建立工程项目成本管理体系提高施工企业经济效益

1、南昌市燃气有限公司下属全资子公司昌申市政工程公司是专门从事燃气工程施工的企业,南昌市燃气总公司改制以来,几年中取得了快速发展,为工程公司的发展提供了广阔的空间,同时也对加强企业管理提出了更高的要求。从企业经营环境看、加强成本管理是企业在市场竞争中求生存、求发展的客观需要,势在必行。1制定项目成本核算体系的初衷南昌市燃气有限公司在2002年进行了改制,同时进行了组织机构调整,将原工程一、二、三处整合成为昌申市政工程公司,施工部门由原生产班组改建成为项目部,由原来生产型组织改变为生产经营型组织。燃气总公司先后引进江苏中天市政工程公司、福建省工业设备安装公司、上海燃气第一管线工程公司等有较强实力的燃

2、气施工企业对燃气工程项目进行平等竞争。而作为老的国有企业,长期以来处于高成本、低效率的状态,要想在激烈的市场竞争中取胜,就是要使企业在经济增长方式上,由粗放型向集约型转换,改变高投入、低产出;高消耗、低效益的局面,而转变经济增长方式的重点是内部成本管理,企业要站在战略发展的高度,将成本核算作为企业实施项目管理的重中之重,以低成本、高效率来适应战略发展的需要。企业以利润为中心,项目以成本控制为中心,实行项目成本、责任成本管理,并将成本目标与管理者和责任者的经济利益挂钩,奖罚分明,形成一种激励机制。实践已证明只有通过加强项目管理,实现项目合同目标,切实进行单项工程成本控制,分析找出各工程的盈亏原因

3、,及时总结经验,以带动和促进公司各项目部总体成本控制能力和水平的提高,才能保障工程项目的经济效益,最终达到整个公司的利润(成本指标的完成。项目成本管理体系的建立在工程管理的实践中得到了充分的肯定。2公司的具体办法2003年,公司成立了项目成本考核工作组,负责研究建立内部项目成本核算体系,该小组由分管财务的副经理任组长,成员有预决算员、材料员、竣工资料管理员及各项目部经理。经过近一年的努力,建立了项目核算体系,并运行至今。体系的建立,为项目成本管理打下了良好的基础,实现了对项目部的考核公开、公平、公正、透明的目的,为公司建立财务预算管理,分析、掌握当前经营成果打下了基础。具体方法:作为燃气施工项

4、目部,要同时承担多个工程项目,准确地将工程成本对号入座,归集到相应的工程项目中,保证项目成本的真实性是我们需要认真解决的问题。其过程包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核,而成本核算是其中最重要的基础工作。通过成本核算反映项目实施过程中所发生的各种费用、成本,分析和考核项目成本预算的执行情况,进一步挖掘降低成本的潜力,为项目管理者进行未来成本预测提供可靠资料。同时项目成本核算又是项目进行成本分析和考核的依据。因此,成本核算不仅直接影响到成本管理的各个重要环节,对于降低成本,增加项目利润,提高项目经营管理水平,都具有重要意义。2.1核算办法针对以上特点,采取的方法:一是

5、以单个工程项目为主体,以该工程项目全过程为周期的单项工程直接成本核算;二是以项目部为主体,以一定考核期限(季度、半年、全年为周期的项目部成本核算。单项工程直接成本核算:直接成本包括:人工费、材料费、机械费、其他直接费。单项工程收入减直接成本等于工程毛利。项目部成本核算:他包括两方面内容:一是单项工程直接成本核算;二是项目部管理费用。项目部管理费用包括:项目部管理人员工资、办公费用、业务费用等。考核周期内累计工程毛利减项目部的管理费用等于项目部毛利。建立工程项目成本管理体系提高施工企业经济效益胡彬1胡杰2(1江西省南昌市天燃气投资有限公司江西南昌3300962南昌道桥工程总公司机械施工公司江西南

6、昌330002摘要:工程项目的成本管理是一个非常严肃而且关乎公司切身利益的重大问题,有了真实细致的成本管理手段,公司的每个项目才能获得通过计算之后比较精确合理的的收益。同时我们又知道,目前的市场竞争十分激烈,所以任何企业都不敢有丝毫松懈,文章主要就制定项目成本核算体系的具体办法、措施,以及目前在制定项目成本核算体系工作上存在的一些现象和问题进行了较为细致的分析,希望能对提高企业的经济效益有所帮助。关键词:工程项目;成本管理;经济效益中图分类号:F279.23文献标识码:A收稿日期:2010-08-02案例研究157P I ONEERING WITH SCIENCE&TECHNOLOGY

7、 MONTHLY NO.102010科技创业PIONEERING WITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY月刊科技创业月刊2010年第10期2.2建账方式建立收入账:项目部收入是按公司对项目部内部预算定价办法所确定的工程承包价。建立直接成本账:将施工中发生的人工费、材料费、机械费和其他直接费分别计人各单项工程成本中。建立项目管理成本账:将项目部用于经营活动的所有费用计入项目管理成本账。建立成本总账:反映项目部总支出。可分为内部成本项目(内部提供的人工、材料、机械及其他直接费等费用和外部成本项目(外部提供的人工、材料、机械、分包等费用,以实际发生为依据。直接成本账

