开绩效管理委员会会议，最终审议通过业绩合同， 由绩效管理委员会与总裁签订总裁的个人业绩合同； 由总裁与各被

13、考核人面对面 沟通并签署业绩合同。五） 集团人力资源部对业绩合同进行备案。第十三条 考核指标设计和选取（一）业绩合同是建立在平衡计分卡基础之上的，其核心内容是业绩合同 考核指标，由四个层面的指标构成：1. 财务面指标；2. 客户面指标；3. 内部运营面指标；4. 学习成长面指标。（二）指标设立的原则1. 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影 响；2. 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；3. 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的 业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；4. 一致性：各层次目标应保持一致，

14、下一级目标要以分解、完成上一级目 标为基准；5. 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上 级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。（三）指标设计的方法1. 明确战略目标。确认集团整体战略目标和各子公司的业务策略。关键绩 效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、 引导公司实现流程 最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。 因此设计指标时应 首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、 分析与归纳， 明确提出用以确定 关键绩效指标体系的战略目标；2. 确认关键成功要素。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的 关键成功要素。设计指标时，

15、 还需以对公司的战略理解为依据， 确认那些与实现 公司战略目标相关的、 有助于迅速提升公司绩效的关键成功要素。 这些关键成功 要素应该体现在财务、客户、内部运营、学习与成长四方面，并且它们应有内在 联系；3. 识别关键绩效指标。对每一个关键成功要素再进行细分，明确影响这些 关键成功要素的主要运作行为和直接表现，并识别相应的关键绩效指标。（四）KPI 指标的分解1. 下级的 KPI 应和上级的 KPI 有逻辑关系，下级 KPI 的实现可以有效支持 上级 KPI 的完成，两者之间往往是目标和实施手段的关系；2. 下属和上司可以共同分担同一个 KPI 指标；3. 每个人的KPI原则上不多于10个；4

16、. 高层领导共同分享与承担总业绩的成败。（五）设定的KPI指标还必须符合“ SMART的原则：1. S代表具体化（Specific）具体、明确、能对工作行为产生清晰的指引；2. M 代表可衡量 （Measurable） 确保能够收集到所需的准确和完整的数 据；3. A代表可实现（Atta in able）确保制定的KPI是易于理解并能够实现的， 在组织的目标体系内；4. R 代表合理化 （Reasonable） 指标的设定公平、合理，在指标领受人的 可控和影响范围内；5. T 代表有时效性 （Time-framed） 在绩效期间产生绩效数据， 并且在需要 的时候能够得到所需的数据。第十四条 绩

17、效目标的确定（一）绩效目标根据公司战略规划、经营计划、全面预算、历史和行业水 平、未来发展预测确定， 定量 KPI 的目标以数值来衡量， 定性 KPI 以指标完成的 质量、时间和资源投入等多个维度的目标来衡量。（二）对于经营计划里未涉及的指标，应在合理范围内设定有挑战性的目 标。（三）上级为下级确定绩效目标之前，应与下级进行充分的沟通，双方应 就目标的设定达成一致的意见。第十五条 KPI 评估标准的确定（一）定量 KPI 的评估标准1. 原则上按照线性关系确定 KPI 的评估标准，即：2. 实际完成值在零分目标值以下的，按零分计；3. 零分目标值由公司根据企业所能接受的绩效的最低限来确定。（二

18、）定性 KPI 的评估标准1. 定性 KPI 指标按照指标完成的质量、完成的时间等若干维度进行评估；2. 选定的评估维度应具有一定的概括性，各方面之间避免重复；3. 评估维度应能够充分地涵盖指标完成好坏的特征的主要方面；4. 评估维度是企业对该指标的关键点的关注，而不是面面俱到，但应避免 遗漏对指标完成好坏具有必要性的评估方面。（三）加减分标准1. 公司根据绩效考核与绩效奖金连接的情况，确定最高的加分分值，并根 据各项 KPI 的权重以及是否适合加分， 来确定相关指标的加分分值， 同时设定明 确的加分的行为表现标准或量化标准值；2. 加分必须同时具备以下两个条件：正常评估项目得分为满分、符合加

