品牌诊断的内容

1、品牌诊断的内容品牌诊断是对企业在某个阶段中在市场中的品牌影响力， 品牌价值和品牌方式等因素的检测与解析。品牌诊断可分为内诊断与外诊断， 内诊断是指对企业内部的品牌运作的检测与解析， 包括品牌部门运作机制、 品牌人力资源管理、品牌执行、品牌监控等因素； 外诊断是指企业的市场品牌效果的检测与解析，包括公众对品牌的评估、 品牌市场行为与方式、 品牌市场反应、品牌公众形象等因素。品牌诊断行为可分为企业内部高层诊断和外部评估机构的诊断，相对而言，由外部机构对企业进行品牌诊断更为客观和理性，它克服了企业高层对的自我陶醉的盲区和裨端。品牌诊断是企业品牌成长过程中的重要的一个控制手段， 是品牌有效运营的一个必

2、要的执行职能支持。 品牌诊断由企业内部诊断与外部诊断两部分组成，具体内容分解如下：一、企业内部诊断1、企业决策（1）战略规划：战略目标一般包括八个方面的内容：市场方面：企业希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位。技术改进与发展方面：改进新产品与新服务，削减成本、提高效率。提高生产力方面：有效控制原材料，最大限度提升数量与质量指标。财务与库存资源效率：如何获取资源与资源运用效率水平控制。利润方面：明确企业给业主的回报率和经营承包效益指标。人力资源方面：人力资源的获取、培训与发展、管理者培养与才能发挥。员工积极性方面：对员工的激励与报酬。社会责任方面：注意企业对社会产生的影响及回报。上述八个方

3、面的目标只是企业制定战略目标时可能涉及到的基本方面，并非都要涵盖，也未必非得按上述步骤进行设计。（2）企业定位：企业使命，我是谁？我要做什么？如何做？我要到哪里去等等必须进行系统性定位。（ 3） 品牌设计：品牌设计需要注意创意性、 传播性、理念性、文化导向性、 情感导向性、 图形信息与概念的一致性、 联想与顾客体验等。（4）品牌整合策略：以广告、促销、活动、公共关系等多种手段传播一掼的信息，整合传播战略，以便提高品牌和产品形象。2、人力资源策略（1）人力资源构架模式： 在企业战略与目标指引下，成立有利于企业取得、 配置和开发人力资源所进行的计划、组织、领导和控制的组织构架。（2）企业机制与制度

4、：企业资源配置机制、运行激励机制、为达成战略目标而引申出来的相关措施、制度与规定等及机制与制度是否具有先进性。（3）人力资源素质： 主要是针对重要岗位胜任力测试及整体普遍岗位总体胜任力测试等等， 以检测人力资源素质是否可以支撑企业的长期稳健发展。（4）人力资源构成比例：根据员工学历、专业、年龄、经验等构成比例，判断企业人力资源构成属于创新型、营销型、生产型、科技型等等是否能强力支持企业战略目标的达成。3、企业生产与运作管理（1） 生产执行：生产现场管理与执行是否依照 ISO 的运行机制进行管理，是否具有标准化依据，保证生产效率与产品低耗率。（2） 生产监督与管理：生产管理系统是否完善与简便高效

5、，监督机制是否具有破绽，是否具有持续改善的良好基础。（3）产品质量：产品首检合格率是否高企， 品质稳定性如何？质量变异应变机制如是否高效？（4） 生产效率与产品效率： 生产效率与产品效率是否优于行业的平均水平？对品牌的支持度有多强？二、企业外部诊断1、市场行为（1）员工行为：员工行为的专业度决定品牌的专业度；员工良好的素质与习惯能造就企业的高素质。（2）企业行为：企业宗旨决定企业的行为；企业对股东、员工、供应商、客户、社会责任所做的服务就体现企业的行为是否具有优越性？2、品牌手段（1）公关：如何鼓励媒体报道企业信息，如企业动态、新产品发布与推广、 新服务等方式来增强企业的亲和力， 提升企业的品

6、牌形象。（ 2） 广告：检查消费者购买所追求的 “实质利益 +心理利益”的双重驱动因素作用下， 广告是否重视其形象的传播来满足消费者的心理需求。（ 3） 营销：检验企业给消费者提供所需的产品和服务， 传递企业的理念和品牌价值水平如何？企业自身营销体系的构建水平如何等等。（4）终端：终端渠道结构分布率如何？市场占有率与货架上架率如何？物流供给与服务体系水平达到什么水准等等。（5）物流：物流支持系统流通量有多大？是否能轻松服务好现有渠道？物流流通速度与周期具有何种优势（与行业顶尖企业相比）。3、品牌效果（1）品牌对产品的影响： 检验品牌企业这个无形资产对产品生命周期，品质提升、技术创新、市场区隔、

7、行业垄断等方面的支持与贡献值有多大？（2）品牌对企业的影响：单一品牌、多品牌、子品牌、母品牌、主品牌、副品牌、复合品牌等对企业短期利润贡献率，长期发展战略意义的影响进行评估。4、公众形象（1）产品评价：主要由消费者，社会群体、行业协会、新闻媒体组成的群体对企业的产品评价的结果为准。（2）企业文化认同：检查企业文化理念是否与社会主流文化、消费主流文化具有相近或趋同性， 才能在消费者的心智模式上占得先机与获得认同。（3）企业品牌评价：检查行业协会，竞争者、消费者、社会大众对企业品牌感性与理性的认同与综合评价。5、品牌资产管理与增长（1）品牌资产增长速度： 长期积累的品牌资产按某个时间段进行评估与对

