研发项目外包管理规程

1、研发中心项目外包管理规程2012 7 - 24发布2012 - 7 - 24实施目次目次I前言II研发项目外包管理规程31 范围32 规范性引用文件33 术语和定义33.1 研发外包34 外包范围34.1 完整产品外包34.2 单一业务外包35 外包条件36 职责47 流程概述58 流程说明58.1 外包管理58.2 外包变更管理139 相关文件15前言为满足研发中心项目外包需求，规范外包所涉及到的各个阶段及其活动，明确各个活动的责任主体所要承担的责任以及各项工作具体的操作办法和操作要求，确保外包有序管理，特制订本规程。本标准由研发管理部归口。本标准主要起草人：余勇强本标准审核人：本标准批准人

2、：本标准为2012年第1次修订。研发项目外包管理规程1 范围本规程适用于研发系统内工作内容的外包，不涉及生产环节的内容。根据外包方式不同，可分为委托和合作两种外包模式，本规程仅适用于委托模式的外包管理。2 规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。Q/UT.G02.007 需求变更管理程序 Q 合同管理规定3 术语和定义3.1 研发外包指公司为整合利用外部的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种业务模式。4 外

3、包范围4.1 完整产品外包指将整个产品的软件、硬件、结构等的设计开发工作全部进行外包，可涉及公司的防误、综自、配网、智能家居和辅助系统五个大类的相关产品。4.2 单一业务外包指将产品中的某一部件、某一业务领域的设计开发工作进行外包，如软件模块、高速PCB、产品工业设计等。5 外包条件1、从公司业务角度看，以下两个方面宜自主开发，不建议外包：l 公司核心业务涉及的核心技术，原则上应集中公司自身优势资源进行研发，不宜外包。l 需求抽象或需求变化频繁的产品不宜外包。2、从公司资源（人力资源、技术资源、设备资源）角度看，满足以下条件的，适宜外包：l 产品复杂或开发技术难度较高，自身开发风险比较高的（如

4、无法满足要求上市的时间、产品质量等）。l 产品开发要求的资源不具备或供应有限。6 职责角色名称职责描述总经理承包方案评审完成后，进行外包决策研发副总审核外包申请；评审外包需求；评审承包方案；参与验收评审；审核外包技术合同产品经理评审外包产品需求；评审承包方案；参与外包产品验收评审。采购参与评估承包方案；负责与承包商进行商务环节的谈判；专业部门经理1、 负责和组织外包需求的分析和评估；2、 参与外包需求评审工作；3、 审核外包负责人所选承包商，并进行资质分析4、 参与评审承包方案5、 负责与承包商进行合作细节协商6、 对外包验收报告进行分析，决策是否进行验收评审7、 参与外包验收评审外包负责人1

5、. 负责提出外包申请2. 负责编写外包业务需求说明书3. 负责选定候选承包商4. 负责与承包商联系，沟通外包需求，并接收承包商技术方案、进度计划和报价5. 负责组织承包方案评审事宜6. 负责与承包商进行合作细节协商7. 拟制外包技术服务合同，及合同签订事宜8. 负责制定监管计划9. 负责外包项目全过程的协调、检查、进度质量监控等活动10. 负责对里程碑阶段的成果进行验证11. 负责验收不合格的整改跟踪事宜12. 负责验收资料审核13. 负责产品维护期的问题处理14. 完成承包商的考核评分测试组、质量部负责外包产品的测试和检验工作，并向外包负责人提交检测结果研发文员监督外包负责人完成承包商考核；

6、更新承包商信息库；承包商1、 提交承包方案、进度计划、报价单2、 按照项目外包合同约定，完成设计、研发、测试、验收工作3、 定期向我方外包负责人提交项目进展报告4、 负责外包项目后期维护工作7 流程概述本流程为研发中心项目外包活动的完整过程，总体规划为两部分内容，即外包管理和外包变更管理，外包管理过程包含的关键活动有：外包评估、承包商评估、签订合同、过程监管、验收管理、维护期管理。除非活动中有裁剪说明，否则不允许擅自对本流程的阶段及活动做任何裁剪。8 流程说明8.1 外包管理8.1.1 流程图8.1.2 流程描述活动名称执行角色活动内容紧前活动输出文档提出外包要求外包提出人外包提出人可包含一切

7、具有外包需求的人员，如承担项目任务的PDT成员，项目经理，专业部门经理、产品经理等；在提出外包要求前，外包需求人应根据外包规则和外包条件先行判断是否满足外包条件。确实需要外包的情况，可向专业部门经理进行沟通协商。（产品级的外包项目可能涉及多个专业部门经理介入）外包业务分析外包提出人、专业部门经理专业部门经理在接收到外包需求人提出的外包要求后，组织人员进行外包业务评估，在遵循外包条件的基础上，权衡外包利弊，并最终给予外包意见。确定需要外包的，则由外包提出人与专业部门经理共同协商指定外包负责人。注：当外包提出人与项目经理不为同一人的，外包业务分析活动需通知项目经理参与分析。提出外包要求提出外包申请