19、分 的行为表现标准或达到加分的量化标准值；3. 同时公司根据实际的需要可以确定减分的标准和减分事项的行为表现。第十六条 KPI 权重的确定（一）各项 KPI 权重总和为 100%。（二）KPI 权重的设定应体现以下的原则：1. 对公司战略重要性高的指标权重高；2. 领受人影响直接且显着的指标权重高；3. 综合性强的指标权重高；4. 权重一般不低于 5%，单个指标的权重不宜高过 30%；5. 共享的 KPI 按照承担的职责大小去权衡权重的大小。第十七条 绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定（一）在制定年度业绩合同的过程中，由人力资源部配合业绩合同签订的 双方明确绩效数据搜集的渠道和搜集的方法。（二）

20、被考核人对本人绩效数据的搜集负有主要的责任，指标领受人的上 司对其下属绩效数据的搜集负有次要的责任并负有审核的责任。（三）对其他部门或岗位的 KPI 绩效数据负有搜集责任的，应本着客观、 尽职的态度履行责任。第十八条 业绩合同的签订（一） 业绩合同包含了三个部分， KPI 考核表、薪酬方案和薪酬结果（业绩 合同模板见附录一 表 11）。（二）业绩合同签订后，原则上不作变更，变更业绩合同需经绩效管理委 员会批准。第十九条 业绩合同的过程控制（一） 季度跟踪业绩合同完成情况1. 集团人力资源部每季度向财务部、各子公司搜集数据，采集业绩合同中 量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值

21、进行比较；2. 集团人力资源部向总裁、副总裁、总监和子公司总经理通报本季度业绩 完成情况。（二） 中期业绩汇报1. 中期业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出 改进措施；2. 每年七月份，副总裁、总监和子公司总经理在公司年中工作会议上通报 上半年业绩合同完成情况，由总裁和绩效管理委员会组织进行审核。（三）绩效指标目标值的调整1. 当中期实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同被考核人需 详细陈述导致偏差的原因。 如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原 因，人力资源中心会同相关部门在进行充分调查的基础上， 根据内外部环境变化 趋势的预测，及时提出业绩目标的调整意

22、见，报集团总裁；2. 公司年中工作会议听取被考核人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议 业绩目标调整意见。经集团总裁批准后，人力资源部调整被考核人的业绩目标， 组织签约双方重新签订业绩合同附件并备案。（四）绩效改进计划1. 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人 共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案；2. 绩效管理委员会听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案；3. 考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效第二十条业绩合同的考核每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，年终绩效管理委员会组织召开绩

23、效考核会议，审核通过考核结果。总裁的考核通过总裁述职报告的形式进行，由绩效管理委员会进行评定。业绩合 同考核成绩作为签订业绩合同人员奖金、薪资调整的依据，具体运用方式在第 五章做出规定。第三章管理者及员工绩效考核办法第二十一条管理者及员工绩效考核的对象集团各职能部门经理、副经理；子公司副总经理、总经理助理、各部门经理； 集团及子公司基层员工。不包括子公司销售部门管理人员和销售人员，也不包括 试用期人员和劳务用工人员。第二十二条考核周期管理者及员工考核为季度考核，各季度结束后十日内完成；年终考核为全年 的综合考核，于次年一月二十日前完成。季度考核成绩作为年度综合考核成绩的 组成部分，年终统一与奖

24、金、薪酬等挂钩。第二十三条考核关系考核关系分为直接上级考核和同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核 关系，见表2。表2 考核关系表考核对象考核关系子公司副总经理、总经理助 理直接上级集团及子公司部门经理直接上级、同级部门经理集团及子公司部门副经理 及员工直接上级第二十四条绩效考核维度绩效考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、 不同的测评指标。主要包括以下四个方面的的考核维度：（一）任务绩效：体现本职工作职责和任务完成的结果，包括日常工作和阶段工作重点。任务绩效考核指标分为定量任务目标和定性任务目标

25、，每个岗位都有对应其职责和工作计划的任务绩效指标。（二）周边绩效：体现相关部门间团队合作精神和内部客户服务质量。指 标定义详见附录二：表2-1（三）管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录二表2-2。（四）工作态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录二表2-3第二十五条季度考核（一）季度考核维度及权重表3 季度考核维度与权重考核对象考核维度权重副总经理、总 经理助理任务绩效100%部门经理任务绩效100%员工任务绩效80%工作态度20%表4员工工作态度考核指标及权重序号指标权重1积极性30%2协作性20%3责任性30%

