人力资源管理讲义

1、企业人事体系构建企业人事体系构建及及 其其 核核 心心 技术技术 设计研究设计研究余顺坤博士 21/07/2007浙江大学CEOMBA人力资源管理课件开展开展HRM研究研究企业发展的需要企业发展的需要n人力资源管理（人力资源管理（HRM，下同）体系，作为企业管理系统中，下同）体系，作为企业管理系统中的重要模块，其建设、运作水平，影响和制约企业管理工的重要模块，其建设、运作水平，影响和制约企业管理工作的质量，同时也直接影响员工切身利益，影响到企业的作的质量，同时也直接影响员工切身利益，影响到企业的稳定和发展。稳定和发展。n人力资源管理工作开始受到企业广泛重视；人力资源管理工作开始受到企业广泛重视

2、；n企业赋予企业赋予“人事工作人事工作”新内涵，改革用工制度、优化新内涵，改革用工制度、优化薪酬结构、导入绩效管理，促进了人力资源管理水平提高，薪酬结构、导入绩效管理，促进了人力资源管理水平提高，也推动了人力资源管理研究工作的进步。也推动了人力资源管理研究工作的进步。n但从另一方面看，但从另一方面看，n大部分企业还存在着有效开展人力资源管大部分企业还存在着有效开展人力资源管理工作的困难。理工作的困难。n当前的问题主要表现在：当前的问题主要表现在：n（1）没有建立起有效的人力资源管理制度体）没有建立起有效的人力资源管理制度体系，系统性差；系，系统性差；n（2）缺乏解决分配、考核等人事核心问题的）

3、缺乏解决分配、考核等人事核心问题的有效手段，专业性差；有效手段，专业性差；n这是基本研究背景。这是基本研究背景。HRM研究研究解决问题的需要解决问题的需要基于上述认识，基于上述认识，我们选择了两个培训主题我们选择了两个培训主题 体 系 构 建 核 心 技术 一、一、HRMHRM体系构建体系构建 二、工作分析实务专题二、工作分析实务专题 三、岗位测评技术三、岗位测评技术 四、薪酬制度设计四、薪酬制度设计 五、绩效体系设计五、绩效体系设计 六、管理理念六、管理理念 七、职业生涯规划七、职业生涯规划第一讲第一讲企业中HR与HRM的话题HRM的价值思考n都说企业人力资源管理重要 是真的吗？关于HRM的

4、重要性n我们可以有多种讲法我们可以有多种讲法n一、一、HRM的重要意义的重要意义n二、二、“加里加里德斯勒德斯勒”的方式的方式HRM的价值?n我们还可以这样讲我们还可以这样讲n为什么为什么“公司为什么需要公司为什么需要HRM?HRM? 先看看先看看“什么是公司什么是公司”？什么是公司？什么是公司？一群人，聚集在一起一群人，聚集在一起为了，为了， 双利，双利， 而努力工作着而努力工作着由此，由此，我们看到了管理的本质我们看到了管理的本质n人人人群人群n一群人，是要管理的一群人，是要管理的n因为，人群产生了因为，人群产生了 公平问题公平问题！HRM的三种公平n1、自体公平、自体公平n2、内部公平、

5、内部公平n3、外部公平、外部公平HRM的三种公平n1、自体公平、自体公平n2、内部公平、内部公平n3、外部公平、外部公平怎么实现内部公平怎么实现内部公平n合理的合理的分配制度！分配制度！n优秀的优秀的考核制度！考核制度！n公平的公平的用人制度！用人制度！得到得到关于关于HRM的简单认识的简单认识n人群需要管理人群需要管理n管理为了公平管理为了公平n公平产生人事公平产生人事HRM企业企业HRM的使命：的使命：用制度，用制度，给员工以给员工以公平公平为双方为双方图发展图发展 “人事管理人事管理”的本质、价的本质、价值值nHRM（管理）的价值创造“公平的人群环境”为企业的可持续发展， 提供可持续的

6、人才支持！ 我们需要一套专业的体系我们需要一套专业的体系n构建支持企业可持续发展的构建支持企业可持续发展的 HRM体系体系第二讲第二讲HRM体系设计与研究技术定位基本管理定位基本管理定位怎样的制度，叫怎样的制度，叫 “好制度好制度”？一一、HRM制度建设的基本要求制度建设的基本要求我们思考，一个好制度应该能够操作！能够操作！符合实际！符合实际！解决当前问题！解决当前问题！长期提升企业管理水平！长期提升企业管理水平！符合企业文化！符合企业文化！n能用！n能用好！“制度设计”的切入点n那么怎样“切入”呢？n一个关于考核问题的话题二、HRM制度研究设计的技术构架n在企业，人事问题非常具体.n结论：但

7、是，人事问题的解决不是孤立的，必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决.n HRM制度制度 研究设计的研究设计的 基本技术定位基本技术定位 与技术方法架构与技术方法架构n n2.2.1 企业人事问题的基本认识企业人事问题的基本认识n（1）在企业，人事问题）在企业，人事问题“大量存在大量存在”，而且可能是独，而且可能是独立存在的；立存在的；n（2）分配与绩效问题是人力资源管理建设的核心课题；）分配与绩效问题是人力资源管理建设的核心课题；n（3）分配与绩效问题相互关联；）分配与绩效问题相互关联；n（4）解决分配问题，直接的工作是进行）解决分配问题，直接的工作是进行“岗位评价岗位评价”，但还需要在用