8、比核算， 得出品牌资产增长速度， 并以最终的结果与同行标杆企业进行对照，以检验本企业资产增长水平处于何等地位。（2）品牌增长速度：品牌如股票，买升不买跌；品牌价值不管用何种科学的方法进行计算， 都难以避免定性与定量的因素， 带有感情的色彩。检查品牌增长直观的方法是品牌行业地位的变化、 销售额变化及行业平均值对比均可检测。（3）品牌效率（效应）：硬件方面检查企业品牌产品热销程度（经济效应），消费者热捧程度；软件方面检查行业协会，竞争对手、消费者、社会大众对品牌近期市场反应的热度（社会效应）测试均可参考。以上品牌诊断的内容只是个参考，并不是标准答案。 就以上的诊断内容按一定的权重比例进行测算，就算

9、运用以上的内容也必须找到参照物才有存在的价值。建议以行业标杆企业做为标准进行参考，正常情况下，行业标杆企业的品牌价值都是公开与公认的价值标准，才能检测出品牌在那些象限存在不足并轻易推算出要诊断企业的品牌价值几何。再谈高手与高管提出“高手与高管”的命题，是缘于二者存在交叉，但区别也很本质。如果不加区分，可能根本谈不拢，谈不透。最明显的是，我与刘老师都在谈高手， 但谈论的对象，差别很大：我谈论的更多是高管，他谈论的则更多是高手。为了避免这种情况持续下去， 尽管没有明确形成结论， 但在文章中，我还是做了一些界定：在专业上达到某种高度，叫高手；在管理上达到某个高度，叫高管。决定局部成败的，是高手；决定

10、整体成败的，是高管。或者，高手是专才；高管是通才。这些界定尽管不怎么科学，但便于说明问题，便于在讨论中聚焦。“最初我理解的高手，主要指接近基层的高手，即做事的高手。或许其他人并不这样理解， 但我最初就是以此为基点展开探讨的。 这是第一类高手”。“当高手与高管的概念提出后，就出现了另一类高手，即管理者中的高手。这是第二类高手” 。“其实，从金老师举出的大量 “高管”看，他们其实不是高管，而是帝王、领袖、企业家。当然，这些人也有高低之分。这是第三类高手”。“把三类不同层级的高手笼统放在一起讨论， 很容易混乱。在探讨过程中，为了让所举的例子为大众所知， 经常以第三类高手为例。这是难以说明第一类、第二

11、类高手的问题的” 。事实上，我们两个的分类标准， 仍然有重大差异。 刘老师是从基层到高层，基本上是分三个层次，来定义和区分高手的。而我，则仅仅是从高层来界定和区分的。刘老师的观点， 更有利于高手的自我修炼， 具有普遍意义。 我的观点，可能更有利于高手的自我认知 -你属于哪方面的高手？你更适合做什么工作？你该如何营销自己， 经营自己？以及二线企业对一线高手的认知。我的观点只对一线高手和二线企业有些参考价值。所以如此，原因在于，我接触这个话题的时候，其背景是“一线高手二线失足”，所以，我的所有论述， 都是围绕这个背景展开的。信不信由你， 在大约五年左右的时间里， 我们共同出版的 销量为王、诊断一线

12、营销、营销创新、营销前沿、持续增长、中国式营销、营销红皮书、让增长改变命运、让平凡人做出不平凡业绩、解读本土标杆企业、老板总是最后知道坏消息 等书，我们硬是没有一起认真沟通过。 书的基本框架形成后， 按分工分头写，书稿完成后发给对方，对方修改后发给出版社。被聪明的编辑推到老虎背上， 做这个专题后， 我们匆忙见了一面。认为这个话题有现实意义， 约定系统做一做。 具体做法仍然采用以往的风格 -谁想怎么写就怎么写， 该相互对立就对立， 该相互支撑就相互支撑，该相互延伸就相互延伸。 反正，我们的观点不会相互 “打架”，更不会相互冲突。即使是有不一致的地方，也是因为视角和视点的不同。可能也正是这种不一致

13、， 才能将问题研究得更完整、 更充分。什么时候我们的观点完全趋同， 这个专题的生命周期， 也就完结了。所以说这个话题有意义， 我认为主要是基于一线高手是我国改革开放所积累的最宝贵的财富， 如何让他们 “保值增值” 在很大程度上决定着中国企业未来的健康与发展。围绕一线高手， 起码存在着这些问题： 如何认识自己？如何经营自己？如何有效强化自己在一线企业地位？如何有效充实二线企业？起码我是这样看的。 由于中国各行各业， 尤其是那些经历了充分竞争的行业，目前基本上处于竞争僵局， 一方面，一线企业的高手，在晋升空间上受到了限制， 这自然会使得一线高手蠢蠢欲动。 另一方面，二线企业对管理和专业的需求， 也会使得它们比以往更迫切地延揽一线高手。所以，这既是一个容易出英雄的时节，