EVA培训材料(共90张)

1、为中国企业构建基于EVA的价值管理体系 目录目录 EVA经济增加值管理体系简介经济增加值管理体系简介 中国企业面临的管理问题和中国企业面临的管理问题和EVA解决方案解决方案 EVA在中国的应用案例介绍在中国的应用案例介绍1 中国企业面临的主要问题和误区中国企业面临的主要问题和误区资本市场沟通资本市场沟通分配与激励分配与激励经营决策经营决策经营目标经营目标 传统会计制度的缺陷导致企业经营目标设定走入误区 利用EVA设定正确的经营目标 缺乏科学、有效的财务论证工具导致企业经营决策失误 激励力度和方法既不能体现经营者价值，又不能保障股东权益 经营者缺乏与资本提供者沟通和交流的语言，导致企业的价值未能

2、得以充分体现 利用EVA作为管理决策工具 利用EVA制定高效的奖金激励体系 利用EVA作为与资本市场沟通的工具2中国十大管理实践中国十大管理实践 世界经理人世界经理人杂志杂志2003年度最新专题年度最新专题1. EVA价值管理价值管理2. 公司治理公司治理3. 管理社会责任管理社会责任4. 海外扩张海外扩张5. 平衡记分卡平衡记分卡6. 渠道创新渠道创新7. 危机管理危机管理8. 向外走动式管理向外走动式管理9. 迎合本土市场的组织变革迎合本土市场的组织变革10.员工满意度员工满意度3它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它

3、是经营效率和资本使用效率的综合指数效率和资本使用效率的综合指数经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的露企业经营的 “真实经济效益真实经济效益”对任何公司来讲，提高经济增加值对任何公司来讲，提高经济增加值EVA是创造财富的关键是创造财富的关键, 也是考也是考核经营者的关键核经营者的关键EVA经济增加值是处理现代公司治理中经济增加值是处理现代公司治理中“二权分离二权分离”带带来的信息不对称问题和

4、提高股东价值的有效管理工具来的信息不对称问题和提高股东价值的有效管理工具4 EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩更真实、客观的反映公司的经营业绩EVANOPATCOST of Capital经济增加值税后净利润资本成本经济增加值税后净利润资本成本335- 65&公司的税后净利润公司的税后净利润 NOPAT 并不能真并不能真实客观的反映公司实客观的反映公司的经营业绩的经营业绩(￥ 000)税后净利润（税后净利润（NOPAT)- 65经营费用经营费用- 500营业利润营业利润500税税 (33%)- 165Capital $销售收入销售收入+ 1,000335投入资本投入资本4,000资

5、本成本资本成本（*10%）- 400EVA(￥ 000)税后净利润（税后净利润（NOPAT)- 65经营费用经营费用- 500500税税 (33%)- 165Capital $销售收入销售收入+ 1,000335投入资本投入资本4,000资本成本资本成本（*10%）- 400EVA5EVA 揭示盈利性的增长揭示盈利性的增长 . . . . . .利润利润投资投资资本回报率资本回报率资本成本率资本成本率资本成本率资本成本率EVA$250$1,00025%10%$100$150$100$50020%10%$50$50$350$1,50010%$150这项投资会在降低资本回报率的同时，提高这项投资会

6、在降低资本回报率的同时，提高EVA+=现有业务现有业务新投资新投资投资后结果投资后结果6+=现有业务现有业务新投资新投资投资后结果投资后结果利润利润投资投资资本回报率资本回报率资本成本率资本成本率资本成本率资本成本率EVA$50$1,0005%10%$100 ($50)$45$5009%10%$50($5)$1,50010%$150 这项投资将提高利润和资本回报率这项投资将提高利润和资本回报率, 但会减少但会减少EVA. . . . . . EVA 同样揭示非盈利性的增长同样揭示非盈利性的增长7安然公司的会计过程和业绩表现：净收益上升但安然公司的会计过程和业绩表现：净收益上升但EVA下降下降以

7、下摘自安然公司以下摘自安然公司2000年年报年年报 (告股东书告股东书):无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔的2000年度公司净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益 ，预计公司的未来收益会持续走强。百万)净收益净收益每股每股EVAEVA(百万)8IBM相互矛盾的两组信号：经营利润和相互矛盾的两组信号：经营利润和EVA. . . . . .与经营利润或每股盈余相比，与经营利润或每股盈余相比，EVA 能更好地解释十年期市场回报的波动，能更好地解释十年期市场回报的波动，而对于而对于5年期市场回报的波动，年期市场回报的波动，EVA的相关度更是显著高于其它指标。的相关

8、度更是显著高于其它指标。$(6,000)$(2,000)$2,000$6,000$10,000$14,000198419851986198719881989199019911992199319941995经营利润EVA$(25,000)$(5,000)$15,000$35,000$55,000$75,000198419851986198719881989199019911992199319941995 MVA（市场增加值）9青岛海尔股份有限公司：三年来的会计利润和青岛海尔股份有限公司：三年来的会计利润和EVA比较比较4.246.183.972.45 2.85- 0.032000 2001 20

9、022000 2001 2002会会 计计净利润净利润EVA青岛海尔股份公司2002年的业绩出现下滑，但仍保有3.97亿，相比前两年，再加上家电业原材料价格上涨，这个波动幅度尚属正常，青岛海尔股份公司2002年的业绩出现了急剧的和大幅的下滑，从正转负，当年利润尚不能弥补股东所投入资本的成本，企业实际上是在毁灭价值。10业绩衡量业绩比照战略规划通报结果资本预算收购分析确立目标营运项目收益投资回报边际利润预算现金流增长?激励机制 集团企业的管理体系一般都是集团企业的管理体系一般都是. 缺乏主线和焦点缺乏主线和焦点11 实现单个目标的改进并不难，但可能在同时损毁价值实现单个目标的改进并不难，但可能在

