中小企业扩张的过渡管理方案探究

1、一、选题的背景与意义（一）选题背景与意义企业都有自己的生命周期，这一生命周期一般是按利润为划分标准的，根据利润的变化将企业生命周期划分为初创期、成长期、成熟期、衰退期。1 1不同的企业停留在每一阶段的时间不同，本文要研究的是在成长期高速发展，成长期极短的企业。中小企业是国民经济的重要组成部分，在国家经济发展中战局极其重要的地位。2 2而小企业的创新能力，灵活应变能力是大企业无法比拟的。因此，小企业很容易通过内部创新或者抓住外部机遇而进入快速成长的阶段，而由于自身规模较小，这一成长甚至将使井喷式成长。据笔者和小企业老板访谈的经验来说，小企业的特点是经营权和所有权高度统一，因此他们更看重成长期利润

2、快速增长，规模迅速扩大的喜人势头；同时小企业的经营者很看重管理权，在很大程度上拒绝放权的，生怕自己失去了控制力而缺乏安全感；此外，他们富于商业直觉，决策能力和领导能力，但是在管理的专业知识上严重不足，很难一下子适应大企业的管理；最后，吴晓波的大败局中描述了许多优秀的创业者，这些企业家在成长期表现出好大喜功，竭尽全力扩张的特点。这些都是中小企业管理者身上存在的问题，可是又不是一下子就能改变的，因此制度制订，建议提出都是充分考虑了以上几点的。小企业和大企业之间从规模，组织结构，管理方式，制度完善程度等诸多方面都有着天壤之别，而小企业从管理者到员工都缺乏这种经验。比如人力资源方面，规模小的时候可以由

3、总经理自己去把握管理，但是快速成长期就要开展人力资源的建设，没有制度约束的话，很容易让招聘进来的人员良莠不齐，而人力资源是企业的根本所在，企业甚至面临从内部瓦解的风险。而如果更多的小企业能够通过一种合理有效的方式顺利完成向大企业的过渡，于中小企业所有者，员工有利之外，在提供就业，推动经济发展方面，都有很大的推动作用。3 3（二）论述结构全文将按照下图的结构进行展开论述。依据选题背景与意义概念的界定文献 回顾问题的确定组织的变革总经办强化知识的管理支持企业家访谈解 决 方 案 的 提 出项目制建设图1首先在与中小企业家访谈的基础上进一步明确了论文的选题背景与意义。通过相关文献的回顾，确定了中小企

4、业到大型企业的过渡内容其实有很多，在定义了论文需要的相关概念后，提出一个合理易行的解决方案。这一方案由紧密联系的三部分工作构成，分别是组织变革，项目制建设和知识管理的开展。方案的首要任务就是完成中小企业的组织变革，为企业向大企业过渡做准备，这一变革以对总经办的强化为重点，为项目制建设和知识管理提供了支持，使项目制建设有条件顺利开展；为知识管理提供了组织基础，使知识管理成为现实。次要的任务是完成项目制建设，帮助企业解决由于扩张而带来的各种非日常问题。最后，通过项目的知识记录和知识管理，使中小企业不断积累发展成为大企业的必备经验而真正帮助中小企业实现过渡，而这些知识中最重要的一部分是由中小企业开展

5、项目制而内部获得的新的知识，在本文中，知识管理的一个重要任务就是将非日常的工作转变成有据可依的简单的日常工作，因此可以说，项目制的建设为知识管理的开展提供了材料和支持。另一方面，知识管理作为项目制建设的补充和配合部分，使得项目制建设的作用最大化；而新的组织设计由于强调了职权的压缩而产生了许多“职能空隙”，需要项目制建设来补充这些空隙，因而可以说，项目制建设也是组织变革的重要补充内容，没有项目制建设，组织变革也将站不住脚。因此我们说，这一解决方案的三个方面，自上而下是互相提供基础和支持，而自下而上提供了配合和补充，是相互紧密联系而非独立的存在的，忽视了任何一方面，都将导致变革的失败。（三）研究方