8、工制度、竞聘制度建设等方面进行改革；但还需要在用工制度、竞聘制度建设等方面进行改革；n（5）绩效考核体系的建立，首先需要进行工作分析、）绩效考核体系的建立，首先需要进行工作分析、建立岗位工作规范，并且需要在此基础上，通过绩效目建立岗位工作规范，并且需要在此基础上，通过绩效目标的层层分解，实现标的层层分解，实现“个人收入与部门绩效、部门绩效个人收入与部门绩效、部门绩效与企业效益与企业效益”的动态平衡；的动态平衡；n（6）制度建设的系统性问题是困扰企业的难题。）制度建设的系统性问题是困扰企业的难题。（论文摘录（论文摘录）n2.2.2 企业人事体系构建的技术定位企业人事体系构建的技术定位n基于对企业

9、人事问题的基本认识，得到开展企业人力资基于对企业人事问题的基本认识，得到开展企业人力资源管理制度研究设计的技术定位：源管理制度研究设计的技术定位：n（1）企业人事问题，表面看独立存在，但其实质是相）企业人事问题，表面看独立存在，但其实质是相互关联的；互关联的；n（2）单一的制度，只能解决某一个方面的问题；）单一的制度，只能解决某一个方面的问题； n（3）解决人事问题，需要建设方法规范、内容完整的）解决人事问题，需要建设方法规范、内容完整的人事人事制度体系制度体系；n（4）要建设相互匹配、互为支持的人事）要建设相互匹配、互为支持的人事制度链制度链，并以，并以此形成此形成“机制机制”。机制是有。机

10、制是有生命力生命力的，它能够依靠制度的，它能够依靠制度价值实现制度建设与运转的价值实现制度建设与运转的良性循环良性循环；n（5）“能够有效解决问题能够有效解决问题”是人事制度建设的根本价是人事制度建设的根本价值所在，因此值所在，因此“好用、用好好用、用好”是企业是企业HRM建设需要遵循建设需要遵循的重要工作原则。的重要工作原则。n2.2.3 人事体系构建的研究思想人事体系构建的研究思想n图图2-1是笔者提出的是笔者提出的n企业人力资源管理体系建设的研究企业人力资源管理体系建设的研究思想。思想。基于上述认识，提出基于上述认识，提出人事构建的设计思路人事构建的设计思路 P DP D A C A C

11、有什么事有什么事设什么岗设什么岗 设什么岗设什么岗 上什么人上什么人干什么活干什么活拿什么钱拿什么钱 上什么岗上什么岗干什么活干什么活 “P P（Plan计划）、计划）、D D（Do执行）、执行）、C C（Check检查）、检查）、A A（Action (处理处理)）”基于上述认识，提出基于上述认识，提出人事构建的设计思路人事构建的设计思路 P DP D A C A C有什么事有什么事设什么岗设什么岗 设什么岗设什么岗 上什么人上什么人干什么活干什么活拿什么钱拿什么钱 上什么岗上什么岗干什么活干什么活 “P P（Plan计划）、计划）、D D（Do执行）、执行）、C C（Check检查）、检查

12、）、A A（Action (处理处理)）”以标择人HRM的管理逻辑的管理逻辑因事设岗按岗定标事得其酬人行其事企业企业HRM的基本法则的基本法则因事设岗按岗定标事得其酬人行其事以标择人n 从中，从中，n 依次表达了对企业人事体系构建的设计逻辑：依次表达了对企业人事体系构建的设计逻辑：n（1）“有什么事、设什么岗有什么事、设什么岗”，是指岗位设置应源于企业的，是指岗位设置应源于企业的“事事”，“岗位岗位”因工作存在而存在。因工作存在而存在。n（2）“设什么岗、上什么人设什么岗、上什么人”，提出了岗位与劳动者的管理，提出了岗位与劳动者的管理问题。首先需要明确岗位工作内涵，建立岗位编码、进行规范问题。

13、首先需要明确岗位工作内涵，建立岗位编码、进行规范管理；其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范；第三，要管理；其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范；第三，要组织岗位评价、明确岗位价值；第四，要根据岗位评价结果，组织岗位评价、明确岗位价值；第四，要根据岗位评价结果，建立岗位价值序列，形成岗位薪级；最后，在建立岗位价值序列，形成岗位薪级；最后，在“四定四定”的基础的基础上，设计竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。上，设计竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。n（3）“到什么岗、干什么活到什么岗、干什么活”，是指企业要建立绩效管理体，是指企业要建立绩效管理体系，对劳动者进行绩效考核。系，对劳动者进行绩

14、效考核。 n（4）“干什么活、拿什么钱干什么活、拿什么钱”，是指，是指“劳动是分配的前提劳动是分配的前提”，分配基于劳动、成果源于考核。分配基于劳动、成果源于考核。n2.2.4 企业人力资源管理体系设计的技术架构企业人力资源管理体系设计的技术架构n企业企业HRM体系建设是体系建设是“一项系统工程一项系统工程”。对。对企业而言，不仅需要进行各个不同模块的技术企业而言，不仅需要进行各个不同模块的技术设计，更重要的是需要进行各制度模块间的有设计，更重要的是需要进行各制度模块间的有机整合。机整合。n建立制度模块之间的技术关系，对许多专业人建立制度模块之间的技术关系，对许多专业人员来说，是相当困难的。员

15、来说，是相当困难的。n图图2-2是笔者结合理论学习和研究实践提出的是笔者结合理论学习和研究实践提出的人力资源管理人力资源管理制度建设技术架构图制度建设技术架构图HRM技术模块设计架构图技术模块设计架构图管管理理诊诊断断/构构建建研研究究思思路路组组织织设设计计优优化化定定岗岗/定定员员 工作分析工作分析( (定责）定责）绩绩效效制制度度设设计计薪薪酬酬制制度度设设计计岗位评价（岗位评价（定薪定薪）竞聘设计与组织竞聘设计与组织HRM技术模块设计架构图技术模块设计架构图 n2.3 HRM体系设计的基本步骤n图2-2廓清了各制度模块间的技术关系。n据此，笔者结合研究工作经验，提出开展企业人力资源管理

