工作分析与岗位说明书培训

1、1PAGE 1编辑ppt人力资源管理咨询项目人力资源管理咨询项目工作分析与岗位说明书培训工作分析与岗位说明书培训 2PAGE 2编辑ppt今日议题今日议题l为什么要做工作分析为什么要做工作分析l如何认识工作分析如何认识工作分析l工作分析的方法工作分析的方法l工作分析结果及其运用工作分析结果及其运用l工作分析的开展工作分析的开展3PAGE 3编辑ppt今日议题今日议题l为什么要做工作分析为什么要做工作分析l如何认识工作分析如何认识工作分析l工作分析的方法工作分析的方法l工作分析结果及其运用工作分析结果及其运用l工作分析的开展工作分析的开展4PAGE 4编辑ppt我们面临的困惑我们面临的困惑科汇两

2、个基地，均有科汇两个基地，均有40%强的员工认为公司强的员工认为公司各部门间的职能分工各部门间的职能分工是是“说不清说不清”、“不太明确不太明确”或或“非常不明确非常不明确”。5PAGE 5编辑ppt我们面临的困惑我们面临的困惑对于目前对于目前岗位间的责任界定岗位间的责任界定，各层级的员工均有相当比例的人员选择了，各层级的员工均有相当比例的人员选择了“说说不清不清”、“不太明确不太明确”，甚至，甚至“非常不明确非常不明确”。6PAGE 6编辑ppt我们面临的困惑我们面临的困惑工作职责和权限清晰度工作职责和权限清晰度不够。不够。虽然问卷调查中，大部分员工认为部门、岗位的工作职责权限相对清楚。然而

3、访谈中了解到，公司部门与岗位的职责权限并没有明确地界定出来，没有明确的文字记载。说明员工还不是很清楚职责与权限的深层含义。1、体系有问题，职责不明确，界限不清，无人落实2、主管会点头，会后还是各做各的，没人跟踪检查 3、有些员工的执行力差、决议执行不下去 4、人资部门只是执行部门也得请示老板，不如直接报给老板 7PAGE 7编辑ppt我们面临的困惑我们面临的困惑约有80%的员工认为公司各部门间不同程度地存在推诿扯皮推诿扯皮的现象8PAGE 8编辑ppt我们面临的困惑我们面临的困惑45%的被调查员工认为公司存在的被调查员工认为公司存在“机构臃肿、人员庞杂、效率低下机构臃肿、人员庞杂、效率低下”等

4、现等现象象9PAGE 9编辑ppt我们面临的困惑我们面临的困惑48%的被调查人员认为的被调查人员认为公司的权限公司的权限有待进一步明晰和科学划分。有待进一步明晰和科学划分。10PAGE 10编辑ppt我们面临的困惑我们面临的困惑对于对于管理层级设置管理层级设置情况的看法，情况的看法，20%的答卷员工认为的答卷员工认为“过多，过多，不合理不合理”，另有，另有16%的人的人“不清楚不清楚”。11PAGE 11编辑ppt我们面临的困惑我们面临的困惑其他常见的困惑：其他常见的困惑： l 招聘来的员工，常常不符合岗位的要求；招聘来的员工，常常不符合岗位的要求；l 有的人能力不够却还在一些重要岗位上呆着；

5、有的人能力不够却还在一些重要岗位上呆着；l 绩效考核很难做到客观，经常是优无奖劣无罚；绩效考核很难做到客观，经常是优无奖劣无罚；l 公司付出了巨大的薪资总额，而员工还是抱怨工资公司付出了巨大的薪资总额，而员工还是抱怨工资 太低、福利太少？太低、福利太少？l 常有员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会；常有员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会；l 主管不好确切地评价下属的工作成绩；主管不好确切地评价下属的工作成绩；l ？12PAGE 12编辑ppt产生这些问题的原因产生这些问题的原因我们并不清晰的了解每个员工的工作职责都是什么；我们并不清晰的了解每个员工的工作职责都是什么；我们也不够了解每个人

6、的工作量、时间安排等；我们也不够了解每个人的工作量、时间安排等；我们不能够准确地说出到底需要多少工作人员；我们不能够准确地说出到底需要多少工作人员；我们也不很清楚究竟怎样才能有效地考核员工的工作；我们也不很清楚究竟怎样才能有效地考核员工的工作；我们不是很清楚地知道该如何衡量员工的工作价值；我们不是很清楚地知道该如何衡量员工的工作价值；我们几乎不了解员工的职业生涯规划；我们几乎不了解员工的职业生涯规划；我们甚至不了解员工到底需要什么；我们甚至不了解员工到底需要什么；那么，我们该怎么办呢？！那么，我们该怎么办呢？！13PAGE 13编辑ppt我们应该进行我们应该进行工工 作作 分分 析析Job A