6、法与难点论文是笔者和小企业老板访谈得到的灵感，主要采取案例法进行研究。难点在于目前相关的文献还不是很多，社会经验不足，学识也有限，因此设计可能会有失水准，甚至出现低级错误。同时，对组织变革来说理论上非常容易，实践却相对困难。因为中小企业的老板的管理知识是有欠缺的，中小企业聘用高水平管理人才是有难度的。二、概念的界定与相关文献的回顾（一）中小企业的定义2003年1月1日，我国开始实施中小企业促进法，配套文件中提出了中小企业的国家划分标准。这一标准主要依据从业人员数量，销售额，资产总额三个指标来确定。不同行业指标略有不同。4 4这是国家的划分标准，是国家促进中小企业发展的依据。为了方便论文研究，我

7、们给它一个新的定义。因为要探究中小企业到大企业的过渡，因此我们采用一个相对性的定义，将中小企业定义为管理层级不多于三层，部门职权不清晰明确，所有权与经营权并未分离的企业。而大企业定义为管理层级多于三层，部门职权清晰明确，所有权经营权分离的企业。管理层级的多少一定程度上和公司人员数量相关，但不是严格正比例关系，而通过后两个界定标准则更可以看出，有些传统意义上的大企业实际上也是中小企业，这也是论文研究的范围。（二）中小企业的特征1.中小企业管理者的特征通过和中小企业管理者的访谈，笔者发现，中小企业的管理者都有以下的几个特点：富于商业直觉，决策能力和领导能力；控制欲强，希望对企业对员工有足够的控制；

8、管理的专业知识上严重不足，很难一下子适应大企业的管理。2.中小企业的管理方面的特征（1）管理水平相对较低：中小企业往往凭借管理者的经验进行管理，提拔录用甚至仅凭管理者自己的偏好，各方面的管理制度十分不完善。（2）企业的所有权经营权的重叠：许多中小企业表现出“家族”色彩，这虽然能从企业内部节约许多谈判沟通的内部管理成本，但很多情况下对企业效率等都是隐患的存在。5 5（3）没有标准的组织结构：组织结构不明确清晰，人员和部门的职权也不明确，甚至人员都不各司其职，而是临时工作有需要就随意指派员工去执行，员工的熟练程度可想而知，出了问题没人负责的现象也比比皆是。（4）管理层级较少：因为人员数目的限制，没

9、必要设置过多的管理层级，而随着企业成长，人员增加，管理者不可能事必躬亲的监督指导。以上这些特征实际上是中小企业快速成长必须克服的缺点，可以说克服这些缺点的过程就是使管理跟得上企业的快速成长，实现顺利过渡的过程。（三）相关文献回顾中小企业向大企业的过渡不是一朝一夕就能完成的事情，这一过渡是一个持续过程，这一过程需要一个质变的推动，加上一个量变的积累，这个质变的推动是自上而下的变革方案的开始；这个量变的积累是在变革过程中上上下下的不断适应和配合。6 76而本文认为这一量变的积累实际上是在过渡过程中逐渐积累和发展的大企业的管理经验。这一质变就是合理简单的过渡方案，由于中小企业向大企业的过渡是一个过程

10、，因此我们可以设计出一种过渡的中间形态。而由于中小企业管理者的特点，这种实现组织变革和领导方式变革的中间形态，即要保障了企业所有者经营者的全盘控制，又要保障组织按部就班的合理扩张。这需要参谋职能部门的建设，项目制度建设，内部制度体系的完善来完成。企业学导论中提出，企业的组织变革如果想成功应积极引导一场从上层建筑开始的组织机构变革和领导变革。这一变革分为以下三个阶段和内容：发现问题，克服阻力；分析展望，确定方案；组织重建。7而领导方式也应完成从集权式领导到放权式领导的转变。一般来说参谋职能部门主要负责参谋和助理工作，这一部门责权相对较小，这一模型将强化参谋部门的责权管理者可以通过参谋部门来了解全