16、制度建设的工作步骤，如下图所示。 HRMHRM设计流程设计流程n 薪酬制度薪酬制度岗位岗位报酬给付报酬给付 ？n 绩效考核绩效考核岗位岗位工作表现？工作表现？n 竞聘设计竞聘设计岗位岗位人力配置？人力配置？n 岗位测评岗位测评岗位岗位劳动价值？劳动价值？n 工作分析工作分析岗位岗位工作规范？工作规范？n 定员定编定员定编岗位岗位要多少人？要多少人？n组织清理组织清理岗位岗位要怎么设要怎么设? ?HRMHRM研究的平台研究的平台岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位要怎么设要怎么设?岗位清理岗位清理 n 岗位岗位要多少人？要多少人？定员定编定员定编n 岗位岗位工作规范？工作规范？工作分析工作分

17、析n 岗位岗位劳动价值？劳动价值？岗位测评岗位测评n 岗位岗位人力配置？人力配置？竞聘设计竞聘设计n 岗位岗位工作表现？工作表现？绩效考核绩效考核n 岗位岗位报酬给付报酬给付 ？薪酬设计薪酬设计n 一套基于一套基于岗位平台岗位平台的制度！的制度！三、关于三、关于“人事机制人事机制”的思考的思考n在许多企业，构建了系统的HR制度n疑问：为什么没有达到 预期的制度效果？“人事机制人事机制”的深度思考的深度思考n每个独立的每个独立的“制度模块制度模块”， 还需要建立一个还需要建立一个n执行、契合执行、契合这个这个“制度的制度制度的制度”，并且，并且，n让它们形成一个让它们形成一个“制度链制度链”，n

18、它可以聚合、运用各种资源，它可以聚合、运用各种资源，n形成形成“一个机制一个机制”，n机制具有机制具有“生命力生命力”，n 能够能够“自我修复、自体实现自我修复、自体实现”预定的预定的 “管理价值目标管理价值目标” 四、四、HRM体系 设计的管理思考（一）制度建设要有明确的价值取向n体现企业核心价值 公平、和谐、发展n有明确的研究目标 建立有效、简约的HRM体系n要有亮点、创新点 岗位价值评价、绩效、薪酬 （二）坚持“渐进、稳进”原则不期望“一步到位”坚持“先求稳、后求进” 做到稳中求进（三）坚持“系统建设、整体推进”* * *可以在某个问题上首先开始可以在某个问题上首先开始，但是，谨记但是，

19、谨记要有大局观要有大局观。（四）坚持群众参与n问卷调查n工作分析n岗位评价12步、25%的一般员工（五）坚持“中国人事”的基本国情 “共产党领导100年.” 稳定压到一切 “人多地少”是长期国情 “效率与公平并举” *效率优先、兼顾公平？ 照顾老职工利益（六）教育员工建立在变革中的正确“定位”n我是谁？n打工的、“讨饭”的？n是主人？n那么作为“乙方的我” 我们和单位是什么样的关系？*看一封信劳动（人事）关系的本质n 劳动者 我有力 没钱 找活干！劳动（人事）关系的本质n企业、甲方企业、甲方n哈哈！ 我有活 有钱 要找人干！劳动关系的自然产生：n劳动者劳动者出让出让劳动力劳动力 换换 取取 企

20、业提供的企业提供的“好处好处”劳动关系的本质劳动关系的本质n劳动者劳动者出卖出卖劳动力劳动力 换换 取取 企业提供的企业提供的“好处好处” 市场经济给我们的启示市场经济给我们的启示“劳动力是商品劳动力是商品”，由此，由此n1、“人人”是要标价的是要标价的n2、有人、有人“贵贵”、有人、有人“便宜便宜”n3、但是，、但是，“人人都想卖个好价钱人人都想卖个好价钱” 都想做个都想做个“稀罕物稀罕物” “我想过得比别人好我想过得比别人好” 理解，但是理解，但是凭什么？凭什么？市场经济给我们的启示市场经济给我们的启示“人与人是不一样的人与人是不一样的”我们要自觉建立我们要自觉建立“与时俱进与时俱进”的分

21、配价值观的分配价值观n1、市场经济强调、市场经济强调“人与人之间存在巨大人与人之间存在巨大的差距的差距”n2、计划经济强调、计划经济强调“人与人都差不多人与人都差不多”，所以所以“谁也不能比我多谁也不能比我多”告诉自己告诉自己 管理者，管理者， 绝不满足于勤奋！绝不满足于勤奋！ 告诉员工告诉员工有贡献、有贡献、 才会有成就！才会有成就！ 告诉我们的员工告诉我们的员工n 今天努力多一点今天努力多一点n 明天才能得到比别人明天才能得到比别人 多的多的多的多！多的多的多的多！第三讲第三讲工作分析原理与岗位说明书编写工作分析培训要点工作分析培训要点2131n开展工作分析开展工作分析n是提升企业管理水平

22、的需要是提升企业管理水平的需要 管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑为什么我的员工总是不清楚自己该做什么？为什么我的员工总是不清楚自己该做什么？为什么总是苦乐不均，有人忙、有人闲？为什么总是苦乐不均，有人忙、有人闲？为什么部门内总会职责重叠、或存在漏洞？为什么部门内总会职责重叠、或存在漏洞？为什么工资标准不能反映岗位间的劳动差别？为什么工资标准不能反映岗位间的劳动差别？ 我们要发展！我们要改变！我们要发展！我们要改变！管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑为什么上岗的人会常常不符合岗位工作要求为什么上岗的人会常常不符合岗位工作要求?为什么绩效考核总是不能让人服气，准则何在？为什么绩效考核

