薪酬体系设计实务

1、薪酬体系设计实务什么是薪酬？薪酬管理概述薪酬管理概述什么是薪酬？薪酬薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或者劳务而获得的各种形式的补是员工因向其所在单位提供劳动或者劳务而获得的各种形式的补偿，其实质是一种公平的交易和交换关系，是员工在向所在单位提供偿，其实质是一种公平的交易和交换关系，是员工在向所在单位提供劳动或者劳务使用权的一种报偿，在这个交换关系中，单位承担是劳劳动或者劳务使用权的一种报偿，在这个交换关系中，单位承担是劳动或者劳务购买的角色，员工承担劳动或者劳务出卖的角色，薪酬是动或者劳务购买的角色，员工承担劳动或者劳务出卖的角色，薪酬是劳动或者劳务的价格体现。劳动或者劳务的价格体现。工资工资

2、奖金奖金津贴津贴福利福利股权股权基本工资表示要员基本工资表示要员工在企业就业，就工在企业就业，就能够期获得固定数能够期获得固定数的报酬，常常小时的报酬，常常小时工资，月工资，年工资，月工资，年薪等形式发放，基薪等形式发放，基本工资又分为基础本工资又分为基础工资，年功工资，工资，年功工资，职位工资等职位工资等股权是一种长期激励的手段，企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力社会保险社会保险带薪休假带薪休假交通补贴交通补贴物价补贴物价补贴住房补贴住房补贴超额业绩提成超额业绩提成为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予的货币性奖励津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境补偿

3、支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放薪酬管理概述薪酬的构成薪酬体系的重要性薪酬体系的重要性u公司层面公司层面 服务于企业的战略目标，实现战略导向服务于企业的战略目标，实现战略导向 降低人才流失率，特别是关键、重要岗位的人才流失降低人才流失率，特别是关键、重要岗位的人才流失 吸引人才，特别是关键岗位和重要岗位的人才吸引人才，特别是关键岗位和重要岗位的人才 协调企业和个人目标，减少企业内部矛盾，提升员工满意度协调企业和个人目标，减少企业内部矛盾，提升员工满意度u员工层面员工层面 短期激励短期激励满足员工生存的需要满足员工生存的需要 长期激励长期激励满足员工发展的需要满足员工发

4、展的需要u企业中所出现的企业中所出现的“不和谐不和谐” 的声音的声音u薪酬管理为什么在企业中很难做？薪酬管理为什么在企业中很难做？考考 核核员工利益员工利益企业利益企业利益薪薪 酬酬薪酬管理概述薪酬管理方面的问题u薪酬管理的内涵薪酬管理的内涵 薪酬管理是在组织发展的战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬管理是在组织发展的战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行确定、分薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理的过程。配和调整的动态管理的过程。薪酬管理概述什么是薪酬管理？经营战略经营战略企业核心价值观企业核心价值观人力资源战略人力资源

5、战略薪酬战略薪酬战略公司远景公司远景薪酬管理体系薪酬管理体系薪酬管理概述关于薪酬管理u一个前提一个前提 满足公司财务支付能力满足公司财务支付能力u两个公平两个公平 外部公平：薪酬水平在地方行业有竞争力外部公平：薪酬水平在地方行业有竞争力 内部公平：尽可能消除员工不公平的感觉内部公平：尽可能消除员工不公平的感觉u三项匹配三项匹配 薪酬总额与公司业绩相匹配薪酬总额与公司业绩相匹配 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配 个人绩效工资与绩效相匹配个人绩效工资与绩效相匹配薪酬政策薪酬技术薪酬目标工作分析工作分析/ /工作描述工作描述/ /工作评价工作评价/ /工作结构工作结构

6、 推动绩效推动绩效成本控制成本控制分配公平分配公平过程公平过程公平机会公平机会公平市场界定市场界定/ /市场调查市场调查/ /工资政策线工资政策线资历基准资历基准/ /技能基准技能基准/ /绩效基准绩效基准/ /奖励计划奖励计划薪酬计划薪酬计划/ /薪酬预算薪酬预算/ /薪酬沟通薪酬沟通/ /薪酬评价薪酬评价薪酬管理概述薪酬管理的目标薪酬管理的目标企业发展战略人力资源战略薪酬管理目标薪酬水平薪酬结构薪酬构成薪酬支付薪酬调整内部一致性岗位评价工作分析外部竞争性市场薪酬线薪酬调查员工贡献度薪酬调整薪酬管理概述薪酬管理模型讨论：讨论：1、我们薪酬的主要决定因素有哪些？理由是？、我们薪酬的主要决定因素