11、公司的情况（当然也可以自己亲自去了解）。企业事务可以分为部门内部事务与跨部门合作事务。项目制可以为跨部门合作提供便利，也能节约相当的人力成本，因为小组可以随项目结束而解散，人员继续投入别的工作中，而不会造成人力资源的闲置浪费，此外，项目制对非日常工作的探索，经验的积累也有着极大的推动作用。而知识管理有利于企业知识的积累，包括企业管理经验的积累，能够帮会组企业的管理走向成熟，参谋部门的职责之一就是负责知识管理。企业无论大小，所涉及的事务无非分为日常事务与非日常事务。日常事务的解决无论是从决策时间，风险和成本上都要低得多，知识管理在本文模型中的重要作用就是将非日常事务不断转化为日常事务。随着大企业

12、管理知识和技能的不断掌握和完善，这里量变的积累将带领企业产生一个质的飞跃，这样一个企业将不仅在利润上，规模上无愧于一个大企业，在管理上更是有了一个大企业的水准而基业长青。三、中小企业到大企业的过渡内容中小企业快速成长为大企业需要完成诸如：融资，市场开拓，人力资源招聘等诸多方面的显性过渡。而本文的研究重点在于那些账面上显示不出的管理过渡，克服中小企业管理缺点的过渡，这一过渡主要包含以下几个内容：（一）责权清晰的职能结构建设本文设计了一个组织结构图，并赋予每个部门，每个层级相应的职权。一个责权清晰的组织结构是企业发展壮大的必备基础。（二）缜密而灵活的项目制建设企业在快速成长过程中势必会遇到许多以前

13、没有经验的新的事务，这时候，攻克问题导向的项目小组，跨部门合作的项目小组将起到很好的作用。但是同样，中小企业和中小企业的管理者也没有项目管理的经验和专业知识，本文提出一种标准化的项目管理方法，帮助中小企业实现这一过渡。这一方法主要特点是好衡量，无争议，有监督，易于知识管理开展。（三）知识管理的开展中小企业在管理方面主要依赖的是管理者的个人技巧和经验，事实上，这些经验和技巧就是组织知识。但是对于中小企业来说，知识的概念十分模糊，更谈不上专门的管理。在企业事务简单且重复的情况下，管理知识相对内容较少比较简单；在企业管理层级较少的情况下，知识的共享还比较容易，缺乏知识管理的弊病还不明显。如果企业成长

14、为事务多元化，管理复杂化的大企业之后，知识从共享到掌握，都会显得困难，如果知识管理跟不上企业发展的进度必定将严重拖企业发展的后腿。如果能做好以上三点，在不断的知识积累，经验积累的基础上，中小企业将顺利过渡成为卓越的大企业，接下来的篇幅将展开论述如何做好这三点。四、组织结构的重建在了解以上过渡的内容后，我们发现，组织结构的变革是过渡的根本，没有全新的适应过渡的制度，项目制建设和汇报制度都无从谈起。（一）建立原则一个好的组织结构将具备以下三个特点：1组织的每个职能部门的责权清晰且对等：这样有利于衡量每个部门的绩效，督促部门的工作。2.组织的所有职能部门加在一起应该能覆盖公司所涉及的所有业务：如果存

15、在未被包含的业务，则轻者影响公司的经营，搁置公司的计划，重者使企业业务根本无法开展，计划无法实现。3 组织的各个职能部门之间责权没有重叠：当不同部门之间出现责权重叠时，难保部门之间不会出现推诿任务推脱责任的情况，影响公司健康发展，也会增加公司的管理成本。（二）组织结构图根据以上三点原则，设计新的组织结构图如下：总经理董事长总经办研发部生产部营销部行政综合部公共关系部人力资源部财务部行政部权 力 层 级图2（三）总经办与总经理平起平坐在这个图中有一点是看似不符合常理的，那就是总经办作为参谋部门居然与总经理在权力层级上平起平坐，实际上总经理也是总经办的一员是总经办的领导，这一组织结构强化了总经办的