26、4纪律性20%（二）季度绩效计划和指标设定1. 在每年年度经营计划和预算确定以后，由人力资源部 /子公司行政部 协调季度绩效计划的制定。首先，由经营层根据其业绩合同的指标和目标， 与 下属沟通制定下属的第一季度绩效计划， 然后，各级管理者再根据其自身绩效 计划与其下属沟通制定下属的季度绩效计划，以后在每个季度的绩效考核结束 后制定下一季度的绩效计划；2. 绩效计划的制定应以公司阶段目标、部门工作目标、员工岗位职责为 依据，做到具体明确、易于衡量、切实可行和具有时限。绩效计划应由各级主 管与员工共同协商制定，依据工作任务的重要程度进行排序；3. 为加强绩效管理的过程控制，各级经理每季度需填写管理

27、者季度任 务绩效沟通 / 考核表 （ ，作为管理者季度考核的依据，并报上级审核；4. 员工的绩效计划来源于部门季度目标与岗位职责，由其主管为其制 定，并填写员工季度绩效沟通 / 考核表中的任务绩效部分 （） ，并由主管报 上级审核；5. 根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标；6. 确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源；7. 确定各项工作目标的权重；8. 主管对下属员工制定绩效计划过程中，需要与下级进行充分的绩效沟 通，征询下级的看法，并最终达成一致的意见；9. 集团人力资源部 / 子公司行政部在绩效计划制定过程中，负责对任务 绩效指标的制定进行指导和支持， 参与绩效沟

28、通， 帮助组织形成合理科学的考 核指标体系；10. 集团人力资源部 / 行政人事部对各部门提交的绩效计划进行汇总，提 出修正意见，并最终报主管副总裁 / 子公司总经理审批。（三）季度绩效考核指标评分1. 定量任务绩效指标评分； 原则上按照线性关系确定 KPI 的评估标准，即： （1）增长性指标，如收入、利润、开工面积等：分值=（实际值零分值）/ （目标值零分值）X 100 （单项指标封顶值为 120 分）（ 2）控制性指标如费用，差异率等：分值二（上限值实际值）/（上限值目标值）X 100 （单项封顶值为120 分）实际完成值在零分目标值以下的， 按零分计，零分目标值由上级根据其所能 接受的绩

29、效的最低限度来确定。2. 定性任务绩效指标及工作态度指标评分。 任务绩效中的定性指标以及工作态度指标均按照A、B、C、D 四个等级评分，并在相应等级中确定具体分数， 再根据各指标赋予的权重计算得分。 具体等级定义见表5。工作态度指标参照工作态度指标评定表（见附录二表2-3）中的标准进行打分。表5评分等级定义表等级ABCD（超出目标）（达到目标）（低于目标）（远低于目标）分值90 - 10075 - 8960- 7459以下（四）季度绩效考核程序1. 每季度末月的26-30日，各有关部门提供考核期间公司财务、经营 等方面的详细数据资料。主管领导根据资料明确各管理者各项定量指标实际完 成值，对比目

30、标值，计算各项指标得分，对定性指标作出评价，完成上季度任 务绩效考核，并且考核双方讨论本季度绩效计划，双方在上季度管理者季度 任务绩效沟通/考核表上签字确认，同时一般员工完成对上季度工作绩效的 自评；2. 每季度首月的1-5日，在员工自评的基础上，考核双方进行面谈沟 通，部门经理对员工上季度任务绩效和工作态度进行评价，激励长处，指出不足，同时双方讨论本季度绩效计划，最后在员工季度绩效沟通/考核表上签字确认；3. 每季度首月的6-10日各部门上报绩效考核表到人力资源部/子公司 行政部，由人力资源部/子公司行政部负责考核分数汇总、统计与归类，并报集团总裁/子公司总经理进行审批。审批结果由集团总裁/

31、子公司总经理签署意 见后作为季度考核的最终结果，并由人力资源部 /子公司行政部存档管理。子 公司需将考核结果，报人力资源部备案；4. 每季度首月的15日以前，人力资源部/行政人事部将绩效考核结果反 馈给各管理者，由各管理者逐级将结果反馈给员工。（五）季度绩效考核结果的运用季度考核结果将作为年度考核成绩的组成部分第二十六条年度个人考核（六）年度个人考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同表6 年度考核维度与权重考核对象考核维度权重副总经理、总 经理助理季度任务绩效平均分80%管理绩效20%部门经理季度任务绩效平均分70%管理绩效15%周边绩效15%员工季度绩效考核得分平均值100%注

