246--房地产全程全面计划管理培训（115页）

1、目录目录 1、项目计划的目的 2、计划的框架和概念 3、项目计划的原则 4 4、项目计划的体系、项目计划的体系 5 5、计划编制流程、计划编制流程 6 6、计划操作指引、计划操作指引 7 7、计划执行与评估、计划执行与评估 8、计划管理发展项目计划和控制的管理框架项目计划和控制的管理框架P12发展规划发展规划经营计划经营计划 投投资资 决策决策项目项目总控制总控制计划计划项目项目群计划群计划和职能和职能计划计划业务和业务和 专项专项 计划计划工具工具 战略规划战略规划流程管理流程管理工具工具 WBS OBS 市市场定场定位位 概概念设念设计计 规规划划 设设计计 工工程程 制造制造 销销售售

2、推广推广 售售后后 服务服务计划计划实施实施控制控制计划管理的人员和组织配置计划管理的人员和组织配置时间计划时间计划成本计划成本计划资源计划资源计划工作分解结构组织分解结构设计三级评审和项目实施计划八个部分设计三级评审和项目实施计划八个部分 设计三级评审：设计三级评审：一级评审：一级评审：1、概念设计；、概念设计； 2、规划设计；、规划设计；二级评审：二级评审：3、详细规划；、详细规划； 4、单体户型；、单体户型；三级评审：三级评审：5、立面确定；、立面确定； 6、示范区（综合控制）；、示范区（综合控制）； 7、景观方案确认；、景观方案确认；8、材料部品部件确定。、材料部品部件确定。 项目实施

3、计划八个部分：项目实施计划八个部分：1、项目描述；、项目描述；2、项目目标（包含验收计划）；、项目目标（包含验收计划）；3、工作分解图；、工作分解图；4、项目成本预算表；、项目成本预算表；5、项目工作职责和负责人；、项目工作职责和负责人；6、项目关键路径图；、项目关键路径图； 7、项目进展图（甘特图）；、项目进展图（甘特图）；8、风险控制和创造机遇计划。、风险控制和创造机遇计划。P13、P16关注项目各种信息的整合关注项目各种信息的整合 项目计划：项目计划：关注项目各种信息的整合关注项目各种信息的整合 案例：案例：四种月报：工程月报、成本月报、采购月报、营销月报四种月报：工程月报、成本月报、采

4、购月报、营销月报 P14信息月报项目计划的分类项目计划的分类房地产公司的计划分类房地产公司的计划分类中期发展规划中期发展规划项目经营计划项目经营计划项目业务计划项目业务计划房地产三年发展规划房地产三年发展规划中期、短期发展计划的管理要点中期、短期发展计划的管理要点服务的组织：计划名称：三年发展规划；集团、分公司；定义组服务的组织：计划名称：三年发展规划；集团、分公司；定义组织的目标织的目标计划涉及的内容：明确公司发展中期战略和策略；规划公司的经计划涉及的内容：明确公司发展中期战略和策略；规划公司的经营目标营目标 （业绩、品牌与客户、内部管理、可持续发展）（业绩、品牌与客户、内部管理、可持续发展

5、）计划的模版：企业发展规划书；三年发展规划计划的模版：企业发展规划书；三年发展规划-业绩目标的细化；业绩目标的细化；利润利润销售面积、销售收入销售面积、销售收入资金控制性计划资金控制性计划土地储备控制性计划土地储备控制性计划人力资源控制性计划人力资源控制性计划个项目开发控制性计划个项目开发控制性计划P15项目计划的分类项目计划的分类 不同企业对于计划的分类有区别不同企业对于计划的分类有区别计划分类一：项目计划分类一：项目子项目子项目任务任务工作包工作包活动活动计划分类二：项目计划分类二：项目项目总控制计划项目总控制计划活动计划活动计划工作包工作包案例：案例：某企业的计划分类：三年发展规划某企业

6、的计划分类：三年发展规划经营计划经营计划业务和职能计划业务和职能计划某企业计划体系某企业计划体系 P15万科计划体系房地产项目经营计划房地产项目经营计划项目经营计划的管理要点项目经营计划的管理要点服务的组织：服务的组织：业务部门、计划名称业务部门、计划名称计划涉及的内容：计划涉及的内容：项目经营目标、项目里程碑计划等；质量项目经营目标、项目里程碑计划等；质量管理要求、风险管理要求、成本管理要求管理要求、风险管理要求、成本管理要求计划的模版：计划的模版：项目经营规划书、里程碑计划、土地计划、成本项目经营规划书、里程碑计划、土地计划、成本规划、营销规划、人力资源规划规划、营销规划、人力资源规划P1

7、5房地产项目业务计划房地产项目业务计划 项目业务计划的管理要点项目业务计划的管理要点 服务的组织：服务的组织：计划名称：施工计划、设计计划等；计划名称：施工计划、设计计划等； 业务部门：业务部门：定义部门的具体行动定义部门的具体行动 计划涉及的内容：计划涉及的内容：各部门的工作计划、专项的计划；资源、成本各部门的工作计划、专项的计划；资源、成本方面的要求方面的要求 计划的模版：计划的模版：干特图干特图P15计划编制流程计划编制流程项目计划执行步骤分解项目计划执行步骤分解确定目标确定目标编制计划编制计划实施控制实施控制制定项目目标注意事项制定项目目标注意事项非常重要：领导和项目成员非常重要：领导

