工程总承包项目如何管理

1、工程总承包项目如何管理 1. 计算机、通讯网络等技术手段的应用，为做好文件资料管理，建立畅通、高效的项目信息流程供了必要的硬件基础。苏丹油田工程项目经理部分成三国(中国、阿联酋、苏丹、)四地(北京、阿布扎比、喀土穆、苏丹南部黑格里油田现场)办公，主要物资采购在北京，制定主要在阿布扎比，项目管理协调、投标报价主要在喀土穆，施工安装现场则在苏丹中南部黑格里。随着不断承接新的工程项目，施工地点分布范围不断扩展，现在同时在苏丹中南部黑格里、富拉、以及苏丹红海之滨港口城市苏丹港拉开战线，各施工现场与项目管理指挥中心喀土穆距离都在700公里以上。2003年年初公司专门投资在喀土穆、黑格里、富拉三地与北京之

2、间建立了卫星通讯网络， 、 更加畅通，电子邮件互联网通讯系统也建立起来，三地之间和三地与北京之间信息传递状况有了极大的改善，项目文件资料管理随着工程的进展而进行，各类文件资料按照项目管理的要求及时整理，经有关负责人审核签字以确保文件内容准确、真实、有效，文件的传递处理做到迅速及时，确保项目管理和施工安装得到所必须要的文件、图纸、数据。 通讯条件的改善，电子邮件系统的投用，对文件信息管理提出了更高的要求。如何利用先进的通讯网络，坚持项目管理中心与各施工点之间文件信息输入、整理、存储坚持同步和一致，如何灵活、动态地补充、修改和删除，如何使制定信息、施工准备阶段的管理信息、施工过程项目管理各专业的信

3、息、项目结算信息、项目统计信息、项目HSE管理信息、项目部内部管理信息等有优良的接口等等，都是摆在我们面前的新课题。 2. 在国际工程总承包项目中，与业主、监理、国内外分包商、供货商打交道，尤其值得注意的是空口无凭?熏一切以书面文字说话，严格履行双方或多方签字认可的书面文件，据此互相监督、规范和要求各自的工作，以保证项目顺利实施。特别是涉及工程工期、项目计划调整、工作量修改、工程费用变化等直接关系到甲乙双方经济利益的问题，都为项目后期的变更索赔埋下了伏笔，必须拿出真凭实据，才干在索赔谈判中赢得先机，掌握主动，提升变更索赔的成功率。这无形中提升了文件管理在项目管理中的重要性，决定了文件管理工作的

4、主要特点就是凭据性、严正性和服务性。现在国际市场上，工程项目竞标竞价也愈演愈烈，有时为了拿到项目不惜低价竞标。 有人说"以低价拿标，靠索赔赚钱'，实际上无论以低价还是高价拿到工程，如果工作做得细致扎实，工程索赔都是项目赚钱盈利的一大看点。因此，文件管理人员要积极配合合同、控制等职能部门管理工程师和专业工程师，从项目一启动，就要有敏锐的头脑和眼光，善于从复杂多变的项目信息中捕捉和发现对己有利的索赔线索，尽可能地提取与变更索赔有关的信息，注意收集整理和储存有变更索赔价值的文件资料，为今后索赔谈判提供有说服力的证据材料。 2以精细化理论管理工程总承包项目的施行 a) 营造企业文化氛

5、围。为了使项目高效优质完成建设任务，以项目经理为核心提升"带队伍'的能力，对项目管理部人员，调动其积极性，充分发挥主观能动性，激发员工的进取心和充分发挥积极工作能力，强化归属感和热爱感，营造一种和谐、平等、尊重、信任、向上的企业文化场。 b) 建立竞争机制。强调在工程施行中学习、提升的同时，保持针对性培训与"以老带新'。为建立一支高素养、高综合能力和高度团结的"三高'队伍，项目部成立之初结合工程管理状况迅速实施了"员工绩效考核管理办法'，以月对每个职工的月度业绩、合理化建议、工作纪律表现等通过层层民主与集中考核排名，对应的

6、绩效工资等级挂钩，使员工增加积极性和竞争意识，争先评优，提升待遇，达到奖励先进，积极进取，形成积极向上的工作氛围场。 c) 树立榜样力量。在工作过程中通过考核管理人员岗位工作能力，了解其工作态度与敬业精神，发现其个人特点与特长，树立典型标杆。 d) 建立信息沟通与科学决策机制。面对复杂的内、外部环境，工程施工状况多变，现场问题层出不穷，对随机出现的新状况要及时作出推断，对工程各部位、各阶段重点、难点问题要有前瞻性的掌控，这都要求管理团队注重集体智慧的发挥，避免个人的"包打天下'与主观武断"一言谈'。因此，对重要的问题讨论决策，集思广益，发挥激励与制约机制的杠

7、杆作用，形成科学的民主集中制度。同时，通过沟通机制，建立交流平台，实现参加者管理水平全面提升。 e) 重视与一线人员的沟通。 现场管理员是最能了解现场状况与施工动态中的一环，其工作质量水平与稳定性可最大地影响监控工作的有效性，因此，重视与一线管理人员的沟通。要求员工每人有周报、月小结，汇总成月报、周报甚至日报，达到信息共享及时反馈供决策参照，激励员工提出合理化建议并给予奖励。 3在项目策划过程中项目成本与风险的综合管理 保证项目在批准的预算内完工是项目管理的重要目标之一。项目成本管理关于实现企业利润最大化起着及其重要的作用。成本控制是依据预先建立的成本目标在生产耗费发生以前和成本控制过程中对各

8、种影响成本的因素和条件采用的一系列预防和调节措施以确保成本目标实现的管理行为。 成本估算和制定预算必须将风险登记册作为一项重要输入进行检察，合计应对风险所必须的成本。风险会对活动及整个项目的成本产生影响。在项目碰到负面风险事件后，项目的近期成本将会增加，有时还会造成项目进度延误。因此除了合计活动资源和活动继续时间外，制定预算时还应合计风险储备。对已识别风险的储备称为应急储备，可以分配给相应的工作包或活动，由相应控制账户经理进行管理，项目经理批准动用。对未识别风险的储备称为项目储备，它在项目预算之外，通常作为预期利润由公司层面进行管理，项目经理必须申请才可动用。因此高效应对风险能节约成本，确保利润。 成本风险的应对通常可以利用合同进行转移或减轻。例如：关于生命周期较长的EPC总承包项目，人力价格波动和施工地区天气环境恶劣可能被识别为影响较大的风险。项目团队可以将施工范围进行分包，与施工单位签订固定总价合同将风险转移。原材料价格波动可能被识别为另一影响较大的风险，可以通过和长期合作的材料供