32、：如有横向兼职或纵向兼职情况时，由任职者的主管领导根据实际情况确定其 考核维度和权重。（七）年度个人考核流程1. 直接上级在每年元月1015日对管理人员第四季度任务绩效以及管理绩效进行评分；部门经理对员工第四季度任务绩效和态度进行评分；集团人力资源部和子公司行政部按照部门经理周边绩效考核交叉表（附录一表1-5）发放部门经理周边绩效考核评分表（附录一 表1-4），并组织进行集 中评分或分别评分后收集汇总评分表格，进行分数统计。人力资源部和子公司 行政部在每年元月15 20日汇总各被考核人的评分；2. 人力资源部/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和员工 年度绩效考核得分的统计工作，并将

33、考核结果报子公司总经理和集团主管副总 裁质询、批准，确定最终考核结果；3. 直接上级将考核结果反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一 步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（八）管理绩效考核所有管理者的管理绩效考核指标均相同，包括：沟通效果、工作分配、下 属发展和管理力度4个指标。由直接上级评定，按照 A B、C D四个等级评分,填写管理绩效考核表（见附录一 表1-6 ）。管理绩效考核指标及权重见表7管理绩效指标与权重序号指标权重1沟通效果30%2工作分配30%3下属发展20%4管理力度20%（九）周边绩效考核周边绩效的考核对象是部门经理，由其他相关部门经理进行评定，各相关部门对该部门经

34、理评分的平均分数即为该部门经理的周边绩效得分。周边绩效指标及权重见表&表8部门经理周边绩效考核指标及权重序号指标权重1主动性30%2响应时间10%3解决问题时间25%4信息反馈15%5服务质量20%（十）年度考核成绩的计算1. 副总经理和总经理助理年度考核成绩：年度考核成绩二刀季度任务绩效得分/4 X 80% +管理绩效得分X 20%2. 部门经理年度考核总成绩：年度考核成绩二刀季度任务绩效得分/4 X 70% +管理绩效得分X 15% +周边绩效X 15%3. 员工年度考核总成绩：年度考核成绩二刀季度任务绩效得分/4 （十一）综合评定等级1. 通过加权计算各考核维度的得分，得到被考核

35、人的个人综合得分。根 据个人综合得分情况得出综合评定个人等级。 综合评定结果共分为五级，分别 是A、B、C、D、E,具体含义见表9；表9综合评定等级含义表等级ABCDE定义实际表现显着 超出预期计划 /目标或岗位 职责/分工要 求，在计划/ 目标或岗位职 责/分工要求 所涉及的各个 方面都取得特 别出色的成绩实际表现达到 或部分超过预 期计划/目标 或岗位职责 / 分工要求，在 计划/目标或 岗位职责/分 工要求所涉及 的主要方面都 取得比较出色 的成绩实际表现基本 达到预期计划 /目标或岗位 职责/分工要 求，无明显失 误实际表现基本 达到预期计划 /目标或岗位 职责/分工要 求，在主要方

36、面有明显不足 或失误实际表现未达 到预期计划/ 目标或岗位职 责/分工要求， 在很多方面失 误或主要方面 有重大失误2.考核得分与评定等级对应，如表10所示;表10考核得分与评定等级对应表得分90分以上80 89分7079分60 69分59分以下施肿.比例限 等级过部门人数的怙制：在综合评A15%，不足十定等级时，1人以1人计各部门综合评定C算，超过1 人已等级为 A 的 一的以四舍五入丿人数不超E计算实际人数。其他等级的比例，由公司根据情况，在每年年初预先确定;4. 综合评定等级对应不同的考核系数（见表 11），考核系数决定年终奖 金的发放比例。综合评定等级还将与薪酬调整和职位变动相挂钩。具

37、体规定见第五章。表11个人绩效综合评定等级与考核系数对应表综合评定等级ABCDE考核系数1.21080.60第二十六条 部门年度绩效考核（一）部门绩效考核方式1.部门考核不单独设立指标进行。部门经理四个季度的任务绩效的平均分 和年度周边绩效得分作为部门的年度考核得分：部门年度考核成绩二部门经理季度任务绩效平均分x80% +部门经理年度周边绩效得分X 20%（二）部门绩效考核结果的用途根据部门考核得分确定部门考核系数，见表12。部门考核系数将作为部门内部人员年度奖金分配的调整系数，具体运用参见第五章。表12部门年度综合评定等级与考核系数对应表综合评定等级ABCDE考核系数1.110.90.80.