8、和项目成员认同项目认同项目问题：如何使大家问题：如何使大家认同项目认同项目？P17计划编制流程计划编制流程 计划编制的工作内容设置要求：计划编制的工作内容设置要求：计划项需划分重要类、一般类计划项，重要类计划包括且不限于：计划项需划分重要类、一般类计划项，重要类计划包括且不限于：一级发展规划直接涉及项及其分解的关键或必备节点一级发展规划直接涉及项及其分解的关键或必备节点各部门主要职责，公司认为有必要加入重要类计划项的任务；各部门主要职责，公司认为有必要加入重要类计划项的任务；相关工作成果是其他部门承担的公司重点工作内容的必备条件的工作项；相关工作成果是其他部门承担的公司重点工作内容的必备条件的

9、工作项；本部门的日常工作内容属于一般类计划本部门的日常工作内容属于一般类计划案例：周计划示范案例：周计划示范P17计划编制流程计划编制流程 分解工作结构是目标细化的通用工具分解工作结构是目标细化的通用工具WBS使用指南：使用指南：通过通过WBS分层分解，直到获得被认可的最底层工作任务，工作任务是可以由分层分解，直到获得被认可的最底层工作任务，工作任务是可以由部门单独完成的操作将项目依照等级分解，每个部门单独完成的操作将项目依照等级分解，每个WBS结构层都是一个有逻辑结构层都是一个有逻辑的计划的计划不应为了结构分解，生成众多反复和太过细化的层级不应为了结构分解，生成众多反复和太过细化的层级一般情

10、况下，一般情况下，46层的分解足够层的分解足够简单的设计、采购等工作计划，有两层分解足够了，如果需要提供有用的目简单的设计、采购等工作计划，有两层分解足够了，如果需要提供有用的目的，只需再细分一层；的，只需再细分一层；所有涉及成本的项目都应包括在所有涉及成本的项目都应包括在WBS中中所有涉及政府报批报建的工作都应包括在所有涉及政府报批报建的工作都应包括在WBS中中P18计划编制流程计划编制流程工作包进一步细化工作包进一步细化-任务定义任务定义任务：指需要一定时间、资金、资源来完成的一项活动。这类活任务：指需要一定时间、资金、资源来完成的一项活动。这类活动一般需要的时间较短，不能或不需要进一步分

11、解动一般需要的时间较短，不能或不需要进一步分解任务定义的好处：任务定义的好处：WBS分解的工作报可能仍然显得过于模糊和缺乏最终的操作性，需要任分解的工作报可能仍然显得过于模糊和缺乏最终的操作性，需要任务定义使之细化务定义使之细化明确焦点明确焦点 取得时间、费用、任务三要素的平衡取得时间、费用、任务三要素的平衡P18计划编制流程计划编制流程任务排序任务排序编制项目进度计划的步骤和任务间的逻辑关系编制项目进度计划的步骤和任务间的逻辑关系进度计划编制常用的技术进度计划编制常用的技术进度计划的编制步骤进度计划的编制步骤任务逻辑关系任务逻辑关系分析任务间逻辑关系时需要考虑的因素分析任务间逻辑关系时需要考

12、虑的因素项目活动存在的规律项目活动存在的规律施工工序的要求施工工序的要求场地限制场地限制资源、材料部品、成本的限制资源、材料部品、成本的限制任务作业方式的要求任务作业方式的要求( (依次作业、水平作业、流水作业）依次作业、水平作业、流水作业）核算资源和成本核算资源和成本每项任务都会花费费用，确定资源需求，帮助今后分配职责和控每项任务都会花费费用，确定资源需求，帮助今后分配职责和控制成本制成本成本分解结构（成本分解结构（CBS)CBS)应遵循结构构建方法应遵循结构构建方法P20计划编制流程计划编制流程工期估算的注意事项工期估算的注意事项工期估算的注意事项：开始、中间、结尾工期估算的注意事项：开始

13、、中间、结尾案例要点：结尾阶段按计划完成最难。经统计，任务的最后案例要点：结尾阶段按计划完成最难。经统计，任务的最后10%的工作量需要约的工作量需要约20%的时间。所以，排时间计划时，应把通常的的时间。所以，排时间计划时，应把通常的结尾估计时间加倍。结尾估计时间加倍。 工期经验值是编制计划的基础之一工期经验值是编制计划的基础之一案例：案例：P21工程主要节点统一参考工期计划编制流程计划编制流程 分配职责分配职责参与人员未能完成工作的原因（参与人员未能完成工作的原因（3U原则）原则）不清楚，占不清楚，占70%能力不够，占能力不够，占20%不愿意，占不愿意，占10%注意的问题注意的问题完整的项目成

14、员列表完整的项目成员列表不要忽视潜在成员不要忽视潜在成员如何得到成员的承诺如何得到成员的承诺参与参与 授权授权 沟通沟通P22计划编制流程计划编制流程分配职责分配职责案例：案例：职责表述：进度管理职责表述：进度管理权限：总经办权限：总经办工作要求：工程按计划竣工工作要求：工程按计划竣工具体工作：具体工作：1.编制项目施工总进度控制计划；编制项目施工总进度控制计划；2.编制施工图交付计划、分包进场计划、甲供材料进场计划、资金使用计划编制施工图交付计划、分包进场计划、甲供材料进场计划、资金使用计划以及相关的工程报批报建计划，敦促相关部门按计划和工地实际情况及时以及相关的工程报批报建计划，敦促相关部