7、nalysis 14PAGE 14编辑ppt今日议题今日议题l为什么要做工作分析为什么要做工作分析l如何认识工作分析如何认识工作分析l工作分析的方法工作分析的方法l工作分析结果及其运用工作分析结果及其运用l工作分析的开展工作分析的开展15PAGE 15编辑ppt认识认识“工作分析工作分析”l工作分析的含义l工作分析对组织的重要性l工作分析的三个核心领域l工作分析与组织结构之间的关系l工作分析的结果l工作分析结果的具体应用l工作分析时机的选择l工作分析信息的收集l工作分析应注意的问题16PAGE 16编辑ppt 工作分析工作分析（或称职务分析、岗位分析等）（或称职务分析、岗位分析等）是现代人力资

8、源是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提管理所有职能工作的基础和前提。p 工作分析是指对各种工作分析是指对各种工作的性质工作的性质、任务任务、责任责任、相互关系相互关系以及以及任职者的知识任职者的知识、技能技能、条件条件进行系统调查和研究分析，进行系统调查和研究分析，给予科学系统的描述并做出规范化记录的给予科学系统的描述并做出规范化记录的过程过程。p 要研究每一岗位的工作目的，该岗位所承担的工作职责与要研究每一岗位的工作目的，该岗位所承担的工作职责与工作权限，以及它与其他人员之间的关系等。工作权限，以及它与其他人员之间的关系等。p 要研究任职人员的资格特征，即研究胜任该项工作，完成要研究任

9、职人员的资格特征，即研究胜任该项工作，完成既定目标，任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验，既定目标，任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验，学历，能力特征等学历，能力特征等17PAGE 17编辑ppt2.2.工作分析对组织的重要性工作分析对组织的重要性(1)(1)l 一个正义的社会必须认识清楚三件事情。第一件事情是，不同的人在从一个正义的社会必须认识清楚三件事情。第一件事情是，不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的，这就意味着不同的个人之间是存在事工作的资质方面是存在个体差异的，这就意味着不同的个人之间是存在能力差异的。第二件事情是，不同职业需要具备不同独特资质的人来完成。能力差异

10、的。第二件事情是，不同职业需要具备不同独特资质的人来完成。第三件事情是，一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力去把每一个第三件事情是，一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力去把每一个人都安排到最适合他们的资质发挥的职业上去。人都安排到最适合他们的资质发挥的职业上去。 -苏格拉底苏格拉底 l 换句话说，一个社会（或一个组织）要想取得成功，它就必须获取与工换句话说，一个社会（或一个组织）要想取得成功，它就必须获取与工作要求有关的详细信息（通过工作分析来实现），并且还必须使这些工作作要求有关的详细信息（通过工作分析来实现），并且还必须使这些工作要求与个人的资质之间相互匹配（通过人员甄选来实现）要

11、求与个人的资质之间相互匹配（通过人员甄选来实现）l 美国著名学者怀特先生说：美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础之上的，不可缺少。分析这个基础之上的，不可缺少。一个企业的工作分析、评价是否一个企业的工作分析、评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。” 18PAGE 18编辑ppt2.工作分析对组织的重要性工作分析对组织的重要性(2)工作分析工作分析配置和使用培训与发展招聘与选拔考核与薪酬人力资源战略与规划人事政策及法规企业文化劳动关系人力资源管理基本功能模块

12、图示人力资源管理基本功能模块图示19PAGE 19编辑ppt2.工作分析对组织的重要性工作分析对组织的重要性(3)工工作作分分析析v为公司各项人力资源决策提供坚实的基础v通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才v通过对工作职责、工作流程分析，使员工人尽其职v通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用v能科学评估员工绩效，有效激励员工 形成公司岗位管理制度形成公司岗位管理制度人力资源规划岗位评估、薪酬激励考核晋升员工培训员工选拔录用员工进行工作分析的意义进行工作分析的意义公司需要建立科学分析基础上的岗位管理制度公司需要建立科学分析基础上的岗位管理制度20PAGE 20编辑ppt人力资源人力资源