16、职权和规模，这一点主要是出于以下几点考虑。所有者对企业的整体控制需要中小企业过渡必须实现所有权和经营权的分离，这有以下两种情况：（1）董事长继续兼任总经理，那么董事长一人面对所有的管理问题需要强大的参谋部门帮忙处理日常事务而自己腾出时间来处理公司的战略方面事务。这时候参谋部门将履行部分的总经理业务，帮助总经理来完成日常工作，可以说，董事长还是董事长，而总经办以小组身份成了“总经理”。（2）董事长并不兼任总经理，这时候实际上所有权与经营权已经分离，可是作为一手创办企业的企业家来说，难免依然会继续密切关注公司发展，甚至保持对总经理怀疑的态度，希望对其进行掌控，这在过渡阶段都无可厚非。董事长就需要与

17、总经理平级的总经理办公室小组来协助总经理工作的同时，保持对整个公司的掌握，起码是对公司的知情。人才孵化需要每个企业都有自己的企业文化，这些文化是逐渐沉淀下来的，新招聘的员工需要一段时间融入这种文化，因此许多学者认为，新招聘的管理层不如内部提升的管理层，实际上，内部提升的管理者已经熟悉了公司的业务和文化，确实会有很大的优势。随着组织的扩张，必然需要的管理者比原来的要多得多，这时候总经办就可以变成这样一个孵化管理人才的摇篮。尤其是市场扩张，需要新的市场经理的时候，或者需要事业部经理的时候，总经办将输出管理者。有此可见，总经办对人才培养和人才孵化有很大的作用，对有提拔意向的员工也可以调入总经办锻炼学

18、习。其他需要（1）中小企业向大企业的过渡内容中有一部分就是项目制的建设，项目制需要一些有经验的项目经理，同时项目经理又需要一些监督机制，总经办就是提供项目监督人员的机构。因为是快速成长期的中小企业，有许多项目是设计计划和战略方面的，如果权力上将总经办置于总经理之下，则开展许多项目将会出现被动。（2）总经办是一个高级管理人才的集合，兼备企业的知识管理重则，而知识的积累是为全面过渡打下良好基础的过程。（四）总经办与行政综合部的区别行政综合部旨在处理公司研发销售的辅助工作，包括人力资源，财务，公关，行政等相关工作；而总经办是处理公司管理的辅助工作，这是二者的本质区别。（五）各部门职责安排1.董事长公

19、司最高权力所有者，代表公司的股东集体决议，可以做出相应决策：如公司战略转型决策，市场开拓决策。2.总经理按照公司战略，制定具体实施计划并督导计划执行。3.总经办辅助做好总经理的计划督导工作，负责员工汇报的查验，知识管理，项目验收，制度提议等工作。4.研发部负责公司的研发工作，研发文档，技术文档的编写修改保存，研发制度的提议。协助销售部完成售后服务。5.生产部负责公司的产品生产工作，对产品改进意见的汇总汇报。6.销售部负责公司产品的基层销售。7.公共关系部负责公司整体企业的形象宣传，而不涉及针对产品的广告问题。8.人力资源部只涉及人员档案录入、更新入职离职办理，发放工资奖金等，不涉及人员招聘，评

20、级的工作9.财务部只涉及公司的收入支出的核实工作，不涉及财务分析。10.行政部负责企业的行政工作。除此之外，每个员工包括总经理在内都需要按时向总经办提交汇报工作的文件。（六）小结可以看出以上的设计将生产部、销售部、公共关系部、人力资源部、财务部和行政部的职权都进行了很大程度的压缩。这样的设计显而易见的提高了每个部门的纯粹性，比如销售人员只需要掌握良好的销售技巧，生产者只需要把产品生产好。既有助于提高各部门人员的熟练度，提高人员素质的使用率（即每个职位需要的素质降低，更容易获得更符合要求的人才）。但是根据我们组织设立的原则来看，这样的设计是不满足涵盖公司所有涉及的业务的原则的，但是本文认为可以用

