薪酬体系设计方案

1、.薪酬体系设计方案;.目录第一章总则 ·································1第二章薪酬结构 ············&#

2、183;··················2第三章岗位基薪的确定 · ·············· ··········3第四章岗位基薪比例的确定··

3、;···· ······· ··········8第五章薪酬调整管理 ··· ···················· ···&#

4、183;9第六章薪酬组织与发放 · ·············· ·········11第七章附则 ·····················

5、3;··········12附件 1计件工资制························ ···13附件 2固定工资制·········

6、;··············· ···14附件 3岗位评价实施细则·············· ·········15附件 4员工称职能力评价实施细则 ···

7、···············24;.第一章总则第一条设计目的本制度是公司依据国家法律、 法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理制度， 旨在客观评价员工业绩的基础上， 奖励先进、鞭策后进、 提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；完善后的薪酬体系将遵循岗位价值决定薪酬、效率优先、兼顾公平的基本原则，并体现企业效益与员工利益相结合， 一方面是员工获得正当劳动报酬的保证， 为员工提供一个公平、规范、信服的薪酬管理环境，

8、 从而充分调动员工的积极性， 成为提高企业效率和持续发展的基本保障，实现公司与员工的共同发展；另一方面可以吸引外部的优秀人才，提高公司的人力资源水准。第二条薪酬分配的基本原则薪酬作为价值分配形式之一，应遵循兼顾性、竞争性、激励性、效益性、公平性和适应性原则。1、兼顾性原则：坚持兼顾员工利益、确保广大员工合理收入的原则；2、竞争性原则：通过对薪酬的规范与调整，使公司在吸引外部人才方面具有一定的市场竞争力。 坚持向专业技术、高级管理人员等关键岗位、关键人才倾斜的原则，逐步过渡到对岗位明码标价，竞争上岗；3、激励性原则：以承担的责任和做出的贡献为调节杠杆。增强薪酬弹性，通过绩效考核，使员工的收入与个

9、人业绩、 部门业绩、公司整体业绩紧密结合， 激发员工利益共享、风险共担的积极性；4、效益性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分收入随公司的当期生产经营效益状况浮动；5、公平性原则：在统一规则下以技能和绩效计酬，同时体现外部公平、内部公平和个人公平；6、适应性原则：员工薪酬的水平要与行业及企业自身的特点相适应。;.第三条适用范围本制度适用于集团有限公司除计件人员及实行固定工资制以外的所有正式员工。第四条分配依据薪酬分配的依据是：岗位价值、个人能力和业绩（团队及个人）。第二章薪酬结构第五条薪酬结构为使公司的薪酬制度既体现公平公正， 又能对员工的观念和工作产生激励和引导作用，根据

10、集团有限公司目前所处的发展阶段，设计公司的薪酬结构如下：薪酬基础工资绩效工资工龄工资加班工资各类奖金津 贴福 利1、基础工资、绩效工资是员工薪酬的主要构成部分，本制度亦重点围绕此两部分的设计及发放、调整管理办法进行界定。故本体系涉及的薪酬水平，仅指公司月度发放的基础工资、绩效工资二部分（以下称岗位基薪）；2、工龄工资是公司根据员工在公司服务的年限所支付的薪酬；3、奖金是公司对员工超值贡献所支付的额外薪酬，包括年终奖、项目奖、突出贡献奖、总裁特别奖以及其它单项奖金；4、津贴是公司对员工的历史贡献及额外付出进行的相应补偿，包括加班工资、差旅补助、电话补助、交通津贴、午餐补贴等；5、福利是公司根据国

11、家法律法规和企业状况为员工提供的就业生活保障，包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、职工生育保险、补充养老保险等。;.第三章岗位基薪的确定第六条岗位基薪确定的基础公司各岗位基薪的确定将以岗位价值为基础， 依据集团有限公司的薪酬战略并结合劳动力市场价值进行合理定位。要有效区分不同岗位的相对价值， 需要在组织结构进行合理调整、 岗位和人员进行合理配置的基础上，通过岗位价值评价这一科学、规范的方法，建立公司的岗位等级体系，体现内部公平，并奠定合理的价值分配基础。岗位价值评价的操作程序：选定评设计评组织岗位根据评价结果对岗位等价要素价标准价值评价岗位合理归级级体系集团有限公司岗位价值体系