13、管理总述管理总述岗位管理岗位管理培训与发展薪酬与福利人力资源 规划招聘与配置绩效管理人力资源人力资源管理是一管理是一个系统的个系统的概念，贯概念，贯穿于组织穿于组织运营的整运营的整个过程，个过程，是企业高是企业高效、有序效、有序运转的基运转的基础保障。础保障。岗位管理岗位管理是基础模是基础模块。块。2.工作分析对组织的重要性工作分析对组织的重要性(4)21PAGE 21编辑pptl对工作内工作内容容的分析l对部门和岗部门和岗位位的分析l对工作主体员工员工的分析22PAGE 22编辑ppt3.1 3.1 三个领域之间的关系三个领域之间的关系工作工作岗位岗位人人要求设岗要求人的素质不胜任工作不称职

14、，工作无法完成成为冗员正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选人员配置须考虑的内容人员配置须考虑的内容23PAGE 23编辑ppt3.2 3.2 工作分析的三个核心领域工作分析的三个核心领域(1)(1)24PAGE 24编辑ppt3.2 3.2 工作分析的三个核心领域工作分析的三个核心领域(2)(2)25PAGE 25编辑ppt3.2 3.2 工作分析的三个核心领域工作分析的三个核心领域(3)(3)26PAGE 26编辑ppt确定组织设计原则确定组织设计原则根据公司的目标特点战略，确定组织设计的方针、原则确定业务流程确定业务流程为完成组织的目

15、标，需要确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程确定部门与部门职责确定部门与部门职责根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责权力等确定岗位与岗位职责确定岗位与岗位职责根据业务流程管理幅度确定岗位与岗位职责确定人员特征确定人员特征根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书配备人员配备人员根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法27PAGE 27编辑ppt岗位说明书28PAGE 28编辑pptl员工招聘l工作分配l员工绩效考评l薪资福利l员工工作规范l员工培训与职业生涯发展l员工和劳资关系方面29PAGE 29编辑ppt工作

16、分析与岗位说明书的应用(1) l招聘依据：如果某岗位缺人，该岗位所属部门就可招聘依据：如果某岗位缺人，该岗位所属部门就可以依该岗位说明书到招聘部去要人以依该岗位说明书到招聘部去要人l 招聘人员并不是凭自己的好恶来招人，而是依据招聘人员并不是凭自己的好恶来招人，而是依据岗位说明书中岗位说明书中“任职资格任职资格”部分的相关具体要求等进部分的相关具体要求等进行筛选，力争招到最合适的人选行筛选，力争招到最合适的人选l 这样可以较好地避免由于主观人为因素而造成的这样可以较好地避免由于主观人为因素而造成的不规范，而使招聘来的人员并不能胜任岗位不规范，而使招聘来的人员并不能胜任岗位l 也一定程度上杜绝招聘

17、中的舞弊行为，做到也一定程度上杜绝招聘中的舞弊行为，做到“因因岗设人，因职设人岗设人，因职设人”，达到有效提高工作效率的目的，达到有效提高工作效率的目的员工招聘角度员工招聘角度30PAGE 30编辑ppt工作分析与岗位说明书的应用（2） l 岗位说明书应该是上级安排工作的主要依据岗位说明书应该是上级安排工作的主要依据l 管理层首先应对部门职责有较清楚的认识管理层首先应对部门职责有较清楚的认识l 其次对每个员工所从事的岗位有充分的认识其次对每个员工所从事的岗位有充分的认识l 什么岗位负责什么工作并不是完全凭管理层主什么岗位负责什么工作并不是完全凭管理层主观的想法，而是依据该岗位的岗位说明书进行合

18、情观的想法，而是依据该岗位的岗位说明书进行合情合理的分配工作任务合理的分配工作任务 工作分配角度工作分配角度31PAGE 31编辑ppt工作分析与岗位说明书的应用（3） l 岗位说明书是确定员工考核范围的主要依据岗位说明书是确定员工考核范围的主要依据l 从岗位说明书的工作内容、工作职责和要求对从岗位说明书的工作内容、工作职责和要求对每位员工进行考核，考核范围应仅限于岗位说明每位员工进行考核，考核范围应仅限于岗位说明书中所列的工作内容和职责，对其所在岗位应做书中所列的工作内容和职责，对其所在岗位应做的工作中所表现的能力、态度、业绩进行考核的工作中所表现的能力、态度、业绩进行考核l 对于不属于本岗

