山雀鸟与马铃薯对企业的启示

1、山雀鸟与马铃薯对企业的启示长寿的企业不会只将目标放在短期获利性最高的商品， 也能考量到其它具成长潜力的创 新项目，并且在组织上有高度的凝聚力，能协助成员加速学习多方面的能力。台湾为“浅碟” 型经济， 当面临到全球不景气的压力， 变形虫组织更凸显出暴起暴落 的生命型式，许多新兴网络产业就像流星，才稍微绽放光芒，马上就在商业现实的洪流 中消逝。国内外也只有少数企业迈入二十或三十年之后，还能持续成长、茁壮，大多数 不是组织与人员逐渐老化凋零终至歇业，就是陆续关厂准备外移。企业何以丧失生命力？彼得圣吉(Peter Senge曾提出罹患低寿命企业的通病：第一、工作压力。第二、 对权力无止尽的追逐与控管。

2、第三、在一个阻碍人们想象力与活力、缺乏决心与承诺的 工作环境底下，所衍生无止尽的嘲讽与宿命。逐渐寿终正寝的企业， 通常会出现某一群人的工作压力很大， 约占公司人数的百分之 二十，却创造出全公司绩效的百分之八十，是组织中举足轻重的角色。这些人长期为公 司加班与出差，与家人关系疏远，通常是抛家弃子或是错过适婚年龄，身体都有无法察 觉的慢性病，随时可能会过劳死，他们是支撑当前公司局面的中流砥柱。与重要的工作狂相比， 另外有一群为数约百分之五的权力饥渴者， 希望控制幅度( Span of Control )最好能够无穷大，以满足自私的虚荣感。他们非常重视工作细节，却不愿意 对部属授权；受限于过去光荣历

3、史的狭小视野，不愿意冒险做出重大决策；选择瞒上欺 下，报喜不报忧，擅长权力倾轧，正是这群人的写照。后来工作狂发现组织获利能力下滑， 投资成长减缓， 新产品问世时程也不断延后， 且 多为局部改良的衍生商品，创新产品已不复多见，组织走向权力等同腐化的境地，他们 逐渐觉醒工作不过是生涯的一部份。工作狂不断发出呼吁改革的声浪， 权力饥渴者为巩 固权力核心，则想尽办法阻碍改革者的生涯发展，主张否决创新的提案。工作狂尝试以提离职为威胁， 希望迫使公司能于混乱中取得改革的一线生机， 虽然得 到高层改革的口头同意，但是何时兑现，没有人有信心与决心能彻底推动，于是更形恶 化其它员工的士气与离职意愿。 最后组织面

4、临营业额与获利连年降低， 调降财测的压力， 终将促使经营层下令裁员，展开组织恶性循环的宿命。企业活力的迷思卡尔瑞克(Karl Weick )在组织社会心理学(The Social Psychology of Organizing ) 提到，人们真正想从职场获得的是“消除无力感”，因此企业活力来自员工在工作中的 成就感。一般人谈到心目中活力十足的企业，总有下述刻板印象：例如追求最大利润、 具有策略规划、年轻学子最向往的工作场合、总是引进外界优秀高阶主管主导变革、唯不变就是变等。詹姆斯(James)和杰利(Jerry)在基业长青企业永续经营的准则(Built to Last )一书中， 研究十八家

5、、 平均九十二岁的公司后，对具远见的公司( Visionary Companies ) 提出十二项迷思，并举事实予以驳斥：其中迷思如“伟大的公司靠伟大的构想起家”， 这一些长青树公司草创时，并没有决定性的事业模式，甚至失策连连，都是靠日后从失 败中形成有效的经营方针。又如具远见公司需要眼光远大的魅力型领袖的迷思， 我们很容易想到通用电气卸任的 总裁、被誉为“中子弹”的杰克威尔奇，但是事实上研究过长青树公司的执行长后， 发现他们都倾向建构长久的体系， 并不在意是否成为一位的伟大领袖。 不论接任者为何， 都能够维持企业核心价值观的一致性，他不会问“我们应该重视什幺价值观？”，而是 不断询问“针对核