7、有哪些？理由是？2、公司薪金是保密好还是公开好？、公司薪金是保密好还是公开好？3、薪酬体系设计实施基本程序是什么？、薪酬体系设计实施基本程序是什么？薪酬管理概述薪酬决定因素模型薪酬总额薪酬总额Price（Market）依据市场行情支付依据市场行情支付Performance依据业绩因素支付依据业绩因素支付Person依据个人因素支付依据个人因素支付Person依据岗位因素支付依据岗位因素支付薪酬市场调查薪酬市场调查企业整体绩效企业整体绩效部门团队绩效部门团队绩效个人绩效个人绩效知识技能水平知识技能水平资历经验资历经验差别因素差别因素岗位责任大小岗位责任大小岗位工作强度岗位工作强度岗位工作环境岗位

8、工作环境基本薪资基本薪资岗位薪资岗位薪资绩效薪资绩效薪资年终奖年终奖福利福利工龄工龄工资工资学历学历津贴津贴技能技能津贴津贴岗位岗位工资工资职务职务津贴津贴员工工资基本构成员工工资基本构成固定部分比例固定部分比例浮动部分比例浮动部分比例高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理薪酬管理概述薪酬体系设计程序薪酬管理现状诊断薪酬管理现状诊断制定薪酬策略制定薪酬策略岗位设置与工作分析岗位设置与工作分析岗位评价岗位评价薪酬调查薪酬调查薪酬水平设计薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬构成设计薪酬构成设计薪酬制度实施与修订薪酬制度实施与修订薪酬管理概述薪酬体系设计程序薪酬管理现状诊断薪酬管理现状

9、诊断制定薪酬策略制定薪酬策略岗位设置与工作分析岗位设置与工作分析岗位评价岗位评价薪酬调查薪酬调查薪酬水平设计薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬构成设计薪酬构成设计薪酬制度实施与修订薪酬制度实施与修订u企业的发展战略与发展阶段因素企业的发展战略与发展阶段因素u企业文化因素企业文化因素u内部环境因素内部环境因素u外部环境因素外部环境因素u薪酬水平策略薪酬水平策略u薪酬结构策略薪酬结构策略u薪酬构成策略薪酬构成策略u薪酬支付策略薪酬支付策略u调薪酬整策略调薪酬整策略u弹性薪酬模式弹性薪酬模式u稳定薪酬模式稳定薪酬模式u折中薪酬模式折中薪酬模式u常见的岗位评价方法常见的岗位评价方法 直接排序法直

10、接排序法 交替排序法交替排序法 配对比较法配对比较法 分类法分类法 因素比较法因素比较法岗位评价方法直接排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工交替排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低配对比较法职位职位A职位职位B职位职位C职位职位D职位职位E职位职位F职位职位G总计总计职位名称职位名称职位职位A6总总 裁裁职位职位B5副总裁副总裁职位职位C3高级技师高级技师职位职位D1技师技师职位职位E1秘书秘书/接待

11、员接待员职位职位F0评估师评估师职位职位G4设计师设计师分类评价法u操作步骤操作步骤 通过工作分析，得到岗位描述和岗位规范的信息通过工作分析，得到岗位描述和岗位规范的信息 建立岗位等级体系，确定岗位等级数量建立岗位等级体系，确定岗位等级数量 对各岗位等级进行定义和描述对各岗位等级进行定义和描述 建立评估小组建立评估小组 将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适的级别中。在合适的级别中。 数据统计与计算，岗位分类得出结果数据统计与计算，岗位分类得出结果等级等级岗位等级描述岗位等级描述1例行事务例行事务:按照既定程序工作；处在主管人员的

12、直接监督下；按照既定程序工作；处在主管人员的直接监督下；不含技术色彩不含技术色彩2需要一定判断能力的职位：具有初级技术水平；具有一定需要一定判断能力的职位：具有初级技术水平；具有一定经验；搜主管人员的监督经验；搜主管人员的监督3中等复杂程度的职位：根据既定的政策、程序和技术能独中等复杂程度的职位：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要较强的专业知识及一定的经验；无需监督立思考；需要较强的专业知识及一定的经验；无需监督4复杂职位：独立做决策；监督他人工作；需要接受高级专复杂职位：独立做决策；监督他人工作；需要接受高级专业技术训练和较丰富的经验业技术训练和较丰富的经验分类评价法岗位岗位评价者评