38、5第二十七条企业年度绩效考核（一） 企业绩效考核的目的是将员工的利益与企业的利益相挂钩，实现企业与个人共同成长。（二）集团总部的企业绩效考核指标为整个集团的主要经济指标完成情况，每年年初由绩效管理委员会确定具体考核指标和各考核指标的权重，考核结果作为集团总部年终奖金总额调整的依据。（三）子公司的企业绩效考核指标为子公司的主要经济指标完成情况，每 年年初由集团绩效管理委员会和子公司总经理协商制定具体的考核指标和各考 核指标的权重，考核得分作为子公司年终奖金总额调整的依据。第四章能力素质评估第二十八条 能力素质的评估内容能力素质是指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的素质能力

39、。不同考核对象，能力指标不同。能力素质评估指标具体定义和评 定方法详见附录二表2-4。能力素质评估指标和评定要素见表 13。表13能力素质评估指标和评定要素指标要素人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能 力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能 力准确性效率计划和组织专业知识技能冈位所需知识与技能第二十九条能力素质评估的对象、指标及权重能力素质评估的对象为全体员工，经营管理人员和一般员工的评估指标和指标权重不同（见表14）表14能力素质评估对象、指

40、标与权重对应表指标管理人员员工指标权重指标权重人际交往能力V10%V15%影响力V15%V10%领导能力V15%沟通能力V10%V15%判断和决策能力V10%V10%计划和执行能力V15%V15% 1专业知识技能V25%V35%第三十条能力素质评估的周期和方式（一）能力素质评估的周期为年度，每年1月15日前完成评估。（二）由直接上级参照能力素质评定表中的评定标准，按照 A、B、C、 D四个等级对下级进行评估，填写 管理者能力素质评估表（见附录一 表1-7） 和员工能力素质评估表（见附录一表1-8 ），将评估结果交集团人力资源部/ 子公司行政部备案。第三十一条能力素质评估结果的运用能力素质评估结

41、果将作为薪酬增长和职位晋升的参考依据。具体运用方式见 第五章。第五章 考核结果运用第三十二条 考核结果运用于年度绩效奖金1. 集团总部或子公司年度绩效奖金预算额：M =刀总部或子公司员工绩效奖金基数+机动额机动额为考虑人员增加、 职位异动等因素而预留的额度， 可根据考核年度预 期情况确定是否安排机动额以及具体额度；2. 集团总部或子公司绩效奖金实际发放额度：M二集团总部或子公司企业绩效考核成绩/100如考核成绩 <60 分，则当年无绩效奖金；如考核成绩为 60-120 分，则按实际得分计算；如考核成绩 >120 分，则根据实际业绩，另外增加超额分成，具体额度和发 放办法由绩效管理委

42、员会决定；3. 个人年度绩效奖金基数：m=(个人月固定工资X 12 )x绩效奖金比例4. 总部或子公司各部门员工层年度绩效奖金基数：Mb=(mi+m2+m n)5. 部门考核系数为K;个人考核系数为k,个人考核成绩低于60分则考核 系数为 0；签订业绩合同的人员其业绩合同成绩即为其个人考核系数，业绩合同 成绩低于 60分则无绩效奖金；6. 集团或子公司奖金实发总额首先在部门间进行分配,所有签订绩效合同 的人员看作一个部门, 子公司副总和总助看作一个部门, 部门绩效奖金发放系数7. 业绩合同人员实发奖金： m =mX业绩合同成绩XA8. 子公司副总或总助实发奖金：m' =m X kX A

43、9. 部门实发奖金总额：Mb'=mbXKXA10. 部门实发奖金总额在部门内部再进行二次分配,部门内个人绩效奖金发 放系数：11. 部门内个人实发奖金额：m =m x k x B第三十三条 考核结果运用于工资调整年度绩效考核结果将影响员工个人工资调整， 年度考核成绩优异者将优先调 整工资。具体办法见相关薪酬管理制度。第三十四条 考核结果运用于职位调整 职位调整与绩效考核等级和能力素质评估等级相联系。第三十五条 考核结果运用于培训绩效考核和能力素质评估将为员工培训提供依据， 员工绩效表现和能力素质 与其任职岗位和职业发展需要的差距即为培训需求的来源。 公司针对考核成绩和 能力素质，提供不