19、位职责的事情，由于其他原因对于不属于本岗位职责的事情，由于其他原因本人做了这件事，也不应列入对其业绩的考核范本人做了这件事，也不应列入对其业绩的考核范围。否则会造成围。否则会造成“种了他人的田，荒了自己的种了他人的田，荒了自己的地地”，这并不是企业所追求的目标，这并不是企业所追求的目标绩效考评角度绩效考评角度32PAGE 32编辑ppt工作分析与岗位说明书的应用（4） 岗位说明书应是员工薪资标准的基础岗位说明书应是员工薪资标准的基础l 确定一个包括岗位工资在内的薪酬结构确定一个包括岗位工资在内的薪酬结构l 每一岗位确定一个基本岗位工资，在此岗位的员工基本岗位每一岗位确定一个基本岗位工资，在此岗

20、位的员工基本岗位工资应是相同的，不同的是他们的基础工资、津贴以及与个人工资应是相同的，不同的是他们的基础工资、津贴以及与个人能力业绩相关的奖金等其他部分能力业绩相关的奖金等其他部分l 确定这一标准应依据岗位说明书中所反映的工作内容，通过确定这一标准应依据岗位说明书中所反映的工作内容，通过岗位评定专家小组进行评定，确定这个标准岗位评定专家小组进行评定，确定这个标准l 通过工作分析，可以为各种类型的各种任务确定先进、合理通过工作分析，可以为各种类型的各种任务确定先进、合理的工作定额。的工作定额。( (所谓先进、合理，就是在现有工作条件下，经过一定所谓先进、合理，就是在现有工作条件下，经过一定的努力

21、，的努力，大多数人能够达到大多数人能够达到，其中，其中一部分人可以超过一部分人可以超过，少数人能够接少数人能够接近近的定额水平的定额水平薪资福利角度薪资福利角度33PAGE 33编辑ppt工作分析与岗位说明书的应用（5）从员工个人角度来说：从员工个人角度来说：l 岗位说明书规定了员工的主要工作内容，什么是我岗位说明书规定了员工的主要工作内容，什么是我该做，什么是我负责的，什么是我协助的该做，什么是我负责的，什么是我协助的l 我应具有什么样的特殊能力？我要在那些方面提高？我应具有什么样的特殊能力？我要在那些方面提高？需要哪些培训？我还应具备什么样的知识等等需要哪些培训？我还应具备什么样的知识等等

22、l 员工会自觉的向公司所要求的方向努力员工会自觉的向公司所要求的方向努力员工工作规范角度员工工作规范角度34PAGE 34编辑ppt工作分析与岗位说明书的应用（6）岗位说明书具有给出员工未来职业发展方向的功能岗位说明书具有给出员工未来职业发展方向的功能l 比如员工可以认识到目前所在的岗位，上级岗位是什么，比如员工可以认识到目前所在的岗位，上级岗位是什么，这一方向最高能做到什么，需要什么任职资格这一方向最高能做到什么，需要什么任职资格l 自身还欠缺什么、我有什么优势，我如何通过努力获得自身还欠缺什么、我有什么优势，我如何通过努力获得提升等等提升等等l 一方面要帮助员工履行现有工作说明中所规定的各

23、项工一方面要帮助员工履行现有工作说明中所规定的各项工作职责，把工作做好；另一方面是要帮助他们开发潜能，作职责，把工作做好；另一方面是要帮助他们开发潜能，学习更新的知识并增加新的工作经验，为升迁更高的工作学习更新的知识并增加新的工作经验，为升迁更高的工作职位做好准备职位做好准备员工培训与职业生涯发展角度员工培训与职业生涯发展角度35PAGE 35编辑ppt怎样才能升职、升薪？怎样才能升职、升薪？第一：本职工作的完成情况，即绩效结果第二：接替人员的培养情况第三：对比欲晋升岗位的要求第四：做自我提升36PAGE 36编辑ppt工作分析与岗位说明书的应用（7）l 工作分析的信息对员工和劳资关系也很重要

24、。当企业考工作分析的信息对员工和劳资关系也很重要。当企业考虑对员工进行提升、调动、降级、降职或辞退时，工作说虑对员工进行提升、调动、降级、降职或辞退时，工作说明书提供了一个比较个人才能与实际需要是否相符合的标明书提供了一个比较个人才能与实际需要是否相符合的标准。谁优秀、谁平庸，我们只需要拿工作说明书的各种要准。谁优秀、谁平庸，我们只需要拿工作说明书的各种要求与员工的实际工作状况进行一个比较，答案就非常清晰求与员工的实际工作状况进行一个比较，答案就非常清晰了。了。l 同样，完整的工作分析对保证劳资关系的合法性方面也同样，完整的工作分析对保证劳资关系的合法性方面也非常重要，比如岗位对年龄的要求、技