10、同时损毁价值增加每股盈利增加每股盈利增加增加 EBITDA增加增加 RONA/ROTA/ ROE增加产能增加产能增加产量增加产量提高利润率提高利润率降低成本降低成本提高每股年度现金流提高每股年度现金流+-EVA12业绩衡量业绩参照战略规划交流成果资本预算收购分析目标设定营运项目EVA激励机制EVA管理体系以价值创造为核心来平衡管理目标的管理体系以价值创造为核心来平衡管理目标的设定和改进设定和改进13战略目标以价战略目标以价值最大化为中值最大化为中心心战略规划和资战略规划和资源配置导入源配置导入EVA标准标准利用事业部价利用事业部价值表现做为业值表现做为业务组合管理的务组合管理的尺度尺度完善董事

11、会职完善董事会职责、功能和相责、功能和相应的组织架构应的组织架构建立董事会与建立董事会与高管层之间的高管层之间的制约、协作机制约、协作机制，解决制，解决“代代理问题理问题”优化公司总优化公司总部职能，保部职能，保障总部为企障总部为企业经营增加业经营增加价值价值理顺总部与理顺总部与事业部之间事业部之间的管理关系的管理关系,设定管理标设定管理标准准重组关键流重组关键流程程,保障职能保障职能发挥发挥建立以建立以EVA为中心的资为中心的资本预算、投本预算、投资分析、决资分析、决策标准策标准加强对应收加强对应收款、库存等款、库存等资产使用效资产使用效率的监督、率的监督、管理管理加强财务在加强财务在并购中

12、的价并购中的价值评估、业值评估、业绩目标确定绩目标确定和落实等功和落实等功能能加强对资本使加强对资本使用效率的考核用效率的考核简化考核标准简化考核标准,以以EVA表现表现做为财务考核做为财务考核的唯一标准的唯一标准将经营者利益将经营者利益和企业、事业和企业、事业部价值表现直部价值表现直接挂钩，实现接挂钩，实现人力资源资本人力资源资本化化建立企业内部建立企业内部以及与外部投以及与外部投资者交流的共资者交流的共同语言同语言将企业文化与将企业文化与追求股东回报追求股东回报的使命、战略的使命、战略有机结合起来有机结合起来企业战略企业战略法人治理结构法人治理结构组织架构组织架构管理制度管理制度财务管理财

13、务管理人力资人力资源管理源管理企业文化企业文化价值管理贯穿企业变革的各个环节，并成为行为的准则价值管理贯穿企业变革的各个环节，并成为行为的准则和纪律和纪律14职责职责/利益利益权力权力信息信息经营理念经营理念(Mindset)EVA理念通过二十多年的咨询实践已演化成一整套业绩评估、管理念通过二十多年的咨询实践已演化成一整套业绩评估、管理决策、激励机制和员工培训的综合企业管理框架理决策、激励机制和员工培训的综合企业管理框架4M管理体系管理体系15基于基于EVA的的 4M 价值管理体系价值管理体系 业绩衡量业绩衡量Measurement管理决策管理决策Management考核激励考核激励Motiv

14、ation经营理念经营理念Mindset实施辅导实施辅导 税后净经营利润税后净经营利润 资本资本 资本成本资本成本 EVA 中心中心 报告报告 EVA驱动杠杆驱动杠杆阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段 3阶段阶段 5阶段阶段 4管理体系及流程管理体系及流程 驱动杠杆分析驱动杠杆分析 行业标杆分析行业标杆分析 目标设定与计划目标设定与计划 资本预算资本预算 业务组合管理业务组合管理 专题分析：专题分析：建立考核体系建立考核体系竞争性薪酬竞争性薪酬EVA奖金：长奖金：长/短短期现金奖金期现金奖金目标业绩表现目标奖金奖金库EVA区间期权设计期权设计 公司内部管理、公司内部管理、财务知识培训财务知识培训 协

15、助公司与投资协助公司与投资者的交流者的交流 董事会董事会 资本市场（券商、资本市场（券商、投资公司等）投资公司等） 合资合作伙伴合资合作伙伴16战略战略(Strategy)组织架构（组织架构（Structure）管理流程管理流程/方法（方法（Systems）增长战略（增长战略（Staircase） 业务组合战略：投资、收割、退出 业务单元战略：什么是核心竞争力，如何获取 ; 企业应在哪里、怎样竞争 财务战略：资本结构、价值评估 所有权战略：联盟、合资 公司治理结构设计 公司总部职能设计 总部与事业部的关系 财务组织结构 战略计划 经营计划和预算 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理 人力资

16、源管理 市场和营销管理 核心技能 全球化增长 并购整合 4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案全面提升企业价值基于基于EVA的的 4S 价值提升举措是价值提升举措是 4M 管理体系管理体系的延伸的延伸制定价值管理框架制定价值管理框架 设计价值提升举措设计价值提升举措（4M) (4S)171 业绩衡量业绩衡量3 管理决策管理决策4 经营理念经营理念 战略咨询战略咨询基于基于EVA的价值管理咨询的价值管理咨询变革咨询（实施支持）变革咨询（实施支持）基于基于4M体系，延伸出包含战略和变革实施的多方位的管理改善体系，延伸出包含战略和变革实施的多方位的管理改善是企业价值实现的真正保证是企业价值