15、门按计划和工地实际情况及时完成有关工作；完成有关工作；3.审查施工单位编制并经监理审核通过的施工组织设计和施工进度计划，监审查施工单位编制并经监理审核通过的施工组织设计和施工进度计划，监督进度计划的完成情况，做好进度计划的动态管理。督进度计划的完成情况，做好进度计划的动态管理。P22计划编制流程计划编制流程分配职责分配职责使人们负责的十种方法使人们负责的十种方法1.让真正拥有职权的人参加；让真正拥有职权的人参加；2.具体说明最终结果、时间框架、期望的努力水平；具体说明最终结果、时间框架、期望的努力水平；3.得到承诺；得到承诺；4.书面落实；书面落实；5.强调任务的紧急性和重要性；强调任务的紧急

16、性和重要性；6.告诉他人此人作出的承诺；告诉他人此人作出的承诺；7.协商通过一份计划来监控此人的工作；协商通过一份计划来监控此人的工作；8.监控此人工作；监控此人工作；9.总要感谢好的成绩；总要感谢好的成绩；10.要像拥有职权那样行事。要像拥有职权那样行事。P22计划编制流程计划编制流程 风险控制风险控制项目管理讨论项目管理讨论澄清和解决问题澄清和解决问题营造良好的工作环境（站着开例会）营造良好的工作环境（站着开例会）与人的沟通技巧；与人的沟通技巧；塑造自我形象塑造自我形象善待客户从善待员工做起；善待客户从善待员工做起；员工的敬业度员工的敬业度案例：住宅项目常见风险分类清单案例：住宅项目常见风

17、险分类清单P24计划编制流程计划编制流程 风险控制风险控制案例：案例：失败的项目经理失败的项目经理计划性差；计划性差；质量无保证；质量无保证；超出预算；超出预算；拖延进度；拖延进度；眼睁睁看着风险变成了事实而无所作为；眼睁睁看着风险变成了事实而无所作为；团队无凝聚力，矛盾无法解决；团队无凝聚力，矛盾无法解决；客户客户/用户关系不好；用户关系不好；滥用滥用/浪费资源浪费资源P24项目论证阶段部门分工项目论证阶段部门分工 项目论证阶段，一线公司多部门配合主要体现在各专业部门对项目可行性的分析。项目论证阶段，一线公司多部门配合主要体现在各专业部门对项目可行性的分析。相关公司主管领导相关公司主管领导主

18、持制定工作计划主持制定工作计划项目发展部项目发展部宗地现状调研及宗地现状调研及预期发展情况预期发展情况物业部门物业部门/ /指定部门指定部门物业管理经营测算物业管理经营测算及物业管理可行性分及物业管理可行性分析析营销部营销部市场调研分析市场调研分析产品定位产品定位财务部财务部资金分析资金分析经营计划分析经营计划分析物业经营分析物业经营分析项目发展部项目发展部制定合作协议制定合作协议框架、明确合框架、明确合作方式、要点作方式、要点设计部设计部设计工作控制计划设计工作控制计划规划设计草案规划设计草案工程部工程部技术经济分析技术经济分析工程进度计划工程进度计划营销部营销部销售收入及销售收入及进度预测

19、进度预测项目发展部项目发展部相关法律风险相关法律风险意见征询意见征询财务部财务部分析报告分析报告相关公相关公司主管司主管领导审领导审批批项目发展部主持编制项目发展部主持编制项目可行性研究报告项目可行性研究报告项目发展部与土地项目发展部与土地方协调沟通方协调沟通相关公司相关公司主管领导主管领导审批审批设计部设计部项目可行性研究报项目可行性研究报告规划设计部分告规划设计部分成本部成本部建安成本分析建安成本分析相关公相关公司主管司主管领导审领导审批批P25计划编制操作指引计划编制操作指引 编制计划必须明确时间编制计划必须明确时间 编制三年规划：编制三年规划：三年规划于每年三年规划于每年 月份开始，通

20、过组织相关部门月份开始，通过组织相关部门进行公司内外部环境分析总结，以广泛征求各专业及其领导的意见，进行公司内外部环境分析总结，以广泛征求各专业及其领导的意见，组织各相关协调会讨论等方式编制未来三年公司发展规划；组织各相关协调会讨论等方式编制未来三年公司发展规划； 编制经营计划：编制经营计划：三年规划分部后三年规划分部后 月内编制完成并发布经营计划。月内编制完成并发布经营计划。P25计划编制操作指引计划编制操作指引 计划编制的沟通要求：计划编制的沟通要求：1. 提前知会：提前知会：各部门应在计划发布（更新）前明确需其他部门配合的前提工各部门应在计划发布（更新）前明确需其他部门配合的前提工作，与