25、能技巧的要求、视非常重要，比如岗位对年龄的要求、技能技巧的要求、视力和听力的要求、行动能力的要求、性别身份的要求、心力和听力的要求、行动能力的要求、性别身份的要求、心理健康的要求理健康的要求一旦当这些岗位上的员工不再符合这些一旦当这些岗位上的员工不再符合这些要求时，企业就可以按照相关的法律法规要求进行处置，要求时，企业就可以按照相关的法律法规要求进行处置，工作说明书为这些问题的处理提供了合法的依据。工作说明书为这些问题的处理提供了合法的依据。员工和劳资关系角度员工和劳资关系角度37PAGE 37编辑ppt 因此我们说：因此我们说：工作分析工作分析是整是整个组织人力资源管理体系建个组织人力资源管

26、理体系建立的立的基础基础。38PAGE 38编辑ppt工作分析，是人力资源管理的一项工作分析，是人力资源管理的一项常规性工作常规性工作。相关管理人员，都应认识到工。相关管理人员，都应认识到工作分析作分析不是一劳永逸之事不是一劳永逸之事。要根据工作目标，工作流程，企业战略，市场环境。要根据工作目标，工作流程，企业战略，市场环境的变化对工作做出相应的的变化对工作做出相应的动态调整动态调整，使责权利达到一致，一般来说，当一个组，使责权利达到一致，一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常需要进行工作分析：织出现下列的情况时，就表明非常需要进行工作分析： 缺乏明确、完善、书面的岗位说明，人们对岗

27、位职责和要求不够清楚；缺乏明确、完善、书面的岗位说明，人们对岗位职责和要求不够清楚； 虽有书面岗位说明，但与实际工作的情况不完全相符，很难遵照它去实施；虽有书面岗位说明，但与实际工作的情况不完全相符，很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当需要对员工绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要对员工绩效进行考核时，发

28、现没有根据岗位确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。39PAGE 39编辑ppt工作工作分析分析专家专家 经过训练的人力资源专业人士或咨询公司人员经过训练的人力资源专业人士或咨询公司人员 外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信；他们具有在不同组织外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信；他们具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验中实施工作分析的丰富经验专家对具体的工作业务缺乏了解，他们需花费时间去了解工作业务专家对具体的工作业务缺乏了解，他们需花费时间去了解工作业务 最了解工作内容的信息，有可能提

29、供关于工作的最真实、可靠的信息。最了解工作内容的信息，有可能提供关于工作的最真实、可靠的信息。关键在于他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工作应该怎样做关键在于他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工作应该怎样做 一部分工作任职者往往会带有功利的目的，夸大他们的工作，例如夸大一部分工作任职者往往会带有功利的目的，夸大他们的工作，例如夸大自己工作的复杂性以期提高自己的薪资等级自己工作的复杂性以期提高自己的薪资等级他们有机会观察任职者的工作，能够较客观地提供工作信息他们有机会观察任职者的工作，能够较客观地提供工作信息使用任职者的上级主管收集工作信息的一个假设是他们在工作中与工作使用任职者的上

30、级主管收集工作信息的一个假设是他们在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属工作的全面的信息任职者有密切的关系，能够提供关于其下属工作的全面的信息 通常他们往往被用来对已经收集来的工作信息进行检查与证明通常他们往往被用来对已经收集来的工作信息进行检查与证明 任任职职者者直接直接主管主管40PAGE 40编辑ppt分析事例和职位而非分析具体个人（不是绩效评估）防止分析对象夸大自己工作的重要性 （多角度调查）任职者的参与双方同意（消除戒心）职责描述尽可能具体、可操作(剔除废话)工作分析内容应避免任何歧视性条款 （如性别、民族等）41PAGE 41编辑ppt今日议题今日议题l为什么要做工作

31、分析为什么要做工作分析l如何认识工作分析如何认识工作分析l工作分析的方法工作分析的方法l工作分析结果及其运用工作分析结果及其运用l工作分析的开展工作分析的开展42PAGE 42编辑ppt工作分析的常用方法工作分析的常用方法l由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，然后，由承担工作的员工来填写问卷，问卷可以是通用的也可以是专门针对特定人群的。l是以工序或某一作业环节为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的一种方法。l它是根据概率和数理统计学的原理，对工作岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断。l是一种应用最为广泛的职务分析方法。指工作分析者就某一