12、（评价要素、权重、评价标准、组织与管理），见附件 1；经过集团有限公司岗位评估小组对各岗位进行评价和合理归级，确定公司的职位等级体系（见表 1）。共划分为 11 个等级：;.表 1集团职位等级体系班组长以上管理人员级别岗位等级岗 位11 级公司总经理总经理10级公司副总经理营销副总、生产副总、管理副总、技术副总9 级各部门经理生产部经理、商务部经理、设备部经理、开发部经理、管理部经理、供应部经理、品管部经理、财务部经理、办公室主任8 级各部门副经理生产部副经理、商务部副经理内贸主管、外贸主管、维修主管、车间主管、品检主管、鞋底开发主7 级主管管、帮面开发主管、设备管理主管、人力资源主管、综合管

13、理主管、供应主管、计划调度主管、外协主管、基建主管、内保后勤主管、商务行政主管、仓库主管、主办会计6 级副主管车间副主管、维修副主管、供应副主管4 级班组长主机维修班长、机加工班长、综合维修班长、针车维修班长、保安队长、成品班长，车间计时班组长技术人员、一般管理人员及其他人员级别岗 位三维造型师、 版师、配色师、 二维设计师、 编程设计师、 机械技术专员、 电气技术专员、6 级技术专员5 级外贸业务员、监察专员、内贸业务员、考核专员、成本核算、品牌专员报检员、应收核算、应付核算、外协管理员、文秘、人事管理员、薪资管理员、生产计4 级划员、单证员、采购员、报关员巡检、统计员、出纳、检测员、成本统

14、计员、统计员、档案管理员、成品仓管员、版师3 级助理、工资核算员、模具钳工、维修工、机加工操作员、电工2 级材料仓管员、统计核算员、设备文员、品检员、文员、LNC 操作员1 级驾驶员、保安、划料员、针车员;.第七条员工岗位薪点数的确定员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额，集团薪点表（表2）设计如下：表 2集团薪点表1 级2 级3 级4 级5 级6 级7 级8 级9 级10 级11 级档差50607080901201602002503004001 档10001100120014001600190022002600

15、3000400060002 档105011601270148016902020236028003250430064003 档110012201340156017802140252030003500460068004 档115012801410164018702260268032003750490072005 档120013401480172019602380284034004000520076006 档125014001550180020502500300036004250550080007 档130014601620188021402620316038004500580084008 档135

16、015201690196022302740332040004750610088009 档1400158017602040232028603480420050006400920010 档1450164018302120241029803640440052506700960011 档15001700190022002500310038004600550070001000012 档15501760197022802590322039604800575073001040013 档16001820204023602680334041205000600076001080014 档1650188021102

17、4402770346042805200625079001120015 档17001940218025202860358044405400650082001160016 档17502000225026002950370046005600675085001200017 档18002060232026803040382047605800700088001240018 档18502120239027603130394049206000725091001280019 档19002180246028403220406050806200750094001320020 档1950224025302920331

18、04180524064007750970013600;.第八条薪点表进入1、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪档；3、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工企业应向员工支付的工资）数额，在该薪级找到与其对应的薪档。如果标准工资数额介于两个薪档之间，就高取值。4、按员工评价表对同一职档的人员进行评价，确定相应的职档。确定每位员工的薪点数（确定职级职档）5、对每位员工按套改得出的薪点数与按员工评价确定的薪点数进行对比，最终确定每位员工的薪点数（确定职级职档）第四章岗位基薪比例的确定第九条岗位基薪比例设计针对集团有限公司在薪酬管理