21、配合部门沟通并努力达成一致意见；作，与配合部门沟通并努力达成一致意见；2. 及时回复：及时回复：各部门收到工作计划配合要求，应在各部门收到工作计划配合要求，应在2 2个工作日内回复是否同意，个工作日内回复是否同意，逾期视为同意。接受配合要求的，配合部门应将该项工作加入本部门工作计逾期视为同意。接受配合要求的，配合部门应将该项工作加入本部门工作计划；划；3. 升级裁决：升级裁决：双方部门沟通后无法达成一致的，提出工作计划配合的部门应双方部门沟通后无法达成一致的，提出工作计划配合的部门应在在2 2个工作日内向本部门的分管领导或者对方部门分管领导召开会议形式提请个工作日内向本部门的分管领导或者对方部

22、门分管领导召开会议形式提请协调。经双方部门分管领导协调后仍不能达成一致的工作项，应由工作计划协调。经双方部门分管领导协调后仍不能达成一致的工作项，应由工作计划配合的提出部门在配合的提出部门在1 1个工作日内召开会议或邮件形式提交公司总经理裁决；个工作日内召开会议或邮件形式提交公司总经理裁决；4. 及时沟通：及时沟通：重大、紧急工作的协调过程可以由提出部门视情况进行知会重大、紧急工作的协调过程可以由提出部门视情况进行知会相关领导。相关领导。 案例：案例：P25计划的沟通方式计划编制操作指引计划编制操作指引项目目标的制定原则（项目目标的制定原则（SMART原则）原则）项目目标的制定结合质量、安全、

23、成本以及风险管理综项目目标的制定结合质量、安全、成本以及风险管理综合考虑。合考虑。案例：案例：某房地产企业项目目标的设定：某房地产企业项目目标的设定：1.保证项目质量目标完成率保证项目质量目标完成率100%，进度目标完成率，进度目标完成率100%；2.交付前房间检查率交付前房间检查率100%，发现问题的处理率，发现问题的处理率100%；3.项目无重大质量、安全事故发生；项目无重大质量、安全事故发生；4.项目总成本控制在公司批准的成本要求范围内；项目总成本控制在公司批准的成本要求范围内；5.质量投诉的处理率质量投诉的处理率100%P26计划编制操作指引计划编制操作指引 三年发展规划：是中长期战略

24、计划，涉及三年发展规划：是中长期战略计划，涉及BSCBSC（平衡积分（平衡积分卡）发展策略，表现形式不是具体项目开发计划。卡）发展策略，表现形式不是具体项目开发计划。 发展规划：发展规划：区域布局；区域布局；内部能力分析（财务能力分析、专业能力分析、人力资源能力分析、内部能力分析（财务能力分析、专业能力分析、人力资源能力分析、土地储备能力分析等）；土地储备能力分析等）；发展目标；发展目标；发展策略（推出具体工作计划）。发展策略（推出具体工作计划）。 BSCBSC（平衡积分卡）：（平衡积分卡）：根据公司愿景从财务、客户、内部流程、根据公司愿景从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度帮助组织把愿

25、景转化成驱动业绩的目标和指标。学习和成长四个维度帮助组织把愿景转化成驱动业绩的目标和指标。 十步法：十步法：应用工具：波特的应用工具：波特的“五种力量五种力量”分析、分析、SWOT分析法分析法 案例：案例：万科中长期战略万科中长期战略万科中长期三大策略万科中长期三大策略客户细分策略客户细分策略万科中长期三大策略万科中长期三大策略城市经济圈聚焦策略城市经济圈聚焦策略万科中长期三大策略万科中长期三大策略产品创新与工厂化策略产品创新与工厂化策略P32战略十步法三年发展规划是中长期战略的落实途径三年发展规划是中长期战略的落实途径 案例：万科中长期战略案例：万科中长期战略万科将在保持高速成长的同时，追求

26、有质量增长：净利润万科将在保持高速成长的同时，追求有质量增长：净利润30%有质量增长的衡量标准：有质量增长的衡量标准：占用资源回报率占用资源回报率资本资源回报率资本资源回报率人力资源回报率人力资源回报率客户忠诚度客户忠诚度产品与服务创新率产品与服务创新率P32三年发展规划是中长期战略的落实途径三年发展规划是中长期战略的落实途径 案例：万科中长期三大策略案例：万科中长期三大策略客户细分策略客户细分策略在完全竞争市场中，只有对客户的准确理解与把握，才是企业可以持在完全竞争市场中，只有对客户的准确理解与把握，才是企业可以持续的竞争优势续的竞争优势 家家庭庭生生命命周周期期房屋价值房屋价值家庭收入家庭

27、收入彰显地位的成功家庭彰显地位的成功家庭注重自我享受的职业新锐家庭注重自我享受的职业新锐家庭关心健康的幸福晚年家庭关心健康的幸福晚年家庭注重家庭的望子成龙家庭注重家庭的望子成龙家庭价格敏感的务实家庭价格敏感的务实家庭P32三年发展规划是中长期战略的落实途径三年发展规划是中长期战略的落实途径 案例：万科中长期三大策略案例：万科中长期三大策略城市经济圈聚焦策略城市经济圈聚焦策略万科未来十年，业务将聚焦在城市经济圈万科未来十年，业务将聚焦在城市经济圈环渤海湾经济圈环渤海湾经济圈长江三角洲经济圈长江三角洲经济圈珠江三角洲经济圈珠江三角洲经济圈P32三年发展规划是中长期战略的落实途径三年发展规划是中长期