32、个职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。l是指工作分析的调查人员将工作过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法问卷问卷调查调查工作工作写实写实测时测时工作工作抽样抽样面谈面谈关键事关键事件分析件分析l直接到工作现场对特定对象的工作活动进行观观察察，收集记录有关工作内容、工作间相互关系、工作环境、条件等信息，然后进行分析归纳总结。43PAGE 43编辑ppt1.1 1.1 调查问卷法调查问卷法由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，然后，由承担工作的员工来填写问卷，问卷可以是通用的也可以是专门针对特定人群的。优点：优点：费用

33、低，速度快，可以在工作之余填写，不致影响正常工作；调查范围广，样本量大，适用调查需要多个编制的岗位；调查的资源可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：缺点：设计理想的调查表并不是一件很容易的事；在问卷使用前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解；填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流和沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的质量。44PAGE 44编辑ppt1.2 1.2 调查问卷的设计调查问卷的设计调查问卷的设计有二种，一是开放式调查表，二是封闭式调查表。在开放式调查表中，任职者可自由回答所提问题。比如，请用简练语言概述您所从事的工作任务。而封闭式调查

34、表，任职者要以所列答案中选择其中最合适的答案。在封闭式问卷中往往列出事例的任务或行为，请任职者根据实际工作要求对任务是否执行或行为是否发生做出回答。如果回答是肯定的，还需进一步了解此项任务或行为出现的频率、重要性、难易程度以及其与整个工作的关系。在设计问卷时，还要注意以下几点：明确要获得的各种信息，将信息化为可操作的项目或问题；每个问题的目的要明确，用语应简洁易懂，必要时可附加说明；调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整，内容可简可繁 调查问卷实例（调查问卷实例（1）、（）、（2）、（）、（）45PAGE 45编辑ppt2.1 2.1 工作写实法工作写实法直接到工作现场对特定对象的工作活

35、动进行观察，收集记录有关工作内容、工作间相互关系、工作环境、条件等信息，然后进行分析归纳总结。优点优点工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些工作内容主要用身体活动来完成的工作，如装配工人、保安人员等。缺点缺点适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作,不适用于脑力劳动成份比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。例如：研发人员、经理等。对有些员工而言难以接受，他们觉得自己受到监视或威胁；可能会从心理上对工作分析人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形。不能得到有关任职者资格要求的信息。46PAGE 46编辑ppt2.2 工作写实的意义及注意事项工作写实的意义及注意事

36、项意义：意义：l全面分析、研究工时利用的情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用的措施。l总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动生产率。l为制定工作起止时间、作业宽放时间和休息时间提供标准。l为增加产量，规定员工与设备在工作日内合理的负荷量提供依据。注意事项：注意事项：l要注意工作行为样本的代表性。l在观察时尽量不要影响被观察者的注意，干扰被观察者的工作。l观察前要有详细的观察提纲和行为标准。l观察者，要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。47PAGE 47编辑ppt测时法与工作写实法的异同：测时法与工作写实法的异同：两者范围不同，工作日写实

37、以整个工作日为对象，进行总体观察；测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况。工作写实的根本的目的是为了掌握工作时间的构成，减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。测时法的功能测时法的功能以工序作业时间为消耗对象，为制定工时定额提供数据资料通过测时,总结和推广先进的方法和经验,不断改进,减轻体力消耗和劳动强度。合理确定各工作岗位的劳动负荷量，以便改善劳动组织,提高劳动生产率。为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。弥补其他工作分析法无法获得的相关工时数据资料。3.1 3.1 测时法测时法是以工序或某一作

38、业环节为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的一种方法。48PAGE 48编辑ppt3.2 3.2 测时法案例测时法案例某企业进行测时的原始记录示例某企业进行测时的原始记录示例8.18.98.48.57.1整体计算1.21.91.61.31.4卸载2.82.52.63.12.6装杯1.61.91.71.31.1压实1.71.51.62.21.2卷绕0.81.10.90.60.8插片54321备注测时次数（单位：秒）工序名称时间： 年 月 日 写实对象：XXX 岗位：电池卷绕 写实人：XXX49PAGE 49编辑ppt4.1 4.1 工作抽样法工作抽样法它是根据概率和数理统计