23、总是不能让人服气，准则何在？ 我们需要发展！我们需要改变！为什么会为什么会产生这些问题呢？产生这些问题呢？是因为是因为n我们我们没有没有制定每个岗位的制定每个岗位的工作规范工作规范！n我们我们没有没有明确每个岗位的明确每个岗位的工作职责工作职责！n我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位职责规范员工的工作！规范员工的工作！n我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位职责规范岗位的用人标准！规范岗位的用人标准！n我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位职责建立有效的考核体系！建立有效的考核体系！n我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位职责进行岗位价值测评！进行岗位价值测评！ 那么？我们我们应该做应该做二、工作分

24、析培训二、工作分析培训213n工作分析（又称岗位分析）工作分析（又称岗位分析） 是指围绕工作进行多维度分析，并确定完成是指围绕工作进行多维度分析，并确定完成岗位工作需要有什么的责任、权限、条件的过岗位工作需要有什么的责任、权限、条件的过程。程。 工作分析的直接成果是工作分析的直接成果是岗位说明书岗位说明书。 岗位分析是一个岗位分析是一个过程过程 是一个员工思考自己工作责任的过程是一个员工思考自己工作责任的过程 是一个管理者思考管理责任、廓清岗位管理界是一个管理者思考管理责任、廓清岗位管理界面、实施有效管理的过程面、实施有效管理的过程 无锡供电公司工作分析二、工作分析的作用二、工作分析的作用n从

25、从HRM体系看体系看 为什么要做工作分析？为什么要做工作分析？ HRMHRM设计流程设计流程n 薪酬制度薪酬制度岗位岗位报酬给付报酬给付 ？n 绩效考核绩效考核岗位岗位工作表现？工作表现？n 竞聘设计竞聘设计岗位岗位人力配置？人力配置？n 岗位测评岗位测评岗位岗位劳动价值？劳动价值？n 工作分析工作分析岗位工作规范？岗位工作规范？n 定员定编定员定编岗位岗位要多少人？要多少人？n组织清理组织清理岗位岗位要怎么设要怎么设? ?二、工作分析的作用二、工作分析的作用岗位管理岗位管理 员工明确岗位职责、权利，使员工明确应该做什么员工明确岗位职责、权利，使员工明确应该做什么 部门负责人据此廓清岗位工作职

26、责，使对员工的管部门负责人据此廓清岗位工作职责，使对员工的管理具有依据和明确性理具有依据和明确性绩效管理绩效管理 岗位职责成为衡量员工工作状况的依据和尺度，使岗位职责成为衡量员工工作状况的依据和尺度，使考核具有客观性和针对性考核具有客观性和针对性工作分析的作用工作分析的作用薪酬管理薪酬管理 明确岗位职责，有利于企业内部岗位价值的横向比较，明确岗位职责，有利于企业内部岗位价值的横向比较，确定岗位相对价值（岗位评价），保证工资的公平性确定岗位相对价值（岗位评价），保证工资的公平性招聘招聘 确定员工录用最低条件，为人员的录用提供了准确的确定员工录用最低条件，为人员的录用提供了准确的标准，实现人与岗的

27、匹配标准，实现人与岗的匹配培训培训 通过岗位任职要求与员工实际情况的比较，找出员工通过岗位任职要求与员工实际情况的比较，找出员工不足，制定相应的培训计划，使培训更加具有针对性不足，制定相应的培训计划，使培训更加具有针对性二、工作分析培训二、工作分析培训213第四讲第四讲岗位说明书编写工作组织与方法“工作分析工作分析”的的“5W5W思考法思考法”，较好地解决了定，较好地解决了定位问题，即位问题，即nWhy(为什么为什么)? 为什么要做为什么要做“工作分析工作分析”？n Where（哪里）？（哪里）？“工作分析工作分析”的目标在哪里？的目标在哪里？nWay（方法）？（方法）？用什么方法进行用什么方

28、法进行“工作分析工作分析”？nWho（谁）？（谁）？谁来做这项工作？谁来负责？谁来做这项工作？谁来负责？nWhat(什么什么)工作分析的效果是什么？工作分析的效果是什么？n很明显，很明显，“5W思考法思考法”的核心在的核心在Why，没有工作价，没有工作价值定位，也就没有了其它。值定位，也就没有了其它。不断地自问不断地自问WhyWhy？就能明确开展工作分析的价值定位就能明确开展工作分析的价值定位n（1）制定）制定岗位说明书岗位说明书，是要让员工明确，是要让员工明确“自己的自己的岗位职责岗位职责”；n（2）岗位说明书岗位说明书之之“职责职责”内容，定位了员工的内容，定位了员工的行为规范，是构建单位

29、绩效考核体系的重要依据；行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据；n（3）岗位说明书岗位说明书明确了明确了“本岗的工作责任和要本岗的工作责任和要求求”，是组织，是组织“岗位评价岗位评价”、形成、形成“岗位价值序列岗位价值序列”，是构建是构建“薪酬分配制度薪酬分配制度”的重要基础。的重要基础。n明晰工作价值，就能够找到开展明晰工作价值，就能够找到开展“工作分析工作分析”的目标的目标和方法。和方法。n课题组为本公司设计了有关课题组为本公司设计了有关“开展工作分析开展工作分析”的问题调的问题调查查n8、您认为谁最了解您的岗位职责？、您认为谁最了解您的岗位职责？（ ）nA、自己 B、直接上级 nC、