13、价者1评价者评价者2评价者评价者3评价者评价者4评价者评价者5评价者评价者6综合评综合评价等级价等级岗位岗位A1112111岗位岗位B2212222岗位岗位C3443323岗位岗位D4344344岗位岗位E2333243岗位岗位F1222132岗位岗位G4444344分类评价法28因素评价法因素评价法2828因素评价因素评价工作环境因素（工作环境因素（9个）个）岗位责任因素（岗位责任因素（9个）个）岗位性质因岗位性质因素（素（9个）个）知识技能因知识技能因素（素（9个）个）一般采用方案：岗位责任因素一般采用方案：岗位责任因素375分，知识技能因素分，知识技能因素375分，岗分，岗位性质因素位性

14、质因素200分，工作环境因素分，工作环境因素50分，总分分，总分1000分分u岗位责任因素：岗位责任因素： 风险控制的责任风险控制的责任80分分 成本控制的责任成本控制的责任40分分 指导监督的责任指导监督的责任40分分 内部协调的责任内部协调的责任30分分 外部协调的责任外部协调的责任30分分 工作结果的责任工作结果的责任40分分 组织的责任组织的责任50分分 法律的责任法律的责任20分分 决策的层次决策的层次45分分u知识技能因素：知识技能因素： 最匹配学历要求最匹配学历要求30分分 知识多样性知识多样性30分分 熟练期熟练期20分分 工作复杂性工作复杂性40分分 工作经验工作经验40分分

15、 工作灵活性工作灵活性40分分 语言应用能力语言应用能力25分分 数学或计算机知识数学或计算机知识25分分 技术知识技能技术知识技能40分分 管理知识技能管理知识技能35分分 综合能力综合能力50分分u岗位性质因素岗位性质因素 工作压力工作压力50分分 脑力辛苦程度脑力辛苦程度40分分 工作地点稳定性工作地点稳定性20分分 创新与开拓创新与开拓20分分 工作紧张程度工作紧张程度40分分 工作均衡性工作均衡性30分分u工作环境因素工作环境因素 职业病或危险性职业病或危险性20分分 工作时间特征工作时间特征30分分u28因素评价法评价的过程因素评价法评价的过程28因素评价法因素评价法准备阶段准备阶

16、段培训阶段培训阶段试打分阶段试打分阶段评价阶段评价阶段列出岗位清单列出岗位清单完善岗位说明书完善岗位说明书评价前准备评价前准备确定评价方案因素确定评价方案因素确定评价因素权重确定评价因素权重对评价小组培训对评价小组培训讨论标杆的选择讨论标杆的选择对标杆岗位试打分对标杆岗位试打分数据处理结果讨论数据处理结果讨论确定评判标准确定评判标准以部门为序评价以部门为序评价宣读岗位说明书宣读岗位说明书对该岗位评价对该岗位评价对下一部门的评价对下一部门的评价结果录入分析结果录入分析不合理岗位重新评价不合理岗位重新评价28因素评价法因素评价法1.1风险控制的责任风险控制的责任因素定义：指在不确定的条件下，为保证

17、贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所应担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。1无任何风险。02仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。203有一定风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 404有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。605有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司经济危机以至倒闭。801.2成本控制的责任成本控制的责任因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成可能的成本、费用、利息等额外损失所应承担的责任。1不可能造成成本费用等方面的损失。52造成较小损失，1

18、000元以下。153造成较大损失，10005000元。204造成重大损失，500050000元。255造成不可估量的损失，50000元以上。401.3指导监督的责任指导监督的责任因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导、管理职责，其责任的大小根据所领导、管理全部人员的数量而定。1不领导、管理任何人，只对自己负责。02领导、管理下属15人以下。（参考：部门部长）103领导、管理下属520人。（参考：集团公司总部总监）154领导、管理下属20100人。（参考：子公司总监）205领导、管理下属100300人。（参考：子公司厂长和主管销售副总经理）256领导、管理下属300500人。（参考：子公司

19、总经理）305领导、管理下属500人以上。（参考：集团公司副总经理以上级）401.4内部协调的责任内部协调的责任因素定义：指在正常工作中需要与内部人员合作所进行的协调活动，其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度、协调不佳所造成的不良后果大小作为判断基准。1不需要与任何人进行协调，若有也是偶尔与本部门一般职工协调。02仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。73与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。154几乎与本公司所有一般员工有密切的工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不力对公