17、实现的真正保证管理体系及流程管理体系及流程 战略计划战略计划 组织结构设计和管控组织结构设计和管控 经营计划和预算经营计划和预算 兼并收购和投资管理兼并收购和投资管理 并购后整合并购后整合 财务管理财务管理 人力资源管理人力资源管理 市场和营销管理市场和营销管理 衡量业务整体、局部衡量业务整体、局部EVA EVA财务管理系统财务管理系统 公司的业务架构和公司的业务架构和EVA 中心中心 EVA驱动杠杆驱动杠杆 转移定价和成本计算转移定价和成本计算2 考核激励考核激励建立考核体系建立考核体系竞争性薪酬竞争性薪酬EVA奖金：长奖金：长/短期现金奖金短期现金奖金期权设计期权设计考核激励考核激励业绩衡

18、量业绩衡量传递经营理念传递经营理念 企业内部管理、财务培训企业内部管理、财务培训 协助公司与投资者的交流协助公司与投资者的交流 董事会董事会 资本市场（券商、投资公资本市场（券商、投资公司等）司等） 合资合作伙伴合资合作伙伴18“EVA 的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。” 瑞士信贷第一波士顿 EVA 应用介绍“EVA 不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。” 所罗门联邦 “EVA与每股收益，股本回报率或自由现金流等其

19、它传统的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果）” 高盛公司. EVA 应用介绍全球市场的投资人亦已广泛采用全球市场的投资人亦已广泛采用 EVA体系体系19EVA思想的倡导者和实践者思腾思特公司在全球帮助思想的倡导者和实践者思腾思特公司在全球帮助400多家公司构建多家公司构建EVA管理体系管理体系20独立的实证研究表明资本市场的投资人鼓励企业采取独立的实证研究表明资本市场的投资人鼓励企业采取EVA管理体系管理体系奥克兰大学教授奥克兰大学教授Robert Kleiman 1998年的研究：年的研究：研究结果研究结果:按全部股东收益计算，采用按全部股东收益计算，采用 EVA体系体系的公

20、司业绩优于参照组的平均水平：的公司业绩优于参照组的平均水平：采用采用EVA体系第体系第1年，业绩优于参照组年，业绩优于参照组 2.87% 采用采用EVA体系第体系第2年，业绩优于参照组年，业绩优于参照组 12% 采用采用EVA体系第体系第3年，业绩优于参照组年，业绩优于参照组 12.2% 采用采用 EVA体系的公司是否比体系的公司是否比未采用该体系的比照组公司未采用该体系的比照组公司产生更高的股东回报产生更高的股东回报?资本市场对资本市场对EVA公司的评估公司的评估21 目录目录 EVA经济增加值管理体系简介经济增加值管理体系简介 中国企业面临的管理问题和中国企业面临的管理问题和EVA解决方案

21、解决方案 EVA在中国的应用案例介绍在中国的应用案例介绍22中国企业面临的问题和误区中国企业面临的问题和误区-EVA的解决方案的解决方案资本市场沟通资本市场沟通分配与激励分配与激励经营决策经营决策经营目标经营目标 传统会计制度的缺陷导致企业经营目标设定走入误区 利用EVA设定正确的经营目标 缺乏科学、有效的财务论证工具导致企业经营决策失误 激励力度和方法既不能体现经营者价值，又不能保障股东权益 经营者缺乏与资本提供者沟通和交流的语言，导致企业的价值未能得以充分体现 利用EVA作为管理决策工具 利用EVA制定高效的奖金激励体系 利用EVA作为与资本市场沟通的工具23 一、经营目标的误区一、经营目

22、标的误区企业经营通常以规模（如营业额、市场份额）和会计利润做企业经营通常以规模（如营业额、市场份额）和会计利润做为主要目标和考核工具为主要目标和考核工具; 这种盲目的经营目标引发经营决策失这种盲目的经营目标引发经营决策失误（误（“楚王好细腰，宫中多饿死楚王好细腰，宫中多饿死”)，使相当多的企业在貌似，使相当多的企业在貌似发展的同时大量地破坏发展的同时大量地破坏 财富财富对资本（特别是股权资本）使用效率没有充分考虑或明对资本（特别是股权资本）使用效率没有充分考虑或明 确的确的目标目标; 股东价值观念在经营中未能得到体现和重视股东价值观念在经营中未能得到体现和重视传统会计制度不能满足新竞争环境下企

23、业管理决策的需求传统会计制度不能满足新竞争环境下企业管理决策的需求经营目标24市场占有率、销售额增幅市场占有率、销售额增幅销售部门：提出大量细分需求，销售部门：提出大量细分需求，如设计生产如设计生产20余款余款165升冰箱升冰箱销售部门：为争取市场份额销售部门：为争取市场份额削减产品价格，并向销售商削减产品价格，并向销售商大量压货以扩大销量大量压货以扩大销量生产部门：由于生产工序十分复生产部门：由于生产工序十分复杂，需要对生产线做多次调整；杂，需要对生产线做多次调整；采购部门：难于大批量采购，成采购部门：难于大批量采购，成本增加；本增加；实际销售中一款冰箱的销售额占实际销售中一款冰箱的销售额占