19、过程中出现的问题， 为使公司的薪酬更具有激励性与竞争性，弱化其保健性，将公司薪酬结构的比例设计为：基薪结构基础工资绩效工资主管以下级70%30%部门经理级60%40%高层50%50%各类奖金、工龄工资、加班工资、津贴福利，依实际发生情况计算;.第五章薪酬调整管理第十条薪酬调整管理1、工资普调集团有限公司根据经营状况、 支付能力以及劳动力市场变化， 经管理部（人力资源科）提供外部薪酬调研报告，需要对整体薪酬水准进行调整，经总经理办公会讨论通过，可对每一等级的基薪水平按同一比例进行整体调整。2、年度薪酬调整员工的工作绩效影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。考核

20、调整示例：薪级调整与年度考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行考评档次优秀良好合格需要改进不合格考核15%20%50%10%5%连续三年考核321-2辞退晋降档数连续两年考核2110-1晋降档数当年晋降档数1100-13、根据任职资格等级晋升（下降）员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、破格晋升等， 员工的任职资格等级也有可能降低。在岗位工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。4、任职资格破格晋升破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序 ，由管理部提出候选名单，总经理批准后执行的任职资格等级晋升。破

21、格晋升的条件是：;.* 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。* 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。* 其他由总经理提名的人选。5、岗变薪变因绩效考核或其他原因发生岗位变动时，则遵循岗变薪变原则， 晋升增薪、降级减薪、薪随岗变。工资变动从职位变动的下一月起生效。同岗级之间临时性岗位调整，其薪酬保持不变。;.第六章薪酬组织与发放第十一条薪酬组织与发放1、公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，管理部（人力资源科）负责提供具体方案并在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议；2、薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终奖金方案、其他奖金发

22、放等有关薪酬激励的问题；3、各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由管理部（人力资源科）根据薪酬工作会议和绩效考核结果执行；4、管理部（人力资源科）负责编制每月薪酬发放方案，报总经理审批通过后转财务部执行。;.第七章附则第十二条附则1、本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由管理部（人力资源科） 负责解释。2、本规定从 2007 年 1 月 1 日起开始实行， 自本制度实行之日起原有关薪酬管理的制度或规定停止使用。3、如有其他制度与本制度相抵触，以总经理办公会裁定结果为准。集团有限公司2006年 12月;.附件 1计件工资制第一条 适用范围计件工资制适用于分厂的生产操作工人、 生产线检验工人。

23、 其特征是工作结果能够量化且工作量波动幅度大。第二条 收入结构收入整体构成 =计件工资第三条 计件工资计件工资是根据劳动者生产的合格产品的数量或完成的作业量， 按预先规定的计件单价支付给劳动者劳动报酬的一种工资形式。可结合工作或产品质量（一次合格率、废品率等）、成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。针对不同的工作特点，计件工资的发放办法不同：个人计件工资对个人工作相对独立、 受其他工序制约较少并对其他工序影响较少的岗位采用个人计件工资，计算方法如下：计件工资 = （合格品数量料废品数量） ×计件单价工废品数量×工废品的单位赔偿金额 说明：料废品是指不是由于工人本人过失造成

24、的不合格品。工废品是指由于工人本人过失造成的不合格品。对于工废品，不仅不计算工资，还要赔偿损失。（二）小组计件工资对针车、成型车间，由于产品加工需要若干工人分工协作才能完成，且每个人的经济责任不易分清，因此以车间为单位，计算出车间计件工资总额，再根据一定的分配标准，将计件总额分配到车间的每个员工。第四条 单位工件的工资含量的确定;.单位工件的工资含量由相关部门（生产部、营销公司、技术开发部等）根据公司的效益状况、工艺复杂程度等因素协商确定。附件 2固定工资制第一条适用条件市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，

25、容易替代。人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。第二条适用范围固定工资制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括清洁工、勤杂工等普工。第三条 收入结构收入整体构成 = 岗位工资年底奖金岗位工资每月发放，不需进行绩效考核，年底奖金企业根据情况适额发放;.附件 3集团有限公司岗位评价要素及评价标准一、目的岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。二、适用范围集团有限公司各部门关