20、司有一定影响。225与各部门负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。301.5外部协调的责任外部协调的责任因素定义：指在正常工作中需维持的密切的外部工作关系，以便顺利开展工作所负有的责任，其责任大小由对工作重要性作为判断标准。1不需要与外界保持密切联系。02需要与外界保持日常性、常规性联系。103需要与外界发生特别性联系（需要公关的联系）。204需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。301.6工作结果的责任工作结果的责任因素定义：指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。1只对自

21、己的工作结果负责。102需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。153对整个部门的工作结果负责。254对整个公司部分部门的工作结果负责。305对全公司的工作结果负责。401.7组织的责任组织的责任因素定义：指在正常工作中，对人员考核、工作分配、激励等方面结果负有责任。1不对别人负有人事责任。02对少数职工负有分配工作任务、考核和激励的责任。（参考：部门部长）153对少数部门负责人负有分配工作任务、考核和激励的责任。（参考：总部和子公司总监）304对不同业务模块的负责人负有分配工作任务、考核和激励的责任。（参考：集团公司副总经理或子公司副总经理以上岗位）5028因素评价法因素评价法1.8法律的责

22、任法律的责任因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应责任，其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果严重性作为判断基准。1不参与有关法律合同（或技术协议）的制定和签约，或者在工作中对具有法律效力的合同条文（或技术协议）的拟定仅提供建议，而对结果不负责任。02需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文（或技术协议），并对结果负部分责任。103需要经常拟定具有法律效力的合同条文（或技术协议），并对结果负部分责任。154工作中经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同（或技术协议），并对结果负有全部责任。2028因素评价法因素评价法1.9决策的层次决策的层次因素定义：

23、指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。1工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。102工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。（参考：集团总部部门主管和子公司总监、部门部长）203工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可。（参考：集团总部总监和子公司副总经理。304工作中需要参加最高层次决策。（参考：集团公司副总经理以上或子公司总经理岗位）4528因素评价法因素评价法标杆岗位打分表标杆岗位打分表因素因素分点分点第一次打分第一次修正第二次修正岗位责任因岗位责任因素素1.1风险控制的责任801.2成本控制的责任401.3指导监督的责任401

24、.4内部协调的责任301.5外部协调的责任301.6工作结果的责任401.7组织的责任501.8法律的责任201.9决策的层次4528因素评价法因素评价法部门名称部门名称岗位名称岗位名称层级层级打分打分1 1打分打分2 2打分打分3 3打分打分4 4算术平均算术平均高管高管总经理总经理A A944.00 944.00 958.00 958.00 944.00 944.00 945.00 945.00 947.75 947.75 高管高管常务副总经理常务副总经理A A933.00 933.00 846.00 846.00 948.00 948.00 958.00 958.00 921.25 92

25、1.25 高管高管生产总监生产总监A A839.00 839.00 721.00 721.00 765.00 765.00 845.00 845.00 792.50 792.50 高管高管财务副总经理财务副总经理A A853.00 853.00 689.00 689.00 735.00 735.00 770.00 770.00 761.75 761.75 模具制造部模具制造部模具经理模具经理B B679.00 679.00 581.00 581.00 672.00 672.00 636.00 636.00 642.00 642.00 冲压制造部冲压制造部冲压经理冲压经理B B717.00 71

26、7.00 587.00 587.00 602.00 602.00 618.00 618.00 631.00 631.00 业务部业务部业务经理业务经理B B611.00 611.00 611.00 611.00 611.00 611.00 644.00 644.00 619.25 619.25 生产技术部生产技术部生产技术经理生产技术经理B B620.00 620.00 561.00 561.00 636.00 636.00 626.00 626.00 610.75 610.75 人力资源部人力资源部人事经理人事经理B B627.00 627.00 585.00 585.00 576.00 5

27、76.00 630.00 630.00 604.50 604.50 品质管理部品质管理部品质经理品质经理B B616.00 616.00 567.00 567.00 573.00 573.00 582.00 582.00 584.50 584.50 财务部财务部财务经理财务经理B B569.00 569.00 501.00 501.00 501.00 501.00 501.00 501.00 518.00 518.00 物控部物控部物控经理物控经理B B555.00 555.00 530.00 530.00 469.00 469.00 506.00 506.00 515.00 515.00 总