21、项目制的建设来弥补这一缺陷。这一组织设计的核心思想在于：将除董事长，总经理，总经办之外的部门的职能都压缩到极限，有利于控制和管理，而产生的职能空隙由跨部门的项目小组来完成，并总结记录形成知识，这也就是总经办需要一定规模的原因，而总经办由于接近总经理和董事长，方便高层所有者和管理者的管理和控制。我们来看两个例子：如果专门将产品层面的公关和公司层面的公关彻底分开，会造成人力资源的浪费。而如果都归于一个部门的话，难免不能发挥专长，更好的完成工作，比如做产品的不会专于公关，而做公关的也不会彻底了解产品。再比如研发人员的招聘，学生在求职的时候都有一个感觉即人力资源的人什么都懂，这实际上是一种素质的浪费，

22、因为负责人力资源的人技术再精通也赶不上研发人员而研发人员再会管人理事也没有负责人力资源的人更懂人力资源管理。解决的办法就是在需要做广告或者需要做招聘的时候组建临时项目小组来发挥各自专长来解决这一问题，这时候总经办就派上了用场，在这一意义上可以说它是项目小组的辅助部门。而事实上，这些也都是经验之谈，我们需要一个标准的具体的全面的项目制建设方式来解决所有的“职能间的空隙”，这就是我们下面要说的全面建设标准化项目制。五、项目制的全面建设（一）理论支持前面讲到，企业的所有事务都可按照是否跨部门分类分为跨部门事务和部门内部事务；前面还讲到，公司要想健康发展就需要处理所有的事务，这是毫无疑问的。因此，本文

23、的全面项目制就是用来解决所有跨部门问题的。因为要处理所有事务，所以我们首要的就是做到如何概括所有事务，这实际上是一个计划分解体系，企业的计划按照制定者层级可以分解为战略计划和战术计划等，而中小企业的项目制全面建设需要做的是讲计划分解成各个事务单元，并将事务单元按照是否跨部门分类，接下来就让我们看看如何进行计划的分解。（二）计划分解计划按照制定者层级来说可以划分为战略计划，战术计划，作业计划等8 8，它们之间是层层分解的关系，战略计划是战术计划的确定依据，战术计划又是作业计划的制定依据，在计划的层层分解中，计划也越来越具体，越来越详细。最终可以将计划分为具体的独立的事务板块。（如图3）这些都是由

24、总经办来完成的。将计划分为独立的事务板块后，要对独立的事务模块逐一进行分析，分析的内容包括，项目需要哪些资源，尤其是人力资源，以此来决定事务是否是跨部门项目。将所有事务分解完毕之后，优先分析跨部门事务，充分分析其所需要的资源，尤其是人力资源，然后确定项目的内容，项目拟达到的目标，项目的难度，时间紧迫性，资源投入程度，利润相关性等。最终确定合适的项目经理，项目小组成员，抽调人力开展项目工作。项目小组直接向总经办汇报，接受总经办的直接审查管理。在确定事务并非跨部门事务后，确定其目标，所需资源，评价方案，将事务移交部门经理，由部门经理安排剩余项目以外的人手来安排工作即可。如下图所示当所有的事务都完成

25、后，计划也就随之完成，这便是解决“职能间隙”的方案。战略制定战术确定事务分析计划分解解非跨部门跨 部 门项目内容范围确定人员确定人力抽调人力安排项目开展工作开展直接汇报逐级汇报计划完成图3（三）项目的标准化首先要对项目进行按层级的评等，不同等级的项目经理可以接手不同等级的项目：1.一级项目，包括战术计划确定、营销代理商谈判、高级公关项目、广告项目、产品质量问题改进、新产品研发等。2.二级项目，包括采购，产品有影响得售后服务，一般公关，一般商务谈判等3.三级项目，比如招聘等。事实上，这样的划分也是按照重要程度和不确定性程度由高到低划分的。非跨部门的工作，管理十分简单，只是“命令执行完成验收”的管