30、人力资源部 D、公司领导 n9、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您认为作中，您认为最最合理的做法是（合理的做法是（ ）nA、由在岗员工自己编写确定nB、由所在部门负责人编写确定nC、由人力资源部负责编写确定nD、由“在岗员工自己写第一稿，直接上级（如工段长、班组长）修改、所在部门负责人修审，人力资源部或专业研究机构提供技术指导和规范”n看看企业的情况看看企业的情况 7.34%23.16%65.16%4.33%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%ABCD研究观点研究观点 项目

31、组认为项目组认为 谁明白，谁写！谁明白，谁写！ 岗位说明书岗位说明书， 必须由了解岗位实际工作内容的人来编写；必须由了解岗位实际工作内容的人来编写；工作分析流程工作分析流程由此由此,项目组提出：项目组提出：编写编写岗位说明书岗位说明书的工作流程是的工作流程是 在岗员工在岗员工自己写第一稿、自己写第一稿、 + +直接上级直接上级修改、修改、 + +部门负责人部门负责人修审、修审、 + +人力资源处与项目组人力资源处与项目组全面的全面的技术指导技术指导 工作分析工作分析 相关内容的培训相关内容的培训 有关有关“岗位职责岗位职责”、 “工作标准工作标准”、 “绩效计划绩效计划”(考核标准考核标准)

32、的形成及其相互关系的形成及其相互关系关于关于“岗位工作岗位工作与与岗位说明书岗位说明书”n 岗位工作岗位工作 岗位说明书岗位说明书职责职责 详细罗列详细罗列 提炼提炼 更高度更高度 指标指标/任务任务 更概括更概括 事项事项/事务事务 更全面更全面关于关于“岗位说明书岗位说明书”与与“工作标工作标准准”n岗位说明书岗位说明书职责职责 工作标准工作标准 更高度更高度 细化细化 更专业更专业 更概括更概括 更详细更详细 更全面更全面 更单一更单一“岗位说明书岗位说明书”、“工作标准工作标准”与与工作计划工作计划n按照按照工作标准工作标准 绩效计划绩效计划 A 结合当前工作安排结合当前工作安排 1、

33、. B 2、. 按按“岗位说明书岗位说明书”原则原则 3、.岗位说明书、工作标准与工作计划岗位说明书、工作标准与工作计划1 1、。、。2 2、。、。3 3、。、。4 4、。、。更高度更高度更概括更概括更全面更全面岗位岗位说明书说明书更专业更专业更详细更详细更单一更单一工作标准工作标准绩效计划绩效计划详细罗列详细罗列指标指标/ /任务任务事项事项/ /事务事务岗位工作岗位工作岗位说明书，一定要注意其定位“岗位说明书岗位说明书”所规定的所规定的职责条款是职责条款是“宪法宪法”，不能直接应用于考核；，不能直接应用于考核；需要据此制定需要据此制定“岗位工作标准岗位工作标准”；按照按照“岗位工作标准岗位

34、工作标准”、在、在“岗位说明书岗位说明书”所规定职责的原则下、结合当前工作制所规定职责的原则下、结合当前工作制定定“绩效工作计划绩效工作计划”；“绩效工作计划绩效工作计划”才是员工考核的基础文件。才是员工考核的基础文件。 岗位说明书 编写方法指导n“岗位说明书岗位说明书”模板模板n见附件3n开展“工作分析”的步骤n见附件3n详细解说岗位说明书编写n*岗位说明书教学版 第五讲第五讲 岗位评价岗位评价二、岗位评价技术n（一）岗位评价的研究目标（一）岗位评价的研究目标n（1）对岗位劳动进行测评，确定岗位价值标准；n（2）在岗位价值测评基础上形成企业“岗位价值n 标准序列”；n（3）为企业构建“岗位工

35、资制度”提供技术基础。（二）岗位评价工作的基本内容（二）岗位评价工作的基本内容n（1）设计岗位劳动价值评价模型；n（2）组织岗位劳动价值测评；n（3）进行岗位测评结果的统计、分析；n（4）完成企业“岗位价值标准序列”的制定。（三）岗位评价模型研究（三）岗位评价模型研究n1、岗位评价方法的比较n岗位评价方法作为构建企业薪酬制度的技术方法，评价方法的发展、完善与经济社会的建设、发展是同步的。n它们代表着各个历史时期的管理水平，各有特点。 优点 缺点 适用企业 排序法 简单、易理解，易操作 没 有 明 确 的 评 价 准则，主观性较强；只排列相对次序 岗位设置稳定，规模小 分类法 简单、易理解 定义

36、等级困难；成本相对较高 各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位 因素比较法 能够直接得到岗位的 工资水平 应用前提较高；要经常做工资调查， 成本高 能够随时掌握较为详细的市场工资标准 计点法 能够量化；可避免主观因素；灵活可经常调整 设计复杂；对管理水平要求高；成本相对较高 岗位不雷同；对精确度要求高 2、 岗位评价方法选择的判别n选择适用的方法。影响企业选择岗位评价方法的主要因素有以下几个方面：n1、企业的类型与规模n企业规模小、岗位数量较少时，岗位排序法就比较合适。n2、岗位的稳定性n指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性。n3、岗位职责的清晰程度n如果岗位设计、工作分析等

37、岗位管理基础工作水平薄弱，一般只能选择相对简单、主观性较高的方法，如岗位排序法、岗位分类法等；反之，在岗位设置合理、岗位职责清晰的情况下，则可采用对岗位各因素量化打分的岗位评价方法，如因素计点法。n4、工资制度的特点n组织企业岗位评价工作需要优先解决的问题是“分配的内部公平问题”，所以因素计点法可能比较适合。n5、企业文化特征n对于内部竞争不是很强的企业，可能并不要求岗位之间清晰的等级差别，这种情况下用相对简单的办法，如岗位排序法、岗位分类法能取得非常好的效果；而对于提倡内部竞争的企业来说，更强调岗位之间的等级差别，这就需要精确度相对较高的评价方法，如因素计点法等。（四）岗位评价模型（四）岗位