28、战略的落实途径 案例：万科中长期三大策略案例：万科中长期三大策略产品创新与工厂化策略产品创新与工厂化策略在客户细分基础上，建立万科住宅体系及住宅技术标准；在客户细分基础上，建立万科住宅体系及住宅技术标准；加强工厂化生产方式的研究与应用，推动行业产业化进程；加强工厂化生产方式的研究与应用，推动行业产业化进程；加强技术创新，提供更加和谐、自然、生态的住宅产品。加强技术创新，提供更加和谐、自然、生态的住宅产品。P32计划编制操作指引计划编制操作指引 案例：案例：其他标杆企业的发展战略规划：其他标杆企业的发展战略规划：合生创展战略与管控分析2008年 万 科 和 龙 湖标 杆 企 业 战 略 及 执

29、行 力 研 究金地上海公司实行项目制的战略思考蓝海战略P32计划编制操作指引计划编制操作指引经营计划包含的主要计划说明：经营计划包含的主要计划说明：项目经营目标、项目总控制计划、项目资金计划、项目目标成本规项目经营目标、项目总控制计划、项目资金计划、项目目标成本规划、人力资源指导书、土地储备规划（当年开发的划、人力资源指导书、土地储备规划（当年开发的2.5倍）倍）项目经营目标：项目经营目标：明确年度销售目标与计划（销售、签约口径），重要开明确年度销售目标与计划（销售、签约口径），重要开盘节点和推盘节奏；汇款目标与计划；年度结算面积、结算收入、单位成盘节点和推盘节奏；汇款目标与计划；年度结算面积

30、、结算收入、单位成本、项目利润等。本、项目利润等。项目总控制计划：项目总控制计划：明确项目基本规划指标、规划方案，明确项目基本规划指标、规划方案，开工、开盘、竣开工、开盘、竣工和入伙工和入伙等集团规定和公司要求的重要工程节点。等集团规定和公司要求的重要工程节点。项目资金计划：项目资金计划：明确年度资金流出、资金流入、净现金流量、累计净现明确年度资金流出、资金流入、净现金流量、累计净现金流量目标与计划等（月度计划每月滚动，需分拆类别、部门）金流量目标与计划等（月度计划每月滚动，需分拆类别、部门）项目目标成本规划：项目目标成本规划：项目的总目标成本和分期分项目标成本，包括个项项目的总目标成本和分期

31、分项目标成本，包括个项目费用的责任部门及其主要职责的说明。目费用的责任部门及其主要职责的说明。人力资源指导书：人力资源指导书：人力资源现状分析、策略和目标、年度重点工作、部人力资源现状分析、策略和目标、年度重点工作、部门绩效指标。门绩效指标。土地储备规划：土地储备规划：储备土地的基本数据（面积、位置、地块特征、地质状储备土地的基本数据（面积、位置、地块特征、地质状况、规划及经济指标等）况、规划及经济指标等）P34计划编制操作指引计划编制操作指引 经营计划的审核和批复的管理要点经营计划的审核和批复的管理要点经营计划的审核要求：经营计划的审核要求：从不同的专业角度，对计划的可行性进行评估；从不同的

32、专业角度，对计划的可行性进行评估；从企业经营计划目标和利润体现要求，对计划进行平衡；从企业经营计划目标和利润体现要求，对计划进行平衡；涉及到融资项目资金变化的安排；涉及到融资项目资金变化的安排；对于集团性公司、集团应每月定期举行会议，审核新项目的经营计划，对于集团性公司、集团应每月定期举行会议，审核新项目的经营计划，并经集团总经理审核签批，以下达（项目运营并经集团总经理审核签批，以下达（项目运营KPIKPI指导书）。指导书）。P36计划编制操作指引计划编制操作指引 全过程成本控制全过程成本控制准确测算、亦步亦趋、事前定价、动态反馈、及时结算准确测算、亦步亦趋、事前定价、动态反馈、及时结算可行性

33、研究可行性研究进行成本估算进行成本估算七对眼七对眼进行成本测算进行成本测算合约分判与招标合约分判与招标成本落实成本落实签证预结算签证预结算成本控制成本控制准确测算准确测算及时结算及时结算亦步亦趋亦步亦趋可行可行性研性研究究事前定价事前定价动态反馈动态反馈七七对对眼眼合约合约分判分判与招与招标标签证签证变更变更预结预结算算 投资投资 决策决策 市场市场定位定位 概念概念设计设计 规划规划 设计设计 工程工程 制造制造 销售销售 推广推广 售后售后 服务服务P36计划编制操作指引计划编制操作指引从开发业务认识项目经营计划作用：从开发业务认识项目经营计划作用：P38市场定位市场定位项目经营项目经营指

34、导书指导书产品定位产品定位设计设计指导书指导书规划、实施方案规划、实施方案营销前期阶段营销前期阶段设计部设计部概念设计概念设计工程、成工程、成本、物业本、物业等部门研等部门研究测绘究测绘计划编制操作指引计划编制操作指引 编制项目经营计划（项目成本测算经验值）编制项目经营计划（项目成本测算经验值）案例：案例：土地信息：土地信息：占地面积占地面积10万平方米，容积率万平方米，容积率1.0，多层成熟产品，建筑覆盖率，多层成熟产品，建筑覆盖率20%，小区绿化率为，小区绿化率为40%，可售比，可售比90%，非经营公建为建筑面积的，非经营公建为建筑面积的10%，其，其余均为可售住宅；余均为可售住宅；项目地