26、理。这类似于军事化管理，不论是从管理者对下属工作情况掌握程度，命令的标准程度还是从验收的角度看，都比项目制要简单得多，因为不需要放权。项目管理的标准化的一种方式就是“甘特图”，甘特图实际上是把项目继续分解成为标准化的更小的事务板块。但事实上，事无巨细，而且中小企业孵化人才阶段需要一定的放权。因此我们需要的标准化方式希望做到：在达到目标方式上给项目经理充分的自主权，只要按时直接汇报即可，但是在项目结果的承担上，对项目进行标准化评判。这样做的好处是保证了对项目的结果的督促，保证了项目经理的自主权，那么评价项目结果的时候口说无凭，我们就需要一个标准化的被所有员工认可的评价标准，这一标准的实现，首先需

27、要给项目以更多的变量，将项目的描述和评价标准本身变成标准化的。项目名称项目经理起始时间结束时间项目资源项目紧急度利润相关度项目成果修正系数项目员工1项目员工2项目员工3项目员工4 任务 任务 任务 任务 任务 项目难度成果汇报项目得分 项目经验文档编写图4如图所示，我们可以为每个项目建立追踪卡，这就像我们一出生就有了户口一样，这个追踪卡就是项目的户口，左边一栏项目人员和任务可以由项目经理安排出甘特图，而标准化的重点在于右边的项目资源，项目紧急度和利润相关度，以及这三个变量所得出的项目成果修正系数。首先是项目投入的资源程度，毫无疑问，我们对投入资源较少的项目的失败有更高的容忍度，比如一个100万

28、的项目，超支10%就是10万，而一个2万的项目超支50%也只有1万。其次是项目的紧急程度，对于紧急重要的任务，影响后续工作的任务来说，项目经理犯错误将将得到对应的更严厉的惩罚。而项目是否紧迫是由以下几个方面决定的：1.项目所在甘特图的位置，是否是重要活动的紧前活动，是否是在甘特图时间轴上的决定公司整个计划执行时间的重要任务。2.是否是突发的影响重大的任务。最后是利润、声誉相关度，或者可以被称为是客户接近度，即越接近客户的活动，越更难容忍错误。而且这些影响很可能是潜伏的危险，并不是短时间的利润下降而已。我们按照6个级别来划分这三个新的重要变量使其标准化：资源程度：非常少，少，比较少，一般，比较大

29、，非常大时间紧迫程度：非常不紧急，不紧急，比较不紧急，一般，比较紧急，非常紧急利润相关度：非常不相关，不相关，比较不相关，一般，比较相关，非常相关前文讲到，标准化并非我们的最终目的，标准化只是实现项目经理有充分自主权且项目成果可以标准评价的一个方式。这样我们应该为每个项目打分。打分的依据是项目当初约定的成本，时间和产出与项目最终使用的成本，时间和产出的对比。但是由于不同的项目的三个变量互不相同，效果评定应有不同的影响。我们都知道财务管理里的杠杆，数学里的乘数，我们也给项目一个乘数比如时间乘数重要程度非常不紧急不紧急比较不紧急一般比较紧急非常紧急时间乘数÷2÷1.5÷

30、;1.2×1×1.5×3表1时间乘数（）的意义就在于，如果是非常紧急的错误超出了时间约定，将承担更大的责任，而非常不紧急的工作超出了约定时间，承担责任较小。相应的还有资源程度乘数资源程度非常少小比较少一般大非常大成本乘数÷2÷1.5÷1.2×1×1.5×3表2利润相关度乘数利润相关度非常不相关不相关比较不相关一般比较相关非常相关利润乘数÷2÷1.5÷1.2×1×1.5×3表3（四）项目评价公式根据上面的乘数理论和项目的实际结果与计划之间的比较，我