44、同的培训。年度考核为 A 的员工，优先列为深造培训的对象。 考核为E的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训， 帮助员工改善绩效。第六章绩效考核申诉第三十六条 建立申诉制度目的公司建立申诉制度，保障绩效考核的公平、公正和真实性，促进绩效管理客 观性原则的达成。第三十七条申诉受理机构集团总部员工及子公司中层经理以上员工如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向集团人力资源部申诉， 子公司中层经理以下员工，应首 先向子公司行政部提出申诉，如对处理结果有异议，方可向集团人力资源部申诉。 绩效管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩效管理委员会 的日常办事机构

45、，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十八条申诉处理程序（一）提交申诉员工以书面形式向集团人力资源部或子公司行政部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（考核申诉表见附录四）。（二）申诉受理集团人力资源部或子公司行政部接到职工申诉后， 应在三个工作日做出是否 受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理；（三）申诉调查受理的申诉事件，首先由集团人力资源部或子公司行政部对员工申诉内容进 行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，上报集团人力 资源部或上报绩效管理委员会处理；（四）申诉处理答复集团人力资源部或子公司行政部应在十五

46、个工作日内明确答复申诉人；不能解决的申诉，应及时上报集团人力资源部或绩效管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。第七章 附则第三十九条 新进员工考核办法新员工试用期不参加考核。如员工在当月 15 日前转正，从当月起纳入绩效 考核，如在上述日期之后， 则从下月起纳入绩效考核。 当年新进员工按照转正后 实际工作月数计算绩效奖金基数，依据考核成绩计发年终绩效奖金。第四十条 关于离职员工在绩效考核期结束之前离职的员工不予考核，不计发绩效奖金。第四十一条 关于岗位变化的考核在考核期内， 员工从原来的岗位调动到其他工作岗

47、位， 其考核分别对应不同 的岗位绩效考核办法和具体的在岗时间执行。第四十二条 保密原则考核过程文件由人力资源部和子公司行政部严格保密， 考核结果由直接上级 反馈到被考核人，不对其他人公布。第四十三条 新旧制度交替本办法实施后， 原有考核规章制度自行终止， 与本制度有抵触的规定一律以 本办法为准。第四十四条 实施时间本办法自颁布之日起实施。附录一 考核评分表格表 1-1 业绩合同模板第一部分：第二部分：二、2006年度本岗位薪酬方案2006年，（岗位）（人员）预期年收入总计为税前 元（RMB）。年固定工资为 元，以元/月 按月度发放；绩效奖金比例为年固定工资的计元，根据本绩效合同规定（KP分值）

48、，按年度发放兑现；如果KPI分值超过100分，根据本业绩合同规定还将获得超额绩效奖金。被评估人（签名）评估人（签名）日期2006年 月日日期2006年匚日第三部分：四、业绩考评记录与薪资结算2006年业绩评估结果为财务面指标客户面指标内部运营面指标学习成长面指标KPI总分02006年薪资评估结果为：单位：万元薪资构成金额年固定工资绩效奖金超额业绩奖金合计绩效评语（有评估人和被评估人沟通后填写）：被评估人确认（签字）:日期：2006年一月一日评估人确认（签字）：日期：2006年_月_日表 1-2 管理者季度任务绩效沟通及考核表表 1-3 员工季度绩效沟通 / 考核表部门经理周边绩效考核评分表考核

49、期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位序 号指标/ 权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCD分值ABCD分值ABCD分值ABCD分值ABCD分值1主动性2响应 时间3解决问 题时间4信息反 馈及时5服务 质量考核人签字：年月日备注：本表为年度考核用表，考核期从上年 1月10日下年1月9日表1-5 部门经理周边绩效考核交叉表部门经理周边绩效考核交叉表1考核人 被考 核人投 资 发 展 部市场营销部人 力 资 源 部物 业 管 理 部成 本 管 理 部工 程 管 理 部设计部集团行政部集 团 财 务 部集 团 审 计 部子 公 司 发 展 部子 公 司 项 目 部子 公 司 行 政 部子 公 司 财 务 部子公司销售部投资发展 部VVVVVVVVVVV市场营销 部VVVVVVVVVVV人力资源 部VVVVVVVVVV物业管理 部VVVVVVVVVVV成本管理 部VVVVVVVVVVVV工程管理 部VVVVVVVVVV设计部VVVVVVVVVVV集团行政 部VVVVVVVVV集团财务 部VVVVVVVV子公司发 展部VVVV子公司项 目部VVVV子公司行 政部VV