26、键岗位三、评价组织成立岗位价值评价小组主任：总经理副主任：管理副总成员： 1、各副总；2、各部门经理、副经理；3、正职主管代表、员工代表（3 人）；4、统计记录员（ 1 人）四、评价要求1、客观公正；2、严谨、认真、负责；3、结果公布前注意保密；4、对岗不对人；5、评价小组成员达三分之二即可执行评价；6、评价的主体、对象、权重;.五、岗位评价因素、权重与标准序号岗位价值要素分值系统子要素分值收入80基本601300成本（费用）对企业的影响影响60质量工作结果影响1002200复杂性100解决问题创造性100工作独立性403责任范围100工作内容的广度40知识的广度20管理幅度304监督责任10

27、0管辖人数40层次类别305100知识40知识经验经验60沟通频率256沟通80沟通技巧30内外因素25工作时间20脑力运用程度407岗位特征120体力消耗程度20职业病20危险性20合计10001000;.一、对企业的影响（ 300 分）指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，包括基本影响和工作结果影响两个方面的二级要素。1、基本影响 （200 分）包括收入、成本、质量三个方面的影响。 “关系到”是指直接的影响； “领域”：指某个专业职能；“区域”指公司特有的一个大的销售市场； “地区”指区域下的基本销售市场单位。分级1 级收入2 级3级（80 分）4级5 级6 级分级1 级成本2级（费用）（

28、60 分）3级4 级5 级分级1 级质量2 级3级（60 分）4级5 级6 级级别内容无直接的影响关系到某个地区的局部收入关系到一个项目的局部或某个地区的收入关系到某个区域或某个项目的收入关系到某几个区域或项目的收入关系到全局的收入级别内容关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的成本关系到全局成本级别内容对某类作业局部环节质量负责对某类作业质量负责对质量的控制负责对质量体系的一个方面负责对质量体系的两个以上方面负责对质量

29、体系整体负责分值51530456080分值1020304560分值515253545602、 工作结果影响 （ 100 分）指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的标准。分级级别内容分值1只对自己的工作结果负责102需要对自己和所监督指导者的工作结果负责253对整个工作组的工作结果负责40;.4对整个部门的工作结果负责605对整个公司的部分部门工作负责806对全公司的工作结果负责100二、解决问题（ 200 分）指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位为题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。1、复杂性 ：（ 100 分）指本岗

30、位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级：复杂性1 级问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择） ，基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的， 即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤方式，例如，数据统计等。2 级问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质量检验等。3 级问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟定工

31、作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立地完成。即通过大量信息数据的搜集并进行一进一步分析、讨论后判断，例如：市场策划、技术研发等。4 级问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例如：质量投诉处理等。5 级问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、

32、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、 运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。 即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。2、创造性 ：（ 100 分）分值10305075100;.指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。分为五级：创造性分值1 级按程序制度解决：10无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。2 级按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确

33、定工作步骤和过程。例如，30费用报销、销售订单的处理等。3 级需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、50对管理体系的改进。4 级需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工75作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。5 级需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断100和重大的创新。例如，投资决策、战略发展规划等。三、责任（权）范围（100 分）指赋予

34、岗位责任职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容的广度、知识的广度三个二级要素。1工作独立性 ：（ 40 分）根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个等级。分级工作独立性分值1分工明确时刻受到控制（工人）52间歇性受控制（质检、销售员）103根据指令阶段性受控制（车间主任、主管）204按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、厂长）255按照原则工作以效果控制（总监）356按照战略目标工作（总经理）402工作内容的广度：（ 40 分）根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为八个等级。说明：

35、83;方面：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓管。·领域：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等分级工作内容广度分值1重复的简单劳动（工人、搬运工）52从事某一方面的单项工作（司机、保安、仓管、质检、技术研发等）10;.3 从事某一方面的几项工作（班组长、文员、销售员）4 从事某一方面的管理工作（主管）5 从事两个以上方面的管理工作（部门经理）6 领导一个领域的工作（总监）7 领导两个以上领域的工作8 全面负责所有工作3、知识的广度 ：（ 20 分）指岗位工作所需要的精通的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：术、制造、人力资源管理、战略管理、供应链管