24、165升型所有销售额的升型所有销售额的63%，等于，等于该款冰箱的利润在补贴其他型号该款冰箱的利润在补贴其他型号行业价格战愈演愈烈，利润率行业价格战愈演愈烈，利润率滑坡；滑坡；大量压货造成坏帐增加；大量压货造成坏帐增加；经销商为处理存货进一步降价经销商为处理存货进一步降价产品声誉受到重创产品声誉受到重创企业蒙受巨大损失企业蒙受巨大损失行为行为行为行为结果结果结果结果南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙受巨大损失业蒙受巨大损失经营目标25市场、销售、生产、采购市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共部门加强了相互合作，共同发掘创

25、收节支方法同发掘创收节支方法销售部门不再一味追求市场份额销售部门不再一味追求市场份额，开始积极寻找价格、销量之间，开始积极寻找价格、销量之间的最佳平衡点；公司开始计算库的最佳平衡点；公司开始计算库存、应收帐款的资金占用成本；存、应收帐款的资金占用成本；销售、生产部门共同合作，以销销售、生产部门共同合作，以销定产从而降低库存、应收帐款定产从而降低库存、应收帐款产品设计上舍去了一些无产品设计上舍去了一些无实用价值、消费者并不关实用价值、消费者并不关心的功能，简化了生产工心的功能，简化了生产工序和采购任务，降低了产序和采购任务，降低了产品成本品成本销量增长较缓，但利润和现金回销量增长较缓，但利润和现

26、金回笼大幅提高；而且产品质量，品笼大幅提高；而且产品质量，品牌声誉上升，企业竞争实力得以牌声誉上升，企业竞争实力得以增强增强南方白色家电生产企业采取了南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后，业做为经营目标后，业绩发生了大幅的好转绩发生了大幅的好转EVA行为行为结果结果行为行为结果结果经营目标26 西方许多企业同样出现类似的问题西方许多企业同样出现类似的问题1. 朗讯科技（朗讯科技（Lucent Technologies）在）在99年度是美国市值最高的企年度是美国市值最高的企业之一，资本市场对其发展前景极为乐观业之一，资本市场对其发展前景极为乐观2. 朗讯为满足市场期望，制定了巨额销售增

27、长目标朗讯为满足市场期望，制定了巨额销售增长目标3. 为了达到销售目标，销售部门向许多中小型通讯创业企业进行了大为了达到销售目标，销售部门向许多中小型通讯创业企业进行了大量的赊帐销售和所谓量的赊帐销售和所谓“供应商融资供应商融资”（Vendor Financing）4. 随着通讯服务市场饱和，竞争日趋剧烈，大批中小通讯企业无力偿随着通讯服务市场饱和，竞争日趋剧烈，大批中小通讯企业无力偿还债务还债务5. 朗讯应收帐款四个月内增加了朗讯应收帐款四个月内增加了350%，坏帐大幅上升，库存猛增，公，坏帐大幅上升，库存猛增，公司司2000年度出现巨额亏损年度出现巨额亏损6. 朗讯股价从最高峰每股朗讯股价

28、从最高峰每股185美元跌至最低时每股十余元。公司陷入美元跌至最低时每股十余元。公司陷入严重困境，成为阿尔卡特公司收购的严重困境，成为阿尔卡特公司收购的 对象对象经营目标27与传统经营目标相比，与传统经营目标相比，EVA更全面、准确反映企业经营更全面、准确反映企业经营的真正经济效益的真正经济效益传统的考核标准传统的考核标准 市场份额市场份额 销售额销售额 利润利润 利润率利润率 现金流现金流 市盈率市盈率 股息分红股息分红 投资回报率投资回报率 资本回报率资本回报率 EVA考核体系考核体系 EVA（EVA增长）增长） 单一指标，包含了所有财务和单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强

29、非财务考核的范畴，延续性强 最直接反映企业价值的创造，最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利而且鼓励正确的，对企业有利的长期行为的长期行为 打破传统指标相关性差，权重打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题无法设定的问题 弥补了传统会计制度的不足，弥补了传统会计制度的不足，减少了人为操纵的空间减少了人为操纵的空间考核指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的考核指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的考核指标和激励体制是影响行为，所以制定正确的考核指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素员工行为和企业价值的关键因素EVA的提升依赖于经的提升依赖于经营效率

30、（反映在损益营效率（反映在损益表上）和资产使用效表上）和资产使用效率（反映在资产负债率（反映在资产负债表上）的共同提高，表上）的共同提高，有助于管理者平衡两有助于管理者平衡两者之间的取舍者之间的取舍经营目标28EVA、BSC、ABM的关系的关系29关键业绩指标体系（关键业绩指标体系（KPI） 平衡记分卡（平衡记分卡（BSC）关键管理流程 相应指标 (举例)市场管理供应链管理生产管理战略规划财务预算人力资源管理市场占有率客户满意度成本质量安全质量成本分析质量、全面性战略指导性、可行性准确性及时性人才培养水平流失率财务指标财务指标收入成本资本效率内部管理流程指标内部管理流程指标创新经营售后服务客户

31、指标客户指标市场份额客户获取和流失满意度客户盈利性学习、增长指标学习、增长指标员工技能信息系统激励、授权 传统的传统的KPI和和BSC体系体系30平衡积分卡的平衡积分卡的平衡平衡缺乏目的性缺乏目的性:企业的决策者通常面对的是各KPI之间的权衡损失一些以得到另一些，但平衡积分卡没有说明权衡的原则究竟什么是企业真正的成功，企业希望员工按照什么准则来进行权衡？缺乏目的性导致对行为的影响能力很弱。信息要求高信息要求高企业存在数十种KPI，都需要定义、沟通、跟踪各KPI业绩表现，需要设定目标，信息搜集和处理的信息成本都非常高。易导致易导致部门文化冲突部门文化冲突企业的各部分有各自的一套KPI指标，使员工