8、加项目管理成本账等于成本总账。2.3成本归集方式成本归集分为内部成本归集和外部成本归集两部分。在内部成本归集中,以内部结算方式计入项目部成本费用。结算分为月度结算和项目结算,月度结算是在项目部做出月度成本核算报表前进行结算,并以此为计账依据;项目结算是每个单项工程完成后,对单项工程成本进行清算前进行结算。2.4考核方式公司每年对各项目部下达经济考核指标,内容有收入、直接成本、管理费用、毛利和基本利润率。其中主要是毛利指标。项目部将年度指标进行分解,实施单项工程的成本控制和管理费用控制。公司制定对项目部绩效考核办法,实施年度绩效考核,其结果与项目部人员的收入直接挂钩,做到奖勤罚懒,多劳多得。项目

9、成本核算体系的建立,为降低工程成本打下了基础,同时成本管理机制的建立,提高了项目部加强成本核算管理,努力降低成本,增收节支的积极性,从而保证公司的效益,为全面完成总公司下达的任务指标打下坚实基础。3当前项目成本管理中普通存在的现象施工企业项目成本管理中普遍存在着成本意识淡化,成本管理弱化,成本行为软化的“三化”现象,由于这些现象的存在,在成本核算管理上就反映了如下问题:3.1目标成本控制认识存在模糊观念工程成本管理是个全员参与全过程控制的管理的工作成本控制的主体是企业施工组织和直接生产人员。长期以来一些单位一提到成本控制就认为是财务部门的职责,甚至有的工程项目经理简单地将项目成本控制责任全部归

10、于财务人员,简单地认为工程技术人员只负责技术和工程质量,施工管理人员只负责施工生产组织和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和验收、发放,看似分工明确、职责清楚,实质上是放弃了成本管理,违背了企业创造最佳经济效益的根本目的,有时施工组织人员为赶工期而盲目增加施工人员和机械台班及设备,加大了工程施工成本,致使企业经济效益较差。创利水平不断下降,成本意识的淡化,就不可能搞好项目成本控制。3.2工程项目施工过程中缺乏动态管理合理依据产品成本的控制要依据一定的标准来进行,工程项目由于其结构、规模和施工环境各不相同,成本可比性不强,工程所在地域、地下管线复杂程度不同,成本控制环境也不尽一致,再加上一些

11、项目的设计和工程预算滞后,使得部分工程项目目标成本控制依据不充分,动态调整不及时与现场实际出入较大,严重影响和制约了目标成本的控制和成本控制方案的实施。4加强项目成本核算管理提高经济效益的措施由于建筑产品的多样性,使得不同的工程项目采取成本控制方法也不相同,加强施工项目的成本管理,必须要对其生产要素即人工费、材料费、机械使用费、间接费和其他直接费用进行详细分析。4.1加强人工费的管理项目经理部应设一名既懂施工预算又有施工经验且责任心强的管理人员负责结算工作,按预算收入将各分部分项工程的人工费进行分解,列出工序预算,以便日常控制,结合预算控制人工成本,努力做到不超支,总平均工日单价有盈余,最大限

12、度压缩预算外用工,在施工中严格按照施工计划要求施工,合理组织生产,减少或避免窝工和返工,对特殊工种,特殊部位可采用灵活多样的结算方式,但必须经过收支测算,保证包干以后有盈余。4.2严格材料物资管理,降低施工成本经有关资料测算一个施工企业的工程材料、物资消耗约占建设工作量的65%以上,因此抓好物资管理是降低成本的必由之路。强化限额领料制度,即按工程预算领料。减少材料在使用中的浪费,对材料领用人的管理记录考核。一方面对大型工具加大管理力度,加强保养,减少丢失损坏;另一方面,严细施工方案的确定,使之更合理更利于节省工具费用,从而降低成本。4.3机械费设备应重点考核,合理使用,提高利用率,比如汽车、铲

13、车等机械,在保证生产需要的前提下,应优先选用型号小以降低台班单价,不使用时及时退场。4.4临时设施费临时设施费用也应精打细算即要达到文明工地的标准,以保证企业外部形象,又要防止奢侈、浪费,减少不必要的开支。4.5注意区别财务成本核算和项目成本核算财务成本核算的主体是企业,其目的是正确计算企业在一定会计期间的实际成本和应摊销的费用,正确核算企业利润和应缴税金;项目成本核算的核算主体是项目,核算的是项目发生的全部成本,其目的是为成本控制提供数据和依据,为成本预测和计划提供信息,因此二者在成本归集方法、核算周期等都有不同。可以看出财务成本核算不能取代项目管理成本核算。总之,从市场客观实际和工程建设各环节出发,按照量本分析法和倒推法制订成本计划。从施工、降耗、节支、增效等多方面加强成本控制,把成本核算贯穿于项