35、价：项目地价：获取价格获取价格8000万元人民币，一次性支付；万元人民币，一次性支付；主体建安成本：主体建安成本：2400元元/平米（总建筑面积）平米（总建筑面积）社区管网成本：社区管网成本：100元元/平米（总建筑面积）平米（总建筑面积） 园林环境成本：园林环境成本：软景观软景观100元元/平米（绿化面积），硬景观平米（绿化面积），硬景观150元元/平米（绿平米（绿化面积）化面积）配套设施：配套设施： 2000元元/平米（非经营共建面积）平米（非经营共建面积）前期成本：前期成本：30元元/平米（总建筑面积）平米（总建筑面积）开发间接费（不含利息）：开发间接费（不含利息）：100万万/季（从开

36、工到竣工）季（从开工到竣工）利息费用：利息费用：按实际发生计算，全部列入当期费用按实际发生计算，全部列入当期费用销售费用：销售费用： 50元元/平米，管理费用平米，管理费用100万万/季季销售均价：销售均价：5000元元/平米平米P38计划编制操作指引计划编制操作指引项目总控制计划的作用项目总控制计划的作用是项目总高层的计划，属于策略层级是项目总高层的计划，属于策略层级项目总控制计划又称项目总控制计划又称“里程碑计划里程碑计划”反映了项目开发过程和重要节点要求反映了项目开发过程和重要节点要求是项目实现和控制的基准是项目实现和控制的基准P39计划编制操作指引计划编制操作指引项目总控制计划包含的主

37、要内容项目总控制计划包含的主要内容项目总控制计划概要项目总控制计划概要1.编制说明编制说明2.项目章程项目章程3.总体经营要求总体经营要求4.资金资金5.质量质量6.项目组织架构项目组织架构7.工作职责分解工作职责分解8.成本控制成本控制9.项目开发控制性里程碑项目开发控制性里程碑10.未决事项未决事项11.专业计划编制时间专业计划编制时间案例：案例： P39项目总控制计划计划编制操作指引计划编制操作指引项目总控制计划项目总控制计划案例：案例：编制说明：编制说明：1 1、本计划属于公司二级计划；、本计划属于公司二级计划；2 2、本计划涵盖范围为公、本计划涵盖范围为公司业务流程中的项目开发阶段，

38、与计划体系其他计划的关系及起始点如下：司业务流程中的项目开发阶段，与计划体系其他计划的关系及起始点如下：P39三年经营计划三年经营计划土地储备计划土地储备计划人力资源计划人力资源计划项目开发计划项目开发计划项目资金计划项目资金计划项目利润计划项目利润计划设设计计计计划划报报批批报报建建计计划划项项目目工工程程进进度度计计划划施施工工报报建建计计划划项项目目分分包包计计划划项项目目材材料料设设备备计计划划项项目目配配合合销销售售计计划划项项目目竣竣工工验验收收计计划划营营销销销销售售计计划划售售后后服服务务计计划划计划编制操作指引计划编制操作指引项目总控制计划包含的主要内容项目总控制计划包含的主

39、要内容案例：某房地产企业主要流程节点（流程怎么做？）案例：某房地产企业主要流程节点（流程怎么做？）P39土地协议签订土地协议签订实施方案完成实施方案完成规划方案完成规划方案完成产品定位完成产品定位完成基础开工基础开工施工图完成施工图完成清单招标完成清单招标完成主体开工主体开工开盘开盘销售许可证取得销售许可证取得建设工程施工许可证取得建设工程施工许可证取得建设工程规划许可证取得建设工程规划许可证取得建设用地规划许可证取得建设用地规划许可证取得国有土地使用权证取得国有土地使用权证取得银行贷款银行贷款计划编制操作指引计划编制操作指引项目总控制计划项目总控制计划责任矩阵责任矩阵案例：某企业工作责任分解

40、表案例：某企业工作责任分解表P40P：管理和控制进度G：共同做出决定L：履行工作T：提供指导A：提供配合D：移交做出决定C：总协调J：进度监督评价Z：质量监督评价X：效益监督评价总经理、副总经理项目部项目事务部营销中心工程管理部成本管理部物业管理处总经办财务管理部人力资源部客户服务中心编号工作内容SC市场定位P/TAP/LAJXLZ方案可行性论证TLP/LJLFA确定方案P/TP/LAAJASJ设计出图TAP/LJXAL计划编制操作指引计划编制操作指引项目总控制计划项目总控制计划责任分解责任分解案例：某企业：专业计划编制时间表案例：某企业：专业计划编制时间表具体专业计划及管理部门、责任人具体专

41、业计划及管理部门、责任人P40序号专业计划管理部门责任人要求完成时间现状1项目设计作业计划万创刘军2项目报批报建计划项目事务部陈德才未完3项目工程计划项目经理部陆荣秀01/12/15编制完成已完成4项目工程报建计划工程管理部王卫峰02/01/20编制完成未完5项目分包计划工程管理部涂征已完成6项目材料设备计划工程管理部李勇已完成7项目配合销售计划项目经理部毛建平已完成8项目竣工验收计划项目经理部毛建平已完成9项目入伙及房产证计划营销中心项目事务部练志军陈德才10项目销售计划营销中心张海民计划编制操作指引计划编制操作指引职能计划任务的来源职能计划任务的来源职能计划涉及的内容：一般来自以下计划和管