32、难以察觉部门之间利益的一致性，容易导致部门文化冲突。无法与激励体系直接挂钩无法与激励体系直接挂钩KPI和BSC没有阐明如何与激励体系挂钩（实际上非常困难），缺乏了激励环节，孤立的业绩衡量对行为的影响能力很弱。 KPI、BSC的问题的问题31 EVA业绩衡量体系业绩衡量体系具有统一和简单的优点具有统一和简单的优点基层管理人员基层管理人员IPF其它业绩衡量指标其它业绩衡量指标主要是非财务指标主要是非财务指标 EVA关键管理流程关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 财务指标财务指标 内部管理流程指标内部管理流程指标 客户指标客户指标

33、学习增长指标学习增长指标高层管理人员高层管理人员统一性统一性简单性简单性合理性、真实性合理性、真实性32现金科目到现金科目到经济概念经济概念非经常项目非经常项目冲销计提到冲销计提到现金标准现金标准营业外收支营业外收支（调为先进先出）在在EVA框架下，我们必须把会计模型转换为经济模型框架下，我们必须把会计模型转换为经济模型2001年，财政部对企业债务重组会计准则进行修订，修订后准则对重组收益进行资本化处理33为什么要进行为什么要进行EVA计算调整计算调整? 为了打破会计制度中的扭曲为了打破会计制度中的扭曲 更好地反映价值创造更好地反映价值创造 激励正确的价值创造行为激励正确的价值创造行为 更好地

34、对比收入与费用更好地对比收入与费用 最大限度地减少管理层在业绩报告中的主观臆测最大限度地减少管理层在业绩报告中的主观臆测34进行进行EVA调整的指导方针调整的指导方针 实质性实质性:调整应能够显现调整应能够显现EVA中的实质性不同中的实质性不同 激励性激励性:调整应能够影响管理人员作出正确的决策调整应能够影响管理人员作出正确的决策 信息可获性信息可获性:信息是可以较容易获得的信息是可以较容易获得的 简易性简易性:调整不应出现不必要的繁杂调整不应出现不必要的繁杂35EVA测算所需进行的调整测算所需进行的调整 EVA = NOPAT 资本资本*资本成本率资本成本率36NOPAT的计算（对损益表的调

35、整）的计算（对损益表的调整）37资本的计算（对资产负债表的调整）资本的计算（对资产负债表的调整）38EVA 计算准确性的演变计算准确性的演变BasicEVATailored EVATrueEVADisclosed EVA基础性基础性的的 EVA 公开性公开性的的 EVA 客户化客户化的的 EVA 真正的真正的 EVA 对现有的财务会计(GAAP)进行微调 对股金成本的认知 调整公开财务报表（包括损益表和资产负债表） 运用同行业基准比照 针对客户进行定制化调整，需考虑客户的: - 组织结构和文化 - 业务组合 - 战略流程 最优化地运用 5 个标准 进行所有可能的调整 理论上可行的但并不实用 为

36、具体但是有限的决策进行更多的 EVA 调整 正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系39工业企业工业企业坏帐准备，担保准备，存货准备和重组支出坏帐准备，担保准备，存货准备和重组支出制药企业制药企业摊销研发费用摊销研发费用高科技企业高科技企业管理层股票期权管理层股票期权饮料企业饮料企业摊销营销费用摊销营销费用 金融企业金融企业不良贷款准备不良贷款准备不同行业重点考虑的调整事项（示例）不同行业重点考虑的调整事项（示例）40 基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心 区分各EVA中心收入、成本和占用资本 设计必要的成本分摊和转移定价方

37、法 针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标EVA业绩衡量体系的设计方法业绩衡量体系的设计方法41什么是什么是EVA 中心中心?1.EVA 中心是在公司统一层面下的进行中心是在公司统一层面下的进行EVA衡量的实体衡量的实体2.两种两种EVA中心中心:EVA 测量中心测量中心只要求能够计算税后营业净利润（只要求能够计算税后营业净利润（ NOPAT）和资本和资本EVA 激励中心激励中心管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责EVA中心个体应相对独立，管理层可以在不危及公司整体利益的情况中心个体应相对独立，管理层可以在不危及公司整体利益的情况下提高下提

38、高EVA值值现行的财务体系必须能够对业绩进行有意义的衡量（即：对收入、费用现行的财务体系必须能够对业绩进行有意义的衡量（即：对收入、费用及资本的确认或分配不存在主观臆测）及资本的确认或分配不存在主观臆测）42设立多个设立多个 EVA中心也是有利有弊中心也是有利有弊益处创造更为敏锐的视野创造更为敏锐的视野更多有驱动性的激励更多有驱动性的激励更强烈的改善更强烈的改善EVA的欲望的欲望创造更强的责任感创造更强的责任感消除消除“坐享其成（坐享其成（Free-riders）”现象现象透明透明 - 获取更完善的信息获取更完善的信息从而能够辨别并消除跨部门从而能够辨别并消除跨部门/跨业务跨业务补贴补贴从而改