38、评价模型n“因素计点法”比较适合企业岗位评价工作n因素计点法，也称点数法、因素计分法，是工作评价中较为精确的方法。n因素计点法的设计要点是选择组织内部所有岗位价值的共同影响因素，并将这些因素分级、定义、配点，设计出评价结构化量表。之后，评价委员根据该量表对每个岗位在每个要素上进行评价打分，汇总要素分数，根据岗位的总分数确定其所处的岗位等级。 岗位评价体系岗位评价体系岗岗位位评评价价体体系系A劳动复杂劳动复杂程度程度B1学历学历C11业务知识业务知识C12经验经验C13综合能力综合能力C14劳动劳动责任责任B2安全生产责任安全生产责任C21经济效益责任经济效益责任C22社会效益责任社会效益责任C

39、23指导管理责任指导管理责任C24创造性劳动责任创造性劳动责任C25劳动劳动强度强度B3工作负荷度工作负荷度C31心理压力心理压力C32体力劳动强度体力劳动强度C33劳动劳动条件条件B4工作环境工作环境C41时间特征时间特征C42 “层次分析法层次分析法”的改进的改进n不同要素对企业价值的影响程度是不同的，而要素权重大小的准确与否，直接影响岗位测评结果的有效性。n目前我国规模型企业广泛采用的权重确定方法，如强制排序法、德尔斐法等，都为定性分析方法，主要依靠专家或评估者的经验做出判断，往往很难给出每个测评因素合理、科学的权重。其结果是，基于经验建立的测评结果缺乏“公众信度”。n层次分析法（AHP

40、,Analytic Hierarchy process）是一种系统分析方法，被广泛运用于多标准决策问题。它把人的思维过程层次化、数量化，通过两两对比进行标度，构建判断矩阵，并用数学手段进行一致性分析，将定性判断与定量推断结合确定权重，增加科学性和实用性。n但是，笔者在研究实践中发现，应用层次分析法确定岗位评价因素权重时，也存在某些不足，影响到评价体系的有效性。n“层次分析法层次分析法”的改进的改进n首先，层次分析法的首先，层次分析法的1-9标度判断层次关系过大。标度判断层次关系过大。n评价因素的基本选取原则是要涵盖企业所有岗位的劳动特征，从不同维度体现所有岗位劳动内在的差异性。n同一要素细分成

41、的评价因素之间的判断层次关系不会过大。从多数企业的测评结果看，若超过5，则要考虑舍弃此因素。n其次，判断矩阵的合理性考虑不够。其次，判断矩阵的合理性考虑不够。n即使通过一致性检验，但理论计算与实践应用存在某些脱节现象。如某因素权重在整个体系归一化处理后，只占0.9，不具有实践应用的价值。n“层次分析法层次分析法”的改进的改进n针对以上层次分析法存在的不足，笔者进行了如下改进：n（1）将层次分析法的1-9层标度缩减为1-5层标度；n（2）根据判断者的平均数（状态）原理，即人们在评价判断时，潜意识中总是以某个平均状态作为基础参照，结合模糊综合评价思想，层与层之间可再取中间均值作为副标度。如取5/4

42、、3/2、5/2等。n本文使用了以下5标度准则，采用层次分析法确定要素权重，取得满意实效。见表3-7。层次分析法改进层次分析法改进表 3-7 “改进型层次分析法”标度 比较情况比较情况 量化计分量化计分 两个因素同等重要 1 一个因素比另一个因素略为重要 2 一个因素比另一个因素稍微重要 3 一个因素比另一个因素较为重要 4 一个因素比另一个因素更为重要 5 两个因素比较情况在上述两个等级之间 取中间值 n岗位评价模型岗位评价模型n详见研究案例（五）岗位评价的工作流程（五）岗位评价的工作流程n科学、严谨的研究组织程序，对员工建立测评结果的“信任度”非常重要。n岗位评价工作需要我们有精深的专业理

43、论，更需要求真务实的职业精神。“岗位评价岗位评价12步法步法”，具体步骤如下，具体步骤如下n1、组织全体员工进行评价要素、子因素的调查，进行评价因素的筛、组织全体员工进行评价要素、子因素的调查，进行评价因素的筛选；选；n2、进行岗位评价要素排序调查，确定要素排序；、进行岗位评价要素排序调查，确定要素排序；n3、成立岗位评价工作委员会，进行专业培训，并且进行岗位评价要、成立岗位评价工作委员会，进行专业培训，并且进行岗位评价要素权重调查，确定要素、子要素的权重；素权重调查，确定要素、子要素的权重；n4、组织专家讨论，研究形成岗位评价初步模型；、组织专家讨论，研究形成岗位评价初步模型；n5、在研究小

44、组内部进行模拟试打点，验证岗位评价初步模型；、在研究小组内部进行模拟试打点，验证岗位评价初步模型；n6、组织进行领导对管理岗位的强制排序调查；、组织进行领导对管理岗位的强制排序调查；n7、比较分析、调整岗位评价模型；、比较分析、调整岗位评价模型；n8、组织评价委员进行典型岗位的试打点；、组织评价委员进行典型岗位的试打点；n9、分析、征询意见，进行岗位评价模型和要素微调；、分析、征询意见，进行岗位评价模型和要素微调；n10、组织评价委员进行典型岗位的正式打点；、组织评价委员进行典型岗位的正式打点；n11、岗位评价数据的统计、分析；、岗位评价数据的统计、分析；n12、岗位评价数据的归级。、岗位评价