6、心价值观，我们真正重视的是什幺？”再如“极为成功的公司最佳行动都是来自高明、 复杂的策略规划” ，事实上长青树公 司的部份成功案例是经过不断实验、尝试错误，甚至靠机运而来。事后回过头来观察企 业历史的杰出事迹，您将发现，现在认为具有远见的事前规划，其实是因为当初不断创 新尝试，才保留到最后获致成功的项目。策略规划不见得能够达成所有目的，一纸使命 宣言(Mission Statement)也不是长青树公司能够成功的关键。长寿企业的特征打破长青树公司刻板印象的迷思后， 长寿公司应该具备哪些特征呢？艾瑞 德格(Arie de Geu9在长寿公司(The Living Company ) 书中，分析二

7、十七家寿命与规模比 壳牌石油公司还久且大的公司，整理出长寿公司的四项重要特质：一、对于环境变化非常敏锐： 代表企业的学习与适应能力。 长寿企业面临环境波动都 能处之泰然，无论是天然灾害、战争、经济衰退、科技创新或是政局动荡，这些企业都 能于早期即伸出触角，嗅出环境不稳定因子。即使当时信息不畅通，当地主管随时根据 时局所需，直接协助解决社会问题，掌握未来商业合作的契机。二、有高度凝聚力与认同感： 代表企业具备营造内部组织气氛及特色的能力。 强烈的 员工忠诚度与成就感，是企业因应环境变革的重要因素，长寿公司的员工与协力厂商， 都能以成为集团一份子为荣。艾瑞也发现每一代的管理者，除非面临重大危机，平

8、常最 重要的任务，就是维系如舰队般的健全组织，虽然每艘船看起来彼此独立，但是联合舰 队的阵仗，会比单艘船只零星的战斗力还强。三、高包容度与分权想法： 代表企业对周遭生态的理解， 是一种与内在或外来其它个 体建立良性关系的能力。 长寿公司内部致力提高向心力， 同时也包容一些特立独行的人， 及具实验性质的组织行为。公司想法必须开放，克服心理上与过去不相同的抗拒心理， 如此员工就可从包容中， 加速学习各种不同能力， 同时员工也能在公司更放心地表达自 己的创意，即使异想天开也不致被遏止。四、保守的财务策略： 代表企业具备自我成长管理及掌控自我演进的能力。 几近零负 债或是保留大量流动现金， 这类与现代

9、财务管理精神相违背的保守策略，反而在营运决 策时具备高度弹性。因为财务杠杆保守，一旦投资评估完成后，马上能投入自有资金展 开新事业投资，不必重新再说服其它投资者加入，反而是另外一项优势。智利马铃薯的种植经验艾瑞在长寿公司一书中还谈到一则智利马铃薯的启示，这个国家一度高举外债， 连粮食也需要仰赖进口， 于是美国农业考察团决定前往智利， 提供必要的农业技术指导。 安地斯山脉盛产马铃薯， 几千年来是智利人的主要食品， 农业专家发现他们并没有发展 出现代化的量产技术。例如产地位处高地，每块田地的形状并不规则，而且布满了大石 头，种植的品种高达十余种，各品种的马铃薯产量不一。收割马铃薯时，农民对于藏在

10、地处偏僻、 地形奇岖的马铃薯， 并不想采收， 只是任凭它生长， 并没有完整的收成规划。农业考察团很容易就针对上述的问题， 提出了农业改良的建议： 如果可以挑选高产量 的马铃薯品种，广泛改良种植技术，并重新整理田地，例如除去巨石与杂草，根据农业 专家的科学统计， 起码可以比过去增加百分之十五的产量，刚好可以弥补智利粮食不足 的缺口。农业专家短期的观察， 并无法与安地斯山脉的农民数千年经验相比， 因为他们遇到太 多意外的天然灾害，如春天半夜的冻霜，夏天毛毛虫的侵害，连霉菌都会在马铃薯成形 前就从事破坏，甚至冬天太早来临，也都会使马铃薯必须发展出抵挡灾害的能力。所以 农民会在灾难后，前往偏僻角落、巨