39、学的原理，对工作岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断。特点：特点： 调查时间短、次数多，测试人员不必整天连续待在工作现场进行观察，但需要一个较长的时间周期来完成整个抽样工作。 抽样调查法和其他工作分析法一样，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观察次数，抽样的结果一样具有较高的可靠性和精确度作用：作用： 用于调查员工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。 用于制定劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的实际需要用于改进工作程序和操作方法。50PAGE 50编辑ppt观测次数发生率员工出现空闲的次数观测日期140次15%22次9月13日140次

40、23%33次9月14日140次13%19次9月15日140次15%21次9月16日140次17%24次9月17日1400次17%247次总计4.2 4.2 工作抽样法案例工作抽样法案例51PAGE 51编辑ppt5.1 5.1 访谈法访谈法是一种应用最为广泛的职务分析方法。指工作分析者就某一个职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。优点优点 运用面广，能够简单而快速地收集多方面的工作分析资料。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。 使工作分析员了解直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。 有助于与员工的沟通，缓解工作情绪。缺点缺点 访谈要有技巧，需要受过专门

41、训练的工作分析专业人员。 比较费时费力，工作成本较高。 搜集上手的信息容易被扭曲，失真。 易被员工认为是考核或是薪酬调整的依据，故会夸大或弱化某些职责。访谈法分析提纲.doc、访谈提纲.doc52PAGE 52编辑ppt5.2 5.2 访谈准则访谈准则 要与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 尽快与面谈对象建立融洽的感情，尽量不让对方觉得有压力感或是有业绩考核的感觉。 调查者语言表达要清楚，含义要准确，所提问题须清晰、明了，不能太含蓄，并且避免生僻专业词汇。 工作分析人员应事先准备一份完整的问题表，并留出空白处可供填写

42、，重要的问题先问，次要的问题后问。敏感问题则最好不要一见面就提问，应让对方有充足的时间从容回答，最后还可请对方对问题表进行补充。 如果对方的工作不是每天都相同，就请对方把各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序；这样可以避免忽略那些虽不常见但却很重要的问题。 可以听任职者吐吐苦水(包括对工作与主管的抱怨)，不要与员工争论，更不要偏离访谈的中心。应尽量避免发表个人观点和看法。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者审核，以后做出修改或补充。 53PAGE 53编辑ppt是指工作分析的调查人员将工作过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法识别关键事件识

43、别关键事件这里的关键事件是指在工作过程中，给工作造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低能。关注并记录以下内容：关注并记录以下内容：导致该关键事件发生的前提条件是什么？导致该事件发生的直、间接原因是什么？ 关键事件的发生过程和背景如何？员工在关键事件中的行为表现是怎样的？关键事件发生后的结果如何？员工对关键事件的把控能力如何？54PAGE 54编辑ppt今日议题今日议题l为什么要做工作分析为什么要做工作分析l如何认识工作分析如何认识工作分析l工作分析的方法工作分析的方法l工作分析结果及其运用工作分析结果及其运用l工作分

44、析的开展工作分析的开展55PAGE 55编辑ppt二、本岗主要工作职责与工作任务：二、本岗主要工作职责与工作任务： 依主次顺序逐条列出该职位各项直接职责 将各项职责分解成具体的工作任务，以子项目的形式列出岗位名称所属部门工作地点直接上级直接下级所辖人数岗位职系岗位定员岗位编号三、工作协作关系：三、工作协作关系： 一、岗位标识：一、岗位标识： 分内部与外部分别列出相关协作关系单位名称 内外部分别指公司的内外部56PAGE 56编辑ppt四、任职资格四、任职资格 n 教育水平：入岗的最低学历或学习能力要求n 专业：指的是中专以上学校根据科学分工把学业分成的门类 n 培训要求：指为了更好地完成本职工

45、作所需要的相关知识与技能培训n 经验：入岗前需要具有的工作相关工作或管理经验n 知识与技能：指从事该工作所需要的主要知识和所必需的主要能力五、其他五、其他 n 使用工具设备： n 工作环境：填写工作的物理环境、安全环境以及发生职业病的可能等n 工作时间特征n 所要记录文档57PAGE 57编辑ppt岗位名称岗位名称指的是任职岗位的称谓，如人力资源部部门经理。所属部门所属部门指的是该职务员工工作关系隶属的部门名称。工作地点工作地点填写公司所在地域即可，比如上饶或深圳。直接上级直接上级指的是在业务上给予直接指令的上级。直接下级直接下级指的是直接接受指令的部属。 所辖人数所辖人数为直接向该职务汇报工