45、数据的归级。薪酬理论与薪酬制度一、薪酬与薪酬分配原则一、薪酬与薪酬分配原则n（一）关于薪酬的概念研究（一）关于薪酬的概念研究n马克思关于劳动报酬的理论研究认为：劳动报酬是指劳动者提供有效劳动后，根据按劳分配原则而获得的“个人消费品”。n社会主义市场经济理论的建立和实践，要求我们对“劳动报酬”内涵进行充实与扩展。n本文认为：本文认为：“薪酬的本质是劳动者提供给企业方有效薪酬的本质是劳动者提供给企业方有效劳动后得到的劳动报酬；是劳动者劳动后得到的劳动报酬；是劳动者出卖劳动出卖劳动后得后得到的劳动力价格到的劳动力价格”。本文提出的薪酬概念本文提出的薪酬概念其他非显性回报广义工资（现金性收入）非收入性

46、福利岗位（职务）工资（狭义工资）奖金、津补贴分配性股权获利福利性补助收入误餐费、交通补助、洗理费带薪假期免费午餐提供交通工具免费住房培训奖品职业生涯发展良好工作环境社会地位薪 酬（劳动报酬）（二）薪酬分配原则（二）薪酬分配原则n本文提出“基于合法劳动关系为基础、获得双方认同的分配制度就是合理的工资制度，双方认同的劳动力价格就是合理工资水平”的研究观点；n这一 观点成立的基本的背景是“劳动力”具有“商品属性”的“市场经济大环境”；1、从劳动关系的本质，、从劳动关系的本质， 再看再看“按劳分配原则按劳分配原则”的内涵与应用的内涵与应用n“坚持按劳分配原则为主、其他分配方式为补充”和“坚持效率优先、

47、兼顾公平”的分配纲要，还需要在理论扩展和应用方面进行深度研究。n笔者认为，研究劳动关系的形成，可以在本质上帮助我们进一步理解“薪酬分配原则”的深刻内涵，同时可以帮助我们在现实管理中深刻思考，对“如何构建市场经济体制条件下国有企业薪酬体系”的选题“求解”。 n企业与劳动者的关系，即为劳动关系。企业与劳动者的关系，即为劳动关系。n合法劳动关系建立，必须有三个方面的基本条件：n（1）劳动关系的两个主体企业、劳动者是合法的主体；n（2）劳动者与企业平等、独立；n（3）两个主体的载体劳动，是合法、稳定存在的。n深入研究劳动关系的内涵，我们可以看到深入研究劳动关系的内涵，我们可以看到n在社会主义市场经济的

48、今天，劳动力与“好处”间的交换，其本质就是劳动力的“买卖”。n这种买卖关系表明了劳动关系的“本质”，构成劳动力买卖的劳动关系，“劳动力”成为“商品”可以形象表达为：劳动关系的本质n劳动者劳动者出卖出卖劳动力劳动力 换换 取取 企业提供的企业提供的“好处好处”研究“劳动关系”的本质，我们可以得到这样的研究结论：n（1）今天的中国社会，劳动力是“商品”；n（2）商品是要“标价的”，且“有人高、有人低”，这是一个客观存在；n（3）但是，在企业、“人人都希望卖个好价钱”； 由于这个要求是普遍愿望，所以必须获得管理上的尊重； 但是，它与“有人高、有人低”的客观存在产生矛盾； 所以体现“效率优先”、“兼顾

49、公平”，成为最好的分配方式；n（4）劳动者获得“好处”的前提是“提供符合企业需要的有效劳动”。 即，劳动差别决定薪酬差别，这是企业分配制度建设中必须遵循的基本原则。n（5）劳动力交换的结果是“企业回报给劳动者的好处”，这种“好处”即为薪酬。2、研究“劳动关系”的本质， 我们可以得到这样的研究结论：n基于上述认识，本文得到“企业回报给劳动者的一切好处均为薪酬”的研究认识。n据此，我们可以取消与劳动无关的不合理模块，优化工资结构；教育员工抛弃“福利不叫工资”的错误认识，建立“以贡献论收入”的全新劳动价值观；鼓励“多劳多得”、体现“效率优先”，提高劳动效率，降低经营成本。二、薪酬制度设计二、薪酬制度

50、设计n（一）企业工资制度设计研究的基本判断（一）企业工资制度设计研究的基本判断 n （1）体现工资职能 工资制度需要依据薪酬的基本职能分模块设计；n （2）岗位价值为本 建立在岗位价值基础上的 “岗位工资制度”，是企业 薪酬制度的主体；n （3）效益影响分配 设计与企业经营状况相关联 的“薪点工资制”，是组 织分配活动的方向； n （4）结构多元 依据不同的职能，企业工资制度由不同的模块“拼接”而成；n （5）制度分类 根据企业内不同人群的劳动特点，设计多种分配制度与之 相匹配。（二）岗位薪点工资制度（二）岗位薪点工资制度n这种工资制度应该体现“职能、岗位、结构、薪点”的设计元素，完整的概念应

51、当为“职能型岗位薪点结构工资制度”，具体为n1、根据工资职能，设计不同的模块：n（1）保障职能设计“基础工资”模块；n（2）补偿职能设计“岗位（薪点）工资”模块（因为“不同岗位”、产生“不同消耗”、需要“不同补偿”）；n（3）调节职能设计“年功工资”模块；n（4）激励职能设计“绩效（薪点）工资”模块；n（5）分配职能设计“其他工资”模块（补贴、津贴、奖励类收入）；n（6）管理职能设计“发展工资”模块。（二）岗位薪点工资制度之2n2、体现绩效与分配的关系。 设计“绩效工资”模块，并将“岗位工资”、“绩效工资”以“薪点”形式分配，实现“企业效益、部门绩效、个人分配”的相互关联。n3、多模块结构组合