42、理要求职能计划涉及的内容：一般来自以下计划和管理要求职能计划项来源：职能计划项来源：公司发展规划中涉及的工作项（计划中务虚类指标实现步骤尽量分解，需公司发展规划中涉及的工作项（计划中务虚类指标实现步骤尽量分解，需标明成果标志）；标明成果标志）；公司经营计划中设定的目标（务虚类指标如上）；公司经营计划中设定的目标（务虚类指标如上）；涉及本部门的需要列入计划的本部门职责范围内必须的工作项；涉及本部门的需要列入计划的本部门职责范围内必须的工作项；本部门各岗位职位说明书上列明的常规工作项；本部门各岗位职位说明书上列明的常规工作项；公司临时提出的工作任务。公司临时提出的工作任务。案例：案例：P42职能计

43、划规划过程计划编制操作指引计划编制操作指引工程业务计划的编制工程业务计划的编制工程管理规划书工程管理规划书案例：案例：P45万科工程管理规划书示范文本讲解万科工程管理规划书示范文本讲解一、项目概况一、项目概况二、项目的组织架构二、项目的组织架构三、项目发展计划三、项目发展计划四、设计工作计划四、设计工作计划五、项目前期计划五、项目前期计划六、工程招标方案六、工程招标方案七、材料设备供应方案七、材料设备供应方案八、项目总控制进度计划及八、项目总控制进度计划及保证措施保证措施九、项目质量控制措施九、项目质量控制措施十、项目成本控制措施十、项目成本控制措施十一、现场及环境管理十一、现场及环境管理十二

44、、项目信息管理十二、项目信息管理万科工程管理规划书编制指引万科工程管理规划书编制指引计划编制操作指引计划编制操作指引工程业务计划的编制工程业务计划的编制工程管理规划书工程管理规划书质量管理体系规划的五个环节质量管理体系规划的五个环节案例：案例：1、合理工期五申、合理工期五申 2、天正标准工期制定、天正标准工期制定P45一申：以标准一申：以标准工期指导施工工期指导施工标准工期：标准工期：考虑正常的技术间考虑正常的技术间歇、组织间歇、特歇、组织间歇、特殊季节（农忙、梅殊季节（农忙、梅雨）和自然条件影雨）和自然条件影响而编制出的正常响而编制出的正常施工周期施工周期五申：坚持合五申：坚持合理工期要求理

45、工期要求三申：合理施工三申：合理施工间歇是质量保证间歇是质量保证二申：关键线路是二申：关键线路是工期管理的核心工期管理的核心四申：以大局为四申：以大局为重，配合销售重，配合销售关键线路：关键线路：把控关键线路把控关键线路合理穿插搭接合理穿插搭接施工间歇：施工间歇：工序之间应该依照工序之间应该依照工序的质量要求，工序的质量要求，留有必要的间歇时留有必要的间歇时间，以确保质量间，以确保质量配合销售：配合销售：销售配合是公司经销售配合是公司经营需要，必须服从营需要，必须服从大局大局必须安倍昭合理最必须安倍昭合理最短工期排定短工期排定增加必要的成本以增加必要的成本以保证质量保证质量必须安排相应技术必须

46、安排相应技术措施和后期整改维措施和后期整改维护护坚持合理坚持合理工期要求：工期要求：前期工作延误、前期工作延误、销售配合、经营销售配合、经营压力登对工期的压力登对工期的压缩压缩计划编制操作指引计划编制操作指引工程业务计划的编制工程业务计划的编制工程管理规划书工程管理规划书质量管理体系规划的五个环节质量管理体系规划的五个环节P45工程管理规划工程管理规划（1 1）总体目标（）总体目标（2 2）重要分项质量目标（）重要分项质量目标（3 3 ）工程管理符合）工程管理符合度度工程质量规划工程质量规划书书分项工程标准分项工程标准防渗防裂体系防渗防裂体系全面策划项目如何开展全面策划项目如何开展工程管理的系

47、统文件工程管理的系统文件项目开工前编制完成项目开工前编制完成应经过一定的流程批准应经过一定的流程批准成为设计参考、合同成为设计参考、合同附件以及施工指导书，附件以及施工指导书，从而能够避免出现系从而能够避免出现系统性的偏差，同时也统性的偏差，同时也保证公司个项目的防保证公司个项目的防水质量能够得到稳定水质量能够得到稳定的提高的提高规范分项工程质量标规范分项工程质量标准和工艺过程准和工艺过程计划编制操作指引计划编制操作指引采购业务计划采购业务计划采购管理策划书采购管理策划书案例案例1：星河丹堤：星河丹堤采购管理策划书主要内容采购管理策划书主要内容1.项目概况项目概况2.项目发展计划和项目总控制计