8、外包负责人外包负责人在接收到外包管理任务后，填写外包申请单。外包申请可按固定模板进行填写。外包业务初评完成研发项目外包申请单审核外包申请研发中心副总就外包合理性进行决策，批准是否开展外包前期活动，填写外包意见。若不同意外包的，由外包负责人通知外包提出人，外包终止。外包申请编写外包产品需求规格书外包负责人根据外包申请的审核意见，若同意外包的，则由外包负责人编写外包项目的产品需求规格书。产品需求文档可参照公司现有产品需求规格书模板进行编写。外包审核通过产品需求规格书评审外包需求外包负责人、专业部门经理、产品经理、研发副总、采购外包负责人与专业部门经理协商确定评审人员（必须包含产品经理），并组织外包

9、需求评审会议。评审会上针对外包需求进行意见讨论，并最终给出评审结论。根据评审结论，若为不通过的，则返回外包负责人进行需求分析和完善，直至评审通过。评审通过后由外包负责人完成评审报告整理。需求规格书编写完成评审报告筛选考察及确定候选承包商外包负责人、专业部门经理1. 外包需求评审通过后，外包负责人着手开始收集承包商信息。收集信息可以从外部收集、也可从内部外包信息资料库中查找。2. 在筛选承包商时，可参考以下检验要求：l 承包商首先须具备合法的法人地位，具有独立的工作场所。l 具备承接外包项目的实际经验，并在近3年之内无不良声誉或失败的案例。l 对于软件项目，优先考虑通过ISO认证或CMMI评估的

10、承包商。l 优先考虑项目外包的专业公司。l 优先考虑之前有过成功合作经历的承包商。3. 特殊情况下，外包负责人与专业部门经理可商定和组织对候选承包商进行资质考察。4. 选定候选承包商后，外包负责人与候选承包商就外包需求进行沟通，并要求其尽早提交承包方案。5. 承包方案内容包括：候选承包商的资质相关信息、技术方案、进度计划、报价单、维护承诺等。6. 对于有过外包合作经历的且合作良好的承包商，外包负责人在筛选承包商时，也可聚焦此一家作为候选承包商。需求评审承包商清单沟通外包需求外包负责人、候选承包商外包负责人负责外包需求答疑，针对候选承包商提出的有关产品需求的疑问进行解析。需求评审通过编写承包方案

11、候选承包商候选承包商在规定期限内完成承包方案的编写，并提交至外包负责人处。需求评审通过承包方案评估承包方案外包负责人、专业部门经理、采购、产品经理、研发副总等外包负责人与专业部门经理协商确定评审人员（必须包含产品经理），并组织承包方案评审会议。评审会上针对承包商提交的技术方案、商务方案进行评分和意见讨论，并给出评审结论，确定最终合作承包商。外包负责人负责评审后的评审报告整理工作，根据评审结论，若确定需终止外包的，则由外包负责人通知相关涉众。若已确定合作承包商的，则外包负责人编写外包审批表呈交经总经理批准。评审专家在进行评审时，可参考以下评审检查项：l 技术方案是否令人满意；l 开发进度是否可以

12、接受；l 性能价格比如何；l 能否提供较好的服务（维护）；l 是否具有开发相似产品的经验； l 承包商以前开发的产品质量如何；l 开发能力与管理能力如何；l 资源（人力、财力、物资等）是否充足和稳定；l 信誉如何，外界对其评价如何；l 是否取得了业界认可的证书（如ISO质量认证、CMM 2级以上认证）；l 是否有效进行知识产权保护；l 地理位置是否合适；承包方案编制完成评审报告、外包审批表批准外包总经理就承包方案评审报告给予决策意见，若不同意外包的，则外包活动结束。若同意外包，由外包负责人组织合同签订事宜。评审通过外包审批表合同技术细节沟通和商务谈判外包负责人、承包商、专业部门经理、采购等总经

13、理批准同意外包后，外包负责人组织商务谈判工作，商务谈判过程由采购人员主导。商务谈判达成一致后，双方商议合同技术细节，确定双方在开发过程的权责。如：确定承包方项目负责人、项目启动前承包商须提交开发进度计划、风险计划，定期汇报进展情况，我方具备随时随地向承包商抽查了解项目情况的权力、监控人员等。外包批准通过拟订外包合同外包负责人外包负责人负责外包服务合同的拟订、合同签署事宜。合同模板可参照公司外包技术开发合同模板。合同拟定注意事项：l 合同条款中必须明确项目的知识产权归属问题；如出现未明确产权要求的情况，原则上项目成果的知识产权归本公司所有，其他任何单位或个人不得未经同意随意使用。l 承包商在项目