36、理等。分级知识的广度1需要上述其中任意1项知识的岗位2需要上述其中任意2项的知识的岗位3需要上述其中任意3项的知识的岗位4需要上述其中任意4项以上知识的岗位四、监督（ 100 分）152025303540财务、营销、技分值5101520指该岗位必须指导、培养人员履行工作职责，并负对其工作情况进行管理、考核的责任。包括管理幅度、所辖人数、层级类别三个二级要素。1管理幅度 ：（ 30 分）管理幅度分值1 级无下属02级1-3人83级4-6人154 级 7-10 人225 级 11 人以上302管辖人数 ：（ 30 分）管辖人数分值1级无010 人以下52级 10 29 人83级 30 99 人12

37、4级 100199 人175级 200299 人235级 300 人以上303层级类别 ：（40 分）;.指该岗位所处的级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为五级（详见公司组织架构图）。层级类别分值1班组级102主管级153经理级204副总级305总经理级40五、知识经验（ 100 分）1、知识 ：（40 分）指从事本岗位工作必须必备的基本学校教育、其他进修等所获的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平.知识分值1级初中52级高中153级大专254级本科及以上402、经验 ：（60 分）指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识

38、分为本职工作经验（从事过本职工作的年限）和行业经验 （从事过与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据经验的年限分为五个等级。经验本职工作经验分值行业经验分值1 级1年以内51级 1年以上52 级 1-2 年内102级 1-2年103 级 2-3 年内153级 2-3年154 级3-5 年204级 3-5年205 级5年以上305级 5年以上30六、沟通（ 100 分）沟通是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外部沟通），进行思想情感交流对问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟

39、通）三个二级要素。1沟通频率 （25 分）：（注：本项可以根据岗位特征中间取值）沟通频率分值;.1 级较少： 工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。例如保安、司机、生产工人等。72 级经常： 工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位流程。例：计划调度员、招聘考核专员等。153 级频繁： 工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：管理、生产、营销、技术等部门经理、副总等。252沟通技巧 （30 分）根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反映敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级。 （注：本项可以根据岗位特征中间取值）沟通技巧1

40、定的沟通能力： 能够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解。2良好的沟通能力 ：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有良好的文字说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰。3较强的沟通能力： 沟通时有较强的个人魅力，影响力较强，书面沟通时有较强的感召力。3内外因素 （与内外部沟通）：（25 分）根据沟通范围及对象分为五个等级。沟通范围（对象）1部门内部沟通，本部门人员2部门间沟通，其他部门人员3对外一般事务性联络4对外一般层级公关维护（如客户、供应商相关外部关系）5对外较高层级公关维护（如商家、重要客户及外部公共关系）七、岗位特征（ 120 分）指

41、本岗位工作工作时间、脑力体力运用、工作环境因素1工作时间特征： （ 20 分）指工作要求的特定起止时间工作时间1 级按正常时间上下班。2 级基本按正常时间上下班，偶尔需要加班。3 级上下班时间按照工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己可以控制安排。偶尔需要早到迟退4 级上下班时间根据工作具体情况而定， 并无规律可循， 自己无法安排控制，时常需要早到迟退分值102030分值510121725分值5101520;.2脑力运用程度：（ 40 分）指在工作时所需注意力集中程度的要求，根据集中精力的时间、频率进行判断分级脑力运用程度1 工作时以体力为主，心神、视力与听觉集中程度极低2 工作时不需要高

42、度集中精力，只从事一般强度脑力劳动3 少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动4 一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动5 多时工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动3体力消耗状况：（ 20 分）指工作时间内履行职责时的体能消耗分级体力消耗状况1 轻度工作，只需要消耗少量体能；2 消耗一定体能；3 消耗较多体能；4 消耗大量体能。4职业病： 指正常工作所 必然造成的身体疾病分级职业病1 不会使身体产生不好的感觉。2 会对身体某些部位产生不舒适的感觉。3 会对身体某些部位造成轻度伤害。4 对身体某些部位造成能明显感觉到的损害。5 对身体某些部位造成损害致使产生痛苦。5危险性： 指工作本身 可能对任职者身体所造成的危害分级危险性1 没有可能对人身造成任何伤害。2 可能造成人体轻度伤害。3 可能造成较重伤害。附件 4分值