31、们可以为一个项目打分。计算公式如下：资源扣分：(R1R)/R*r=R2其中R1为项目实际消费资源，R为项目规定使用资源，r为项目交给项目经理最初约定的项目资源程度对应的乘数。类似的紧迫扣分：(T1T)/T*t=T2T1为实际使用时间，T为项目规定时间，t为约定的对应乘数。利润相关度扣分：(P1P)/P*p=P2项目分为两种，一种是可以带来收入的，扣分项如果算出是负值则不参与评分扣分，最终的项目得分公式如下：100*I1*（1-R2-T2-P2）-I/I=C其中I1是实际收益，I是计划收益另一种项目是不带来收入的比如招聘，扣分项如果算出是负值也参与评分，最终的项目得分公式为。100*（1-R2-

32、T2-P2）=C （C>100按100计算）（五）项目经理管理对一个项目打分也不是目的所在，其主要目的是衡量一个项目经理的表现。单有一只飞燕还算不得夏天，项目经理在某一次的表现超常或者失误，不应该成为这个项目经理合格或者不称职的表现。长期来衡量一个项目经理是否称职可以采用滚动式平均分法，计算公式如下Cn=（Cn-4+Cn-3+Cn-2+Cn-1+Cn）/5这类似于股票的五日均线，即在一个每个项目经理最近五次项目得分的平均分组成一个新的分数，当这一分数过低时则足以证明这个项目经理近期一直表现不佳，则可以证明这个项目经理是不称职的，相反，如果这个分数一直很高的话，则证明这个项目经理完全胜任工

33、作。不同的项目经理职级也有不同的Cn标准，遵循反相关的原则，一级项目经理Cn允许为80分以上，二级项目经理Cn允许为85分以上，三级项目经理Cn允许为90分以上。这样的评分系统将可以直接作为项目经理考评晋升的依据。（六）小结不难发现，这整个项目评价方式要想顺利执行有一个很重要的前提条件，就是项目在交给项目经理的时候，对它的所有变量要预判得足够准确，公式中的R、T、P、I都足够准确的提前给出。这也是总经办在计划分解，事务分类，项目建立时的重要工作。由此可见，总经办需要一批有高管理知识和丰富的管理经验的职员，这也是中小企业最难获得的资源。此外，项目的R、T、P、I都由总经办职员确定，所以，总经办职

34、员不应该担任项目经理，这样就杜绝了存在私心，随意设定R、T、P、I的情况。但总经办职员应该直接或间接的参与到项目中，做好项目的监督，指导工作。最后，项目制的一个最重要的职责就是把非日常的事务通过记录在案和经验总结的知识管理来将一些非日常事务转化为有据可依的日常事务。因此如图3的右下角，总经办职员直接或间接参与到项目中，做好记录和总结工作也是其相当重要的一个工作职责。六、有中小企业特色的知识管理的开展（一）知识管理的作用一般来讲知识管理主要用于构建起单位知识库，把大量的有价值文件、方案等数据分类、分权限的管理起来，做到知识的积累、传承和共享，成为有效知识资产，提高运作效率，减少重复劳动。9 9美

35、国有超过60的大型企业已经或正在进行知识管理导入，欧洲与英国更高达70的大型企业已经或正在导入知识管理。企业导入知识管理后所获得的具体效益分别是：可以协助企业作更佳的决策（71）、可以对顾客的掌握度更高（64）、可以协助企业降低成本（57）、可以协助企业增加利润（52%）。10 10从此可以看出开展知识管理已经是每个企业发展的趋势，中小企业要想发展成卓越的大型企业，知识管理的开展是必不可少的，对于过渡期的中小企业来说，知识管理有以下几点特殊的作用：向大企业看齐：从这个角度可以说是为了知识管理而知识管理，为了让企业的管理全面而开展知识管理，因为刚才已经说过了，知识管理已经是任何企业发展的必要元素