52、：n（1）一般员工的基本工资形式为 基础工资+岗位（薪点）工资+绩效（薪点）工资 +年功工资 +其他工资（奖金、津补贴等辅助工资）n（2）特殊人才的工资形式为 “基础工资+岗位（薪点）工资+绩效（薪点）工资 +年功工资 +其他工资（奖金、津补贴等辅助工资） +“发展工资”（二）岗位薪点工资制度之3第七讲第七讲制度建设中的过程管理与组织发动重视重视研究过程研究过程与组织发动与组织发动 做好企业人力资源制度建设 需要优先做好 几件事一、进行目标明确、有深度的 “HRM诊断”1、熟悉、分析管理制度2、发现问题、并且分析问题的原因3、提出解决对策、形成研究工作思路 二、重视过程管理二、重视过程管理1

53、1、全过程的、全过程的系统发动系统发动 让全体人员理解、参与让全体人员理解、参与 * *工作分析工作分析 2 2、中层干部参与程度可以决定项目成败、中层干部参与程度可以决定项目成败 充分发动充分发动 真心依靠真心依靠 制度要求制度要求* *制度不能贯彻，有制度本身问题，也要研究制度不能贯彻，有制度本身问题，也要研究“执行人不称职执行人不称职”的的问题，问题，如：怎么做个如：怎么做个“称职的评价人称职的评价人”.”.* * *“给某局领导给某局领导SZSZ的的三、三、进行进行“信度信度”研究和控制研究和控制 系统方法系统方法 组织组织“联合工作小组联合工作小组”共同参与共同参与四、重视培训、发动

54、 要充分重视要充分重视 “管理理念管理理念”的导的导入入部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责任人任人“绩效管理”的基本理念绩效管理的目标是提升责任意识绩效管理的目标是提升责任意识、提高工作效率提高工作效率部门负责人部门负责人必须必须确保本部门的工作与企业保持一致确保本部门的工作与企业保持一致管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效部门负责人部门负责人必须必须能够制定和分解本部门的工作计划能够制定和分解本部门的工作计划部门负责

55、人部门负责人必须必须对员工工作价值进行对员工工作价值进行负责任负责任的评估的评估付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！第八讲第八讲关于执行力关于执行力与绩效问题与绩效问题的思考的思考关于执行力的思考关于执行力的思考 每个管理者每个管理者 都受到工作效率都受到工作效率 低下的困扰低下的困扰 每个管理者每个管理者 都希望提升执行力都希望提升执行力关于执行力的思考关于执行力的思考 怎么做怎么做 才能提升才能提升 “ “执行力执行力”呢？呢？为提升执行力为提升执行力我们我们 做了许多努力做了许多努力为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我

56、们着手建立我们着手建立 完整的工作制度完整的工作制度 8080年代，年代， 我们尝试我们尝试“所有权与经营权适度分离所有权与经营权适度分离”、实行、实行“党委党委领导下的领导下的 我们推行我们推行“全员计划管理全员计划管理”、“TQC” TQC” HRMHRM领域，我们强调领域，我们强调“责、权、利责、权、利”结合的经济责任结合的经济责任制制 我们提出我们提出“承包经营承包经营”、为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们着手建立我们着手建立 完整的工作制度完整的工作制度 进入90年代，我们涉及更深层次的企业改革 我们开始进行“三改、三定” 我们重视员工价值，推行“岗位技能工

57、资制” 考虑国有企业如何健康发展，提出“减员增效” 我们开始建立“职工保障制度” 我们提出“三项责任制”、尝试“产权制度改革”为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们重视标准化管理我们重视标准化管理 进入2000年代，我们规范和提升企业管理品质 我们推行建立“标准化管理” 我们推行“创一流” 我们做“三标同贯” 我们“对标”问路 为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们思考我们思考 制度很完备制度很完备但是，为什么但是，为什么 效果？效果？ 为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们思考我们思考我们想到了我们想到了 需要改进需要改进“业

58、务流程业务流程”？ 为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力研究研究“核心业务核心业务”我们进行我们进行“业务流程研究业务流程研究”我们研究战略、进行战略分解我们研究战略、进行战略分解为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力提出了要推行提出了要推行 “战略导向下战略导向下 的的 HRM”管理理管理理论论 为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力 我们推行了我们推行了“整合制度与流程整合制度与流程”的的 ERP为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力在在人力资源管理人力资源管理领域，领域，也开始推行也开始推行“整合制度与流程整合制度

59、与流程”管理的管理的 E-HRM为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力在在人力资源管理人力资源管理领域，领域， 人们的努力好象人们的努力好象 还是还是 没有达到预期目标！没有达到预期目标！于是于是为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力在在人力资源管理人力资源管理领域，领域，当人们的努力没有达到预期目标时，当人们的努力没有达到预期目标时，我们考虑我们考虑 是不是是不是“人有问题人有问题”？为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们重视我们重视“管理者素质管理者素质” 提出提出“人力资源开发人力资源开发” 开展开展“职业经理培训职业经理培训”研

60、究研究“员工素质模型员工素质模型”有人提出了有人提出了 “以能力为核心的以能力为核心的HRM管理理论管理理论”为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力 应该说，这些管理举措为应该说，这些管理举措为“完善企业管理完善企业管理”“提升执行力提升执行力”起到了起到了 积极的作用积极的作用关于进一步执行力关于进一步执行力的思考的思考下一步，下一步，我们该怎么我们该怎么走？走？关于进一步执行力的思考关于进一步执行力的思考 面对发展的企业，我们与时俱进面对发展的企业，我们与时俱进 我们探索我们探索 能否能否建立一个机制？建立一个机制？ 整合管理资源整合管理资源关于进一步执行力的思考关于进一