28、务部总务部总务经理总务经理B B478.00 478.00 424.00 424.00 438.00 438.00 438.00 438.00 444.50 444.50 模具制造部模具制造部组立组长组立组长C C459.00 459.00 462.00 462.00 378.00 378.00 433.00 433.00 品质管理部品质管理部品质工程师品质工程师C C444.00 444.00 372.00 372.00 420.00 420.00 479.00 479.00 428.75 428.75 人力资源部人力资源部企管主管企管主管C C401.00 401.00 394.00 39

29、4.00 409.00 409.00 483.00 483.00 421.75 421.75 海氏岗位价值评估系统海氏岗位价值评估系统分值分值分数A百分数B分数C权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度三维度三维度八因素八因素维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧分值分值分数分数A百分数B分数C权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三

30、五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度维度一维度一维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧等级等级说明说明举例举例A、基本业务水平、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。复印机操作员B、初等业务水平、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。接待员、打字员、订单收订员C、中等业务水平、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务水平、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识

31、（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术、基本专门技术对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。HR经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技、精通专门技术术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。公认的专家n 专业知识技能评分等级说明专业知识技能评分等级说明

32、评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧等级等级说明说明职位职位A、起码的、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。会计、分析员、一线督导和经理、业务员B、相关的、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。主任、执行经理C、多样的、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。助理副总、副总、事业部经理D、广博的、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。中型组织CEO、大型组织的副总E、全面的、全面的对组织进行全面管理。大型组织的CEOn管理技巧评分

33、等级说明管理技巧评分等级说明评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。 维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧等级等级说明说明职位职位A、基本的、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问。会计、调度员、打字员B、重要的、重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员C、关键的、关键的对于要需理解和激励人

34、的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总n人际关系技巧评分等级说明人际关系技巧评分等级说明评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧n知识水平和技能技巧评分表知识水平和技能技巧评分表( (举例：营销副总，举例：营销副总，1056)1056)专业知识技能专业知识技能维度二：解决问题的能力维度二：解决问题的能力分值分值分数A百分数B分数C权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行

35、动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度维度二维度二等级等级说明说明A、高度常规性、高度常规性的的有非常详细和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助。B、常规性的、常规性的有非常详细的标准规定，并可立即获得协助。C、半常规性的、半常规性的有较明确定义的复杂流程。有很多的先例可参考，可获得协助。D、标准化的、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多先例可参考，可获得协助。E、明确规定的、明确规定的对特定目标有明确规定的框架。F、广泛规定的、广泛规定的对功能目

36、标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G、一般规定的、一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。H、抽象规定的、抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 维度二：解决问题的能力维度二：解决问题的能力n 思维环境评分等级说明思维环境评分等级说明评价关键： 遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。等级等级说明说明A、重复性的、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。B、模式化的、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。C、中间型的、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。D、适应

37、性的、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。E、无先例的、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 维度二：解决问题的能力维度二：解决问题的能力n思维难度评分等级说明思维难度评分等级说明评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。维度二：解决问题的能力维度二：解决问题的能力 解决问题能力评分表应用举例解决问题能力评分表应用举例：营销副总 思维环境：抽象规定思维环境：抽象规定 思维难度：无先例的思维难度：无先例的 评分：评分：87%87%维度三：承担的职务责任维度三：承担的职务责任分值分值分数A百分数B分数分数C权重权重专业知识技能管理技巧

38、人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度维度三维度三等级等级说明说明举例举例A、有规定的、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导。体力劳动者、工厂工人B、受控制的、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。普通维修工、一般文员C、标准化的、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。贸易助理、木工D、一般性规范的、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员E、

39、有指导的、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。大多专业职位、部分经理、部分主管F、方向性指导的、方向性指导的此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。某些部门经理、某些总监、某些高级顾问G、广泛性指引的、广泛性指引的此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。某些执行经理、某些副总助理、某些副总H、战略性指引的、战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托。关键执行人员、某些副总I、仅有一般性指引、仅有一般性指引仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引。CEO 维度三：承担的职务责任维度三：承担的职务责任n行动自由度评分等级说明行动自由度

40、评分等级说明评价关键： 该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。维度三：承担的职务责任维度三：承担的职务责任等级等级说明说明A、微小为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便。B、略有对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。C、中等对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险。D、巨大制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失。n职务责任评分等级说明职务责任评分等级说明评价关键： 在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。等级等级说明说明举例举例