11、石与杂草间，寻找幸存的马铃薯块茎，虽然当时可 能会面临粮食不足的窘境， 但是明年种植时却可以种植多品种马铃薯， 来应付不同情境 的灾害。所以多样化的种植，农业专家看起来没有效率，却正是智利农民求生存的变通 之道。生态学称有效率的农业为单一收成 (Monocropping )，也就是减少马铃薯品种的 种植， 透过单一收成， 可以保证在短期内有丰富的产量； 但是相对地， 反复的土地利用， 会使土壤养分枯竭， 破坏生态系统内自然循环的涵养， 也威胁到原本当地动植物的生存。长寿公司不会只将目标放在短期获利最高的产品， 也能够包容其它开发中的获利性项 目。因为如果只是像农业考察团般只重视单一收成，却忽视

12、环境的剧烈变动，将面临生 存的严苛挑战。这种员工习惯尝试违反本性的活动， 3M 公司发展的最为彻底。它 允许科技人员百分之十五的时间，花在自己所选择和主动提出的计划上，藉由制度上对 创新的刺激，让员工不断超越自己，就是企业维持生命活力的原动力。启动企业进化的学习演化生物学( Evolutionary Biology )领域中，爱伦 ? 威尔森( Allan Wilson )发展出一 套“世代间的学习”( Intergenerational Learning )，认为物种的行为才是进化的主要驱 力，有三种特性，促使物种加速进化的因素：第一、创新( Innovation )：有能力利用环境，具潜力

13、创造新的行为。第二、社会传导(Social Propagation)：以传播方式将个体创新技能传送至群体，成 为整体技能。第三、流动性( Mobility )：有能力四处游走，并因此集体行动，传递讯息。爱伦更 进一步研究山雀鸟与红知更鸟的生态，提出了相关的左证。二十世纪初期英国乡村有一套牛奶配送系统， 将没有盖子的牛奶瓶， 送达顾客的门口， 山雀鸟(Titmouse)与红知更鸟得以不费力享用，那些漂浮在奶瓶上的乳脂，表示进化 上的创新效应，鸟类找到更有营养的食物，同时消化系统也进行某种学习的调适，应付 特殊的养分变化。随着厂商加装铝制封装， 这个食物通路就此关闭， 但是到了五O年代初期， 所有

14、的山 雀鸟(约一百万只)都学会了刺穿铝制封装，重新开启食物的大门，但是红知更鸟却只 有少数学会，也没有扩散到其它的红知更鸟。如此表示山雀鸟历经组织学习的过程，藉 由个体创新的技能，能够透过社会传导的力量，传递给群体成员，以增益族群对环境适 应力。因此虽同属鸣禽类，进化程度却比红知更鸟，更能适应环境的变动。另外山雀鸟在年幼时期， 就开始习惯群体行动， 数量约八到十只的编队方式， 以一个 不变的队形在乡间成群飞行， 维持大约两三个月之久； 而红知更鸟是排他性较强的鸟类， 势力范围内是不允许其它雄鸟侵入，遭遇威胁之际，才会发出警告叫声，彼此没有太多 交集，基本上是以敌对方式来沟通。因此集体行动的山雀鸟彼此学习互助，较彼此采敌 视态度的红知更鸟， 更形拥有加速学习的效应， 使自己拥有更多生存空间与进化的机会。企业生命决定于创新能力， 启动创新必须始于包容不同个体差异， 同时进行学习型组 织的加速进化。此外，个体与群体间的成功沟通，是促成启动进化的重要关键。人类不 像红知更鸟具有天生敌对