39、善资源分配从而改善资源分配缺点狭隘主义狭隘主义管理者相互之间不愿意合作管理者相互之间不愿意合作局部最优化局部最优化局部目标的最大化可能整体目标利益局部目标的最大化可能整体目标利益相矛盾相矛盾信息成本信息成本体系的运行要求追踪并分布信息数据体系的运行要求追踪并分布信息数据转移价格转移价格有争议的，错误地确定转移价格可能有争议的，错误地确定转移价格可能导致资源的不合理分配导致资源的不合理分配43定义定义EVA中心时应考虑的问题中心时应考虑的问题1. 当一个公司实施当一个公司实施EVA时，定义时，定义EVA中心是一个关键决策中心是一个关键决策在在EVA定义阶段要进行彻底的、系统的分析定义阶段要进行彻

40、底的、系统的分析取得取得EVA指导委员会（指导委员会（Steering Committee）的对定义的同意的对定义的同意2. 进行此项决策的关键标准包括：进行此项决策的关键标准包括：公司统一层面下的进行公司统一层面下的进行EVA衡量时数据可获得性衡量时数据可获得性权衡权衡公司较低层面下的进行公司较低层面下的进行EVA衡量的利弊得失衡量的利弊得失在在EVA中心里管理者的责任和决策权利中心里管理者的责任和决策权利如果奖金激励和如果奖金激励和EVA中心业绩挂钩，会给组织行为带来的影响中心业绩挂钩，会给组织行为带来的影响3. EVA 中心可以先从组织中的高层领导开始加以实施，当积累了足够的经中心可以先

41、从组织中的高层领导开始加以实施，当积累了足够的经验和信心时再在较低的层面上推广。验和信心时再在较低的层面上推广。44定义定义EVA 中心中心: 关键原则关键原则衡量衡量: 要涉及所有的相关的收益与成本要涉及所有的相关的收益与成本包括从核心产品以及互补产品所得到的收入包括从核心产品以及互补产品所得到的收入包括运营成本和资本成本包括运营成本和资本成本简洁简洁: 尽量减少对公用成本和共同资产的主观分摊尽量减少对公用成本和共同资产的主观分摊减少对沉没成本的关注减少对沉没成本的关注一致性一致性: 保证三个主要方面保持一致性保证三个主要方面保持一致性: 决策权决策权 (授权和责任性授权和责任性) 业绩衡量

42、业绩衡量 激励激励责任制度责任制度: 分摊所增加资源的成本分摊所增加资源的成本保证受益部门对相关投资的所有权保证受益部门对相关投资的所有权在所使用的方法上保持每年的持续性在所使用的方法上保持每年的持续性45 缺乏严密、量化的财务论证体系进行生产经营、投资分析、资缺乏严密、量化的财务论证体系进行生产经营、投资分析、资本结构管理、本结构管理、 兼并收购评估等管理决策兼并收购评估等管理决策 企业管理集中于损益表管理企业管理集中于损益表管理, 忽略资产负债表管理忽略资产负债表管理, 造成资本使造成资本使用效率低下，投资回报率低于国际同行企业，被称为资本迟钝用效率低下，投资回报率低于国际同行企业，被称为

43、资本迟钝 由于股权成本不是现金成本，管理者在经营决策时，对资本成由于股权成本不是现金成本，管理者在经营决策时，对资本成本严重低估本严重低估 二、经营决策的误区二、经营决策的误区经营决策46 由于长的生产周期有利于降低单位生产成本（大规模采购、减由于长的生产周期有利于降低单位生产成本（大规模采购、减少生产工序间断、工人熟悉程度提高等），许多企业在生产经少生产工序间断、工人熟悉程度提高等），许多企业在生产经营中广泛使用了较长的生产周期营中广泛使用了较长的生产周期 会计损益表的生产成本科目得以改善，企业毛利提高会计损益表的生产成本科目得以改善，企业毛利提高 但是长生产周期造成库存增多，占用大量流动资

44、金但是长生产周期造成库存增多，占用大量流动资金 为了加速流动资金周转，企业降价销售库存为了加速流动资金周转，企业降价销售库存 竞争企业面临同样压力，行业价格战爆发竞争企业面临同样压力，行业价格战爆发例如例如简单的成本核算制度导致许多生产企业采取长生产计划简单的成本核算制度导致许多生产企业采取长生产计划周期做法周期做法经营决策47许多中国企业通过扩大生产规模，引进新生产技术，利许多中国企业通过扩大生产规模，引进新生产技术，利用长生产周期用长生产周期 减低成本，增加资本投入有效地在经营减低成本，增加资本投入有效地在经营上取得了提高。上取得了提高。但是，与此同时，他们在资源的使用效率方面付出了巨但是

45、，与此同时，他们在资源的使用效率方面付出了巨大代价大代价由于企业经营未考虑资本效率，许多企业资本回报率偏低由于企业经营未考虑资本效率，许多企业资本回报率偏低经营决策48利用利用EVA做为管理决策工具做为管理决策工具经营决策49康柏康柏戴尔戴尔梅西梅西沃尔马沃尔马资金资金周转周转率率利润率（利润率（NOPAT/收入）收入）资金资金周转周转率率利润率（利润率（NOPAT/收入）收入）戴尔电脑和康柏电脑资本回报率相比戴尔电脑和康柏电脑资本回报率相比沃尔码和梅西百货资本回报率对比沃尔码和梅西百货资本回报率对比使用使用EVA分析方法，不难看出为什么利润率不高的一些业分析方法，不难看出为什么利润率不高的一