46、作的员工人数。岗位职系岗位职系为公司岗位的分类，即“管理人员”、“行政及后勤人员”、“技术和研发（含财务和品管）人员”、“营销人员”和“生产人员”。岗位定员岗位定员为该岗位核定的人员数量。岗位编号岗位编号格式按照公司行政中心的规定来编。58PAGE 58编辑ppt 客观客观真实真实，坚决实事求是；，坚决实事求是； 语言语言精确精确，杜绝模棱两可；，杜绝模棱两可； 表达表达简练简练，避免官话套话；，避免官话套话； 内容内容全面全面，切勿以偏概全；，切勿以偏概全； 责任责任细化细化，不能泛泛笼统；，不能泛泛笼统； 精心精心细致细致，保证工作质量。，保证工作质量。 59PAGE 59编辑ppt今日议

47、题今日议题l为什么要做工作分析为什么要做工作分析l如何认识工作分析如何认识工作分析l工作分析的方法工作分析的方法l工作分析结果及其运用工作分析结果及其运用l工作分析的开展工作分析的开展60PAGE 60编辑ppt工作分析的开展工作分析的开展l建立项目小组l项目小组职责l工作分析程序l准备阶段的具体工作l6W1H解析l本次工作分析方法的选用l实施流程l预期实施效果61PAGE 61编辑ppt首先建立工作分析的项目小组首先建立工作分析的项目小组项目小组的组成及分工项目小组的组成及分工 项目项目组长组长项目项目 执行执行组长组长组组员员组组员员组组员员若干人，由各部门主管担任。负责收集各项资料；调查

48、问卷的下发与回收；和工作分析对象的联络及确认工作；资料回收后的汇总工作；岗位说明书的编写工作。一人，由本单位行政系统主管或总经理担任。负责本单位工作分析的各项资源支持。 一人，由本单位人力资源部经理担任。负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；同时督导项目小组组员工作。62PAGE 62编辑ppt 制定本小组工作分析计划(进度安排、调查方法等) 对员工进行培训（目的、意义、方法培训） 理顺业务流程。确定各部门的职责和岗位设置。 完成对各岗位的工作分析，撰写岗位说明书。 汇总岗位说明书，编辑成册。 根据组织结构与岗位职责的变动情况对岗位说明书进行修改和完善63PAGE 63编辑ppt准备阶段准备

49、阶段应用反馈应用反馈结果形成结果形成实施阶段实施阶段确定工作分析的目标和侧重点选择并确定需要分析的岗位名称制定总体的实施方案收集和分析有关的背景资料（确定资料内容和收集方法）确定收集信息的方式并准备提纲：用6W1H分析所有相关信息的内容。国外人事心理学家从管理的角度，提出了著名的工作分析公式，把工作分析所要回答的题归纳为做什么/What，为什么/Why，用谁/Who，何时/When，在哪里/Where，为谁/for whom 及如何做/How。培训培训。让使用者了解岗位说明书的意义、内容、各个部分的含义和了解如何在工作中运用它。使用的反馈与使用的反馈与调整。调整。随着组织与环境的发展变化，应经

50、常对岗位说明书的内容进行调整和修订。在使用过程中得到适用性的反馈。形成书面的“岗位说明书”最后形成的岗位说明书需进行审核以供实践需要。汇总并编辑成册64PAGE 64编辑ppt一、 确定工作分析的目标和侧重点 明确主要想解决什么问题，获取的工作分析信息的用途是什么，并对员工进行培训。二、选择并确定需要分析的岗位名称 对业务流程进行审视并对关键的一些任务节点进行职责确认，以达到流程顺畅的目的。 以部门职责为依据，由项目小组确定部门的岗位设置（包括岗位数量和岗位名称）。三、制定总体的实施方案 所需收集的信息的内容；项目的组织形式与实施者；实施的过程或步骤；实施的时间和活动安排；方法的选择界定；待分析的工作样本所需的背景资料；工作分析所提供的结果四、收集和分析有关的背景资料（确定资料内容和收集方法） 包括单位及部门组织图、各部门职责、工作流程图及现有的岗位说明书。五、确定收集信息的方式并准备提纲：比如问卷法、访谈法等65PAGE 65编辑ppt5. 6W1H5. 6W1H解析解析做什么（做什么（WhatWhat）是指所从事的工作活动。主要包括： 任职者所要完成的工作活动是什么？ 任职者的这些活动要产生什么样的结果或产品？ 任职者的工作结果要达到什么样的标准？为什么（为什么（WhyWhy）表