17章企业文化

1、思考题：1、什么是企业文化？2、经营目标与经营理念的区别与联系是什么？3、企业文化的发展历程是怎样的？4、企业文化的构成是怎样的？5、企业文化有哪些性质？6、企业文化的功能有哪些？7、如何塑造企业文化？8、怎样运用企业文化？9、中国企业应该如何建设自己的企业文化？10、如何理解企业文化的反面？案例： 联想文化致胜联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、 11 名科技人员创办， 到今天已经发展成为中国家喻户晓的信息产业多元化发展的大型企业集团。 联想的成功在于 根据企业所处阶段的不同对企业文化的进行相应的调整。联想企业文化的发展历程 联想的文化建设经历了三个阶段。每个

2、阶段都有不同的特性，以支持管理流程的畅通 和运行层面的有效推进，从而服务于当时联想的战略。一开始创业期文化、规则导向文化到如今的亲情文化、包容性文化，说明了联想的企 业文化变得越来越成熟。 1984 年，联想在中科院的一间小平房里成立， 11 个科技人员靠中 科院计算所 20 万元投资起家。这个时期联想人面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创 业的决心， 也充满了克服一切困难的精神。 那时联想人常说的是 “要把 5的可能变成 100 的现实”。这是在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的创业文化。当联想进入创业之后的起步期，一个要长远持久发展的目标摆在面前的时候，联想的 企业文化走向了规则导向

3、。联想人向规则要“精准和效率” ，希望人人都能够“严格、认真、 主动、高效”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。 他们讲“做事三原则” ，讲“围 着规则转”，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范，联 想文化进入了“严格”文化时期。当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，联想发现单纯强调“严格”文化不 利于公司内部的协作，于是这一时期提倡的是团队意识、 “亲情”文化，是要使联想公司内 部多一些利于协作的 “湿润空气” 。“亲情”文化提倡互相支持，提倡互客户理念， 推行矩阵 式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，实行“称谓无总” 、倡导“平等、

4、 信任、欣赏、亲情” 。所以这时的文化导向是支持导向。联想文化发展的 3 阶段如下图所示：创业期文化起步期文化高速成长期文化生存导向IX规则导向支持导向“要把5 %的可 能变成100%的 现实”“精准和效率”、“严格、认真、 主动、高效”、“做事3原则”、“管理3要素”亲情文化，包容文 化“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣 赏、亲情”其中贯穿始终的核心理念：把个人追求融入到企业发展目标之中。创业期文化联想人刚开始打天下的时候，常说的“要把5%的可能变成100%的现实”，这是在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的目标导向。这个时期联想面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服

5、一切困难的精神。在从“做学问”向“做市场” 的转变中，联想逐渐明白了必须关注客户需要什么，考虑什么产品才好卖、 考虑怎么控制成本才能赚钱，考虑要打出自己的牌子，经营意识就这样一步步地建立起来了。联想人常说，“没有师傅，是我们自己把自己领进了市场的大门。”1988年，国家举行一年一度的全国科技进步奖评选。由于把联想汉卡理解为单一的计算机辅助产品，初评结果联想汉卡只得到二等奖。他们不满足这个结果， 认为自己的产品在国民经济的应用中具有重大意义，认为评委们或许还不了解联想汉卡。于是就成立了一个专门的工作小组，组长由 25岁的郭为担任。他们带着产品、全部技术资料，挨家挨户为评委 讲解演示，精诚所至金石

6、为开， 联想汉卡在复议中获得了国家科技进步一等奖。这也是中国第一个计算机应用产品获得的国家大奖，这个荣誉对联想汉卡的市场成就很有帮助。起步期文化路走顺了，就要想想怎么为长跑做好一些准备。当联想进入了创业之后的起步期，当 一个要长远持久发展的目标摆在面前的时候，联想开始讲“做事三原则”。一切围着目标转就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。一个企业要持久，员工的行 为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范。联想向规则要“精准和效率”,希望人人都能够“严格、认真、主动、高效”，于是把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把

7、总经理室的沟通演变成固定 的“早餐会”。做事三原则：1.如果有规定，坚决按规定办；2.如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议；3.如果没有规定，在请示的同时制定或建议制定相应的规定管理三要素：定战略、建班子、带队伍。高速发展期文化当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想讲得更多的变成了团队意识，告 诉大家“小公司做事，大公司做人”的道理。多讲支持，提倡互为客户的理念；推行矩阵式 管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。提出并实行“称谓无总”，倡导“平等、信任、欣赏、亲情”的亲情文化。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。鲜明而深厚的联想文化曾经是联想的骄傲和特

8、点，这种文化依靠高效的资源管理能力 和规范化创造了关于成本和规模的奇迹。但是这种规范文化已经充分表现出的干燥感，在“服务的联想”中显得那样地不和谐。如何在联想的大企业文化下，培育起适合不同业务特点的若干亚文化，增加联想文化的包容性和湿润感，成了在新的时期的新的追求。总裁杨元庆希 望，“服务能成为融入公司血液的 DNA ，即联想的每个员工都要有很强的客户意识和客户体 验，每个员工都有充分的服务意识。 ”从尊称“老师” ，到敬称“老总” ，再到俗称“元庆” ，中国 IT 旗舰联想 17年来对其掌 门人的称谓历经了这样的三大变化。 杨元庆坦言： 联想早期左的比较多， 亲情的成分比较少， 所以我们前年

9、开始强调亲情文化， 每个月会有固定的一天， 领导班子成员站在公司门口迎接 员工。杨元庆让所有的联想员工都叫他“元庆”，叫声“杨总”是要罚10 0块钱的。联想一度强调亲情文化。 在联想研究院的研究人员仿效硅谷的工作方式， 比如可自己调配上班时 间，办公室里随意着装等。杨元庆还提出在员工生日时，以公司名义赠送生日蛋糕；甚至在情人节那天让大家早点下班去约会。亲情文化的内涵是让联想人在一个更为宽松、有活力的氛围下养蓄创造力。但过分宽 松多少会影响到联想新人“入模子” 。联想今天所处的环境决定，现在绝不是一个可以轻轻 松松庆功联欢的时刻。 加上联想近期又增添了大批新人， 绝大多数是二十来岁的大学毕业生。

10、 如何让这批人一进到联想就绷紧这根弦？杨元庆觉得务必要给这些新人一个提醒。于是联想现在开始在亲情文化的基础上倡导“创业文化”。在充满后工业化设计感的深圳联想新大楼里，办公室、电梯间、食堂甚至洗手间，随处可以发现与“创业文化”相关 的小标语条。我们把这一“发现”对联想方面的陪同人员说了，他们笑着解释：“元庆希望随时提醒联想人，让大家重新聚起一种白手起家的精神来面对现在的竞争环境。”创业文化在联想的新生恰恰切合了杨元庆感悟至深的一点：“联想十几年里，最根本的东西、最不应丢掉的东西，就是永不满足，不断进取。就是往大处看，目标高远。永远是 做到一个目标，再奔向另一个目标，是那种要跳一下才够得着的高目标。”现在的联想企业文化正如集团创始