46、些业务，反而产生了较高的资本回报率和市场表现务，反而产生了较高的资本回报率和市场表现50如何设定目标？行业标杆分析如何设定目标？行业标杆分析 ROC 4%A: ROC 15%BROC 15%0.0%10.0%20.0%30.0%0.0 x0.5x1.0 x1.5x2.0 x2.5x3.0 x3.5x4.0 xSales per dollar of CapitalNopat per dollar of SalesROC 20%ROC 5%ROC 10%经营决策51EVA在做为财务分析工具还可以帮助管理者对企业的业务在做为财务分析工具还可以帮助管理者对企业的业务组合进行准确的资源分配决策组合进行准

47、确的资源分配决策经营决策52EVA销售收入经营成本资本市场营销产品组合产品质量定价方法 人力成本生产技术研发费用销售、管理费用流动资产固定资产兼并收购商誉摊销EVA驱动杠杆的细分可以将税后经营驱动杠杆的细分可以将税后经营净利润（净利润（NOPAT）和资本成本分解和资本成本分解为一系列的业绩考评指标，使得企业为一系列的业绩考评指标，使得企业可以同竞争对手进行对比，找到差距可以同竞争对手进行对比，找到差距EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理层驱动杠杆的细分可以帮助管理层把时间、精力投入到真正可以影响企把时间、精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中业价值的经营行为中EVA驱动杠杆细分还可以落实驱动杠

48、杆细分还可以落实EVA改改善的方向，并合理分配善的方向，并合理分配EVA改善的责改善的责权利关系权利关系分解分解EVA驱动杠杆，发现价值驱动关键因素驱动杠杆，发现价值驱动关键因素经营决策53 1988年年B&S公司采用公司采用EVA管理模式后，管理模式后，CEO John Shiley建立了所谓建立了所谓“建立、经营建立、经营和收获和收获”的战略；的战略；“建立建立”（build)指的是新投资回报必须高于资金成本；指的是新投资回报必须高于资金成本；“经营经营”（operate)指的是在不增加相关业务资金占用的前提下，创造更多的现金利润；指的是在不增加相关业务资金占用的前提下，创造更多的

49、现金利润；“收收获获”（harvest)是指出售那些未能收回资金成本，并且没有良好前景的业务是指出售那些未能收回资金成本，并且没有良好前景的业务 在新的管理原则下，在新的管理原则下，B&S放弃了为别人配套的汽车启动器发动机和注塑产品业务；还放弃了为别人配套的汽车启动器发动机和注塑产品业务；还停止了生产赚钱的停止了生产赚钱的Vanguard发动机，而以更低的成本从其它制造商购买，节省的发动机，而以更低的成本从其它制造商购买，节省的7000万美元则用于投资到其他更加有利可图的业务上万美元则用于投资到其他更加有利可图的业务上 在实施在实施EVA模式的头四年，模式的头四年，B&S销售收

50、入增加了销售收入增加了28%，但流动资金没有增加。会计利，但流动资金没有增加。会计利润在润在92年扭亏为盈，年扭亏为盈，EVA在在94年转为正数，达到年转为正数，达到200万美元。三年后又上升到万美元。三年后又上升到6400万万美元。美元。B&G资金回报率从资金回报率从89年的负年的负1.2%，上升到，上升到94年年20.2%，公司股价上涨了，公司股价上涨了8倍倍 B&S甚至把甚至把EVA管理和奖金模式扩展到了其在重庆成立的合资厂浦益斯公司，有管理和奖金模式扩展到了其在重庆成立的合资厂浦益斯公司，有15名中国管理人员被纳入名中国管理人员被纳入EVA奖金计划。公司高级副总奖金计划

51、。公司高级副总Hamilton说：说：“这些中方经理这些中方经理非常出色。他们的业绩指标为非常出色。他们的业绩指标为6，即他们奖金水平是设定目标的，即他们奖金水平是设定目标的6倍。倍。” B&S与思腾思特公司合作延伸了近与思腾思特公司合作延伸了近10年，就在最近年，就在最近B&S总裁总裁John Shiley先生和思腾先生和思腾斯特公司总裁斯特公司总裁John Stern合著了著名的合著了著名的EVA挑战一书挑战一书案例：案例：B&S采取采取EVA管理体系取得的巨大进步管理体系取得的巨大进步54 现有的激励体制存在二方面的问题现有的激励体制存在二方面的问题: 一是激励力

52、度不足，不一是激励力度不足，不能体现经营管理者的价值能体现经营管理者的价值; 二是激励方法和股东价值脱节二是激励方法和股东价值脱节 低薪企业制度貌似降低了股东成本低薪企业制度貌似降低了股东成本, 但造成经营者责权利失但造成经营者责权利失调，其积极性和智慧无法得到充分发挥。企业代理成本高昂调，其积极性和智慧无法得到充分发挥。企业代理成本高昂，出现，出现“最便宜的企业家和最昂贵的企业制度最便宜的企业家和最昂贵的企业制度”这类问题，这类问题，最终股东利益没有得到保障最终股东利益没有得到保障 企业迫切需要一种股东、经营者双赢的激励机制企业迫切需要一种股东、经营者双赢的激励机制三、分配和激励导向上的误区

53、三、分配和激励导向上的误区分配与激励55中国公司内部治理的挑战中国公司内部治理的挑战死气沉沉且死气沉沉且混乱不堪的企业混乱不堪的企业表面安全但表面安全但死气沉沉的公司死气沉沉的公司如：很多旧式如：很多旧式的国有企业的国有企业生气勃勃而生气勃勃而秩序井然的企业秩序井然的企业表面兴旺但表面兴旺但漏洞百出的公司漏洞百出的公司如：很多创业后如：很多创业后转型期的企业转型期的企业内部内部控制控制员工员工激励激励 “激励激励”与与“控制控制”是相辅相成的两是相辅相成的两种治理手段：种治理手段： 正常激励不足会使正常激励不足会使员工寻找其它的利员工寻找其它的利益来源，如广泛的益来源，如广泛的 59岁现象岁现