14、生命周期内，需要使用公司的Logo，商标等无形资产的，须经过本公司同意。l 合同中应明确我方具备随时随地向承包商抽查了解项目情况的权力、监控人员等。l 合同中应明确双方的责任、义务、违约责任、争议处理办法等。l 合同中应明确项目交付日期、交付成果、定期汇报形式、交付形式、里程碑、项目维护、费用结算办法等内容。l 合同中应约定对合同工期、金额、结算方式、目标范围等变更内容的处理办法。外包批准通过外包技术开发合同审核合同研发中心副总对合同内容规范性、完整性进行审核拟订外包合同编制产品开发计划、项目风险计划承包商项目启动后，外包负责人督促承包方负责人完成外包项目开发计划和项目风险计划的编写，并落实此

15、计划的提交归档工作。合同技术细节沟通完毕项目开发计划、项目风险计划编制质量进度计划外包负责人外包负责人根据承包商编制的产品开发计划和项目风险计划，制定外包监管计划，作为监管整个外包产品研发过程的依据。监管计划的内容包括：进度监管计划、质量监管计划、评审计划、风险监管计划等。承包商提交计划监管计划定期提交项目报告承包商承包商每周、每月须向外包负责人报告项目进展情况，汇报可采用周报和月报方式。项目启动项目进展报告监管进度质量，组织过程文档、活动技术评审外包负责人外包负责人对项目设计开发全过程负责，严格按照监管计划进行项目进度、质量监管，识别风险。在进行过程跟踪时，外包负责人可要求承包方负责人提供周

16、报、月报，在做定期进展情况和质量情况检查时，可从以下几个重点进行检查：l 实际进度是否与进度计划相符；l 关键活动输入条件是否准备充分；l 重要研发文档是否有承包商内部评审记录；l 关键活动的工作成果的质量是否合格；外包负责人可以根据情况参与承包商开发活动，检查其开发、管理、测试工作过程是否规范。对于重要的研发文档可组织我方内部技术评审。项目启动纠正偏差外包负责人、承包商外包负责人在检查出项目进度、质量存在偏差，或识别出项目风险时，应及时与承包方负责人进行沟通，经双方确认属于项目偏差的，则外包负责人跟踪偏差纠正情况；特别情况下，出现的偏差经双方沟通后确认属于变更范畴的，则按合同约定变更流程进行

17、执行。检查发现偏差实施完成外包负责人、承包商外包负责人监管所有过程活动均未出现异常的，则双方协商判断项目是否完成。实施过程未存在偏差提出验收申请承包商经双方负责人协商，确定可以提请项目验收的，由承包商整理验收资料（必须包含合同内有明确约定的），向项外包负责人提出验收要求。实施完成验收资料审核验收资料外包负责人接收到承包商验收提请后，外包负责人组织对项目资料的完整性和准确性进行检查。存在验收资料不齐全的，则跟踪承包商进行补充完整。若资料审核无问题的，则申请公司内部测试和检验。申请方式同现有的测试申请流程。说明：此处无论产品级外包或是单一业务外包，均进行独立申请测试检验。单一业务外包涉及须与我方在

18、研项目进行集成的，可将集成任务纳入外包维护期的任务。项目实施完成测试检验测试组、质量部接收到外包产品的测试、检验申请后，完成测试、检验工作，并输出结果报告。测试和检验人员直接对外包负责人负责。验收资料审核通过测试报告、检验报告项目组内验收外包负责人、专业部门经理外包负责人和专业部门经理在收到测试、检验结果后，组织内部验收分析。根据检测结果，确定是否同意验收。若同意验收的，则外包负责人和专业部门经理组织验收评审会，根据项目性质选择合适评审人员。若不同意验收的，则整理产品缺陷清单，通知承包商进行整改。双方针对整改内容协商确定是否涉及变更。若整改内容涉及变更范畴的，则启动合同约定的变更流程进行处理；

19、反之，则由承包商完成项目测试检验后的缺陷整改，整改完成后，承包商重新提交验收申请，直至验收通过。测试检验完成验收评审外包负责人、专业部门经理、采购、产品经理、研发副总等外包负责人与专业部门经理协商选定验收评委，组织验收评审会。评审会上针对外包产品进行意见讨论，最终给出评审结论。根据评审结论，若不同意验收的，则由外包负责人整理评审意见，并通知承包商进行整改；双方针对整改内容协商确定是否涉及变更，若整改内容涉及变更范畴的，则启动合同约定的变更流程进行处理；反之，则由承包商根据评审问题进行项目整改。整改完成后，承包商重新提交验收申请，直至验收通过。若评审结论为验收通过，则外包产品进入维护期，同时外包负责人通知相关涉众，如财务（涉及合同阶段付款）。另外，外包负责人还需负责验收资料的归档事宜。如设计文档、运行代码进行PVCS受控。成果验证合格评审报告产品培训外包负责人、承包商验收评审通过后，项目负责人组织外包产品的培训事宜。可要求承包商给予培训计划。承包商负责产品操作演示和指导。验收评审通过培训计划、培训记录表项目维护外包负责人、承包商项目维护期内，外包负责人收集产品问题，并将问题反馈承包商。双方就问题清单进行协商，若涉及变更范畴的，则启动变更处理流程；反之，外包负责人跟踪承包商完成问题整改。培训完成完成承包商评分，更新承包商信息库外包负责人、研发文员外包项