36、。向大企业过渡想成功最重要的就是自上层建筑开始的彻底的高标准要求，摸索着开始知识管理的开展也是过渡的重要内容之一。知识资产的贮存：对于企业来说，知识已经越来越变成一种资产，如果说中小企业特色的项目制建设制造新的知识资产的话，那么知识管理就是要完成对知识资产的一个贮存工作，使得知识资产不要浪费掉。提供管理依据：综合整套过渡方案来看，虽然一直在强调标准化，实际上有许多部分是“需要摸索的标准化”，主要原因就是数据，资料的不足。比如在新开拓市场的销售效果由于缺乏过去数据经验就很难去评价，因此中小企业的知识管理将为管理提供依据，包括决策依据和评价依据等。提高工作效率：我们知道，一件非日常的没有前例可以参

37、考的事情处理起来实际上要比日常的事务花费的财力物力时间都要多很多。知识管理就是将非日常事务转化成日常事务，至少有可能会为以后的事务提供参考，这就需要知识的储存，管理，共享。（二）中小企业特色的知识管理开展以上这些可以算得上是中小企业特色的知识管理的特殊意义所在，因此对中小企业特色的知识管理的建设开展也不能直接参考套用成熟的知识管理模板，而是抓好这一起步阶段和动态的过程设计出一套适合中小企业的知识管理开展办法，主要有以下几个重点。1.管理模式知识管理的主体应该是企业的每一名员工，但是由于中小企业处于过渡阶段，员工还不能完全掌握知识管理，而且知识管理本身还未成熟，因此中小企业的知识管理应该形成全员

38、参与知识库补充而总经办负责管理分配的一个模式。这样的好处就是充分的吸收企业的知识资产，同时保证知识资产的高效使用和分配，保障知识资产不流失。2.员工职责（1）普通职员：积极总结发现工作中遇到的问题，努力尝试解决问题，积极提出游戏的创意和意见。作为知识管理来说，创新往往是底层的创意，因此，普通职员的参与对企业知识管理实际上非常重要。（2）部门经理：汇报工作中存在问题和建议，努力学习获取组织外的知识，锻炼管理技能使组织外知识通过变成个人知识而成为组织知识。（3）项目经理：这是中小企业特色的知识管理的重点所在，因为对于中小企业来说，开展知识管理的最重要的一项任务就是对项目知识的记录、消化。这就需要项

39、目经理定期规范的汇报项目的情况，并在项目结束时完成一份项目标准文件。这一文件应包括以下内容：项目的范围，项目的意义，项目的资源计划及使用，项目人员任务分配，任务完成情况，工作中发现的问题，改进的建议等等。3.知识管理的推行 知识管理要想顺利推行，最重要的是获得每个员工的了解和认同。前期可以采取高鼓励的方式引导员工来主动的旅行自己的职责，为知识库的补充做贡献，或者以积极开展企业文化的方式来推行。比如对提供优秀建议的员工给予经济奖励，或者开展让员工分享最近读的书籍等方式来推行开展。4.知识的传承共享就像前文说的一样，中小企业过度形态中被强化的总经办是项目制建设，知识管理开展的支持部门，甚至是决定过渡成败的部门，知识的传承和共享要求中小企业特色的知识管理主体总经办充分发挥作用。总经办职员应做好以下职责：（1）知识汇总记录：首先，将各层级，各部门，各种方式的知识做汇总记录，同时分门别类的做成标准文档。（2）知识的传承共享：使知识易于检索且易于传递。比如一个新的项目组建立的同时，总经办人员的职责就包括为项目提供已有相关知识资源这一部分。这就要求总经办的职员自身对企业拥有哪些知识做到心知肚明。七、总结由于篇幅和经验有限，本文只介绍了中小企业快速成长为大企业过程中应该做的两方面而已，实际上在薪酬体系，人力资源管理，全公司知识管理，创新管理，持续竞争优势获得，融资管理等诸多方面都需要做进