54、象 没有适当的控制导没有适当的控制导致部分员工以更容致部分员工以更容易的方法来获得利易的方法来获得利益，从而削弱正常益，从而削弱正常激励的有效性激励的有效性分配与激励56虽然也有运营风险的问题，但虽然也有运营风险的问题，但亚洲公司偏好通过经营控制来监督业绩依赖于激发员工主人翁精神进行激励84%16057%3211经营控制财务控制人员管理企业文化物质奖励职业机会资料来源：对中国、印度、印尼、日本、马来西亚、非律宾、新加坡、韩国、台湾和泰国27家领先公司的813名高层管理人员的调查分配与激励57使命：使命：清晰界定持续、鼓舞士气的使命37%2632519%4734084001611%1668506

55、8526目标：目标：设定可衡量的经营目标组织架构：组织架构：保证组织架构协助经营和业绩目标的实现绩效监督和绩效监督和反馈：反馈：及时、公证地给予反馈激励机制激励机制：通过奖金、相应的培训或解聘来激励员工前25%虚线框中为业绩最差的区域前50%前75%全部资料来源：对中国、印度、印尼、日本、马来西亚、非律宾、新加坡、韩国、台湾和泰国27家领先公司的813名高层管理人员的调查普遍忽视业绩衡量和激励管理普遍忽视业绩衡量和激励管理分配与激励58下列因素使好的业绩衡量和激励体系成为企业取得下列因素使好的业绩衡量和激励体系成为企业取得高水平高水平成功的必备条件成功的必备条件迈向国际市场中国加入WTO成长的

56、国内对手企业的成功之路更为狭窄员工被激发的创造力、参与变革的主动性、承担责任的愿望、运用自己的经验和知识来改进运营的积极性这些都成了关键的制胜因素有效的有效的员工激励员工激励企业内部功能的进一步分化各部门的职能专门化 部门文化冲突 统一的业绩衡量语言统一的业绩衡量语言企业经营业务多元化业务管理和经营专业化更多的授权管理科学并且有效的科学并且有效的业绩衡量和激励业绩衡量和激励企业经营在地域上的扩展按地域组织管理59 中国企业家薪资案例中国企业家薪资案例分配与激励60公司公司销售收入销售收入（百万美元）（百万美元）报酬总额报酬总额（百万美元）（百万美元）报酬占公司销报酬占公司销售收入的比例售收入的

57、比例花旗集团花旗集团1118262930.3%美国在线时代华纳美国在线时代华纳7703163.82.1%思科思科23920157.30.7%Cendant3930136.73.5%通用电气通用电气129853122.60.1%JDS Uniphase2630106.94.1%其中其中80%以上是与股以上是与股东价值直接挂钩的奖东价值直接挂钩的奖金和期权收入金和期权收入美国美国CEO薪资与企业销售额对比薪资与企业销售额对比 ，收入的主要部分是和，收入的主要部分是和股东利益挂钩股东利益挂钩 *分配与激励61 低薪企业家将导致公司治理的恶化低薪企业家将导致公司治理的恶化分配与激励62战略、营运战略、

58、营运计划和预算计划和预算资源分配资源分配绩效评估绩效评估EVA激励体系激励体系 EVA激励体系的目标是引导经理人和员工的正确行为激励体系的目标是引导经理人和员工的正确行为63 传统的整体薪酬通常并不随股东回报而改变，主要原因：传统的整体薪酬通常并不随股东回报而改变，主要原因：现有的财务指标和目标设定与股东价值不相关现有的财务指标和目标设定与股东价值不相关激励体系制定过程掺杂很多人为因素，如激励体系制定过程掺杂很多人为因素，如“讨价还价讨价还价” 真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的组成和成因。真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的组成和成因。1. Jenson, Michael, and K

59、evin Murphy “CEO Incentives - Its Not How Much You Pay, But How.” Harvard Business Review May-June 1990: 138-53.“激励员工关键不是多少的问题，而是如何激励激励员工关键不是多少的问题，而是如何激励”64下限下限业绩业绩奖金奖金上限上限对预算讨价还价对预算讨价还价业绩标准相关性差、复业绩标准相关性差、复杂度高杂度高刺激短期行为（如北电刺激短期行为（如北电公司公司2001年第二季度的年第二季度的190亿美元的巨额亏损）亿美元的巨额亏损）年底游戏年底游戏传统激励制度存在多种弊端，对上封顶，业

60、绩不好时没传统激励制度存在多种弊端，对上封顶，业绩不好时没有有效的惩罚机制有有效的惩罚机制分配与激励65 多数企业尚未上市，它们的股权没有流通性多数企业尚未上市，它们的股权没有流通性 上市公司股价往往不反映真实价值，难以起到激励作用上市公司股价往往不反映真实价值，难以起到激励作用和影响经营者行为和影响经营者行为 一家企业只有一个股票价格，对企业中业务部门和项目一家企业只有一个股票价格，对企业中业务部门和项目考核、激励作用微乎其微考核、激励作用微乎其微 股权计划的实施造成普遍的股权计划的实施造成普遍的“搭便车搭便车”现象现象 经营者对推动股价走势的财务、业绩或其他因素不甚了经营者对推动股价走势的财务、业绩或其他因素不甚了解，甚至无法影响解，甚至无法影响 一家企