48、划项目发展计划和项目总控制计划3.合约规划合约规划4.招标配合及设备材料招标计划制定招标配合及设备材料招标计划制定5.采购策划的保证措施采购策划的保证措施案例案例2：材料设备采购计划表单制定：材料设备采购计划表单制定 案例案例3：项目材料计划协作表单：项目材料计划协作表单P46项目材料计划协作表计划编制操作指引计划编制操作指引设计业务计划设计业务计划设计成果文件标准说明设计成果文件标准说明案例案例1：施工图阶段成果标准：施工图阶段成果标准本阶段工作重点本阶段工作重点1.完成施工图设计任务书、指导书完成施工图设计任务书、指导书2.审查并确认施工图条件图审查并确认施工图条件图3.督促协助施工图设计

49、单位完成施工图设计，保证图纸及时及设计质量督促协助施工图设计单位完成施工图设计，保证图纸及时及设计质量4.组织重要节点的专家评审和内部评审组织重要节点的专家评审和内部评审5.完成营销设计交底完成营销设计交底P47计划编制操作指引计划编制操作指引设计业务计划设计业务计划如何确定技术标准如何确定技术标准技术研究：技术研究：1.1.掌握国家标准、行业标准掌握国家标准、行业标准2.2.市场调研市场调研3.3.了解企业标准了解企业标准4.4.了解生产工艺了解生产工艺5.5.分析比较、确定技术标准分析比较、确定技术标准P47计划编制操作指引计划编制操作指引营销业务计划营销业务计划营销关键节点划分、主要工作

50、、完成时间、工作指引等营销关键节点划分、主要工作、完成时间、工作指引等 案例：某企业营销关键节点的划分案例：某企业营销关键节点的划分 1 1、项目定位；、项目定位；2 2、编制项目销售指导书；、编制项目销售指导书；3 3、选择广告公司；、选择广告公司； 4 4、新公司集团品牌导入；、新公司集团品牌导入；5 5、项目推广主题和方向；、项目推广主题和方向；6 6、项目销售、项目销售/ /营销计划；营销计划； 7 7、开盘前产品、开盘前产品/ /宣传导入；宣传导入；8 8、开盘准备工作；、开盘准备工作；9 9、开盘总结和下阶段策略调整；、开盘总结和下阶段策略调整； 10 10、日常销售报表；、日常销

51、售报表；1111、销售检讨和下阶段策略调整；、销售检讨和下阶段策略调整；1212、销售总结、销售总结营销费用计划营销费用计划案例：某企业案例：某企业06年营销费用计划年营销费用计划P48计划编制操作指引计划编制操作指引入伙和验收业务计划入伙和验收业务计划案例：案例：项目交付模拟验收整体计划表项目交付模拟验收整体计划表P49计划执行与评估计划执行与评估执行中常出现的问题执行中常出现的问题在计划执行中应该避免的错误在计划执行中应该避免的错误项目经理事必躬亲，授权和分工没做好项目经理事必躬亲，授权和分工没做好中技术任务的完成，轻项目管理中技术任务的完成，轻项目管理角色、责任不清：有事无人管、大家都要

52、管、有人无事做角色、责任不清：有事无人管、大家都要管、有人无事做强制执行强制执行执行与计划、控制分离执行与计划、控制分离1.有计划无执行有计划无执行2.有执行无计划有执行无计划3.有执行无控制有执行无控制P51计划执行与评估计划执行与评估项目计划执行要点项目计划执行要点执行是项目的执行，必须完成项目的目标执行是项目的执行，必须完成项目的目标除了按计划实施并完成技术性任务外，还应进行一下工作：除了按计划实施并完成技术性任务外，还应进行一下工作：1.实现公司经营目标实现公司经营目标2.确保质量目标确保质量目标3.客户和项目团队满意；客户和项目团队满意；4.供应商管理供应商管理在这一管理过程中需要项

53、目经理和项目管理层积极协调和领导项目在这一管理过程中需要项目经理和项目管理层积极协调和领导项目中的各种技术界面和组织界面，项目管理者应具备相应的协调能力中的各种技术界面和组织界面，项目管理者应具备相应的协调能力P51计划执行与评估计划执行与评估项目计划监控方法项目计划监控方法控制措施控制措施执行及日常监控执行及日常监控各职能部门细化执行（分解到周计划）各职能部门细化执行（分解到周计划）管理层关注重要计划（三年发展规划、项目控制计划）管理层关注重要计划（三年发展规划、项目控制计划）月度评估月度评估分部门按完成率进行评估分部门按完成率进行评估在计划评分中扣分，也可在月度经营计划会议上指出在计划评分

54、中扣分，也可在月度经营计划会议上指出年度评估年度评估P52计划执行与评估计划执行与评估项目计划监控方法项目计划监控方法控制措施控制措施不同的计划遵守不同的变更程序不同的计划遵守不同的变更程序发展规划：发展规划：一般情况下只有年初和年终可以修订和更新一般情况下只有年初和年终可以修订和更新经营计划：经营计划：公司审核发布后不能轻易更改，其中项目总控制计划关键节公司审核发布后不能轻易更改，其中项目总控制计划关键节点、经营计划、资金计划、人力资源指导书、目标成本指导书等变更需填点、经营计划、资金计划、人力资源指导书、目标成本指导书等变更需填写计划报审备案表报公司、集团审批核评估写计划报审备案表报公司、

55、集团审批核评估业务和职能计划：业务和职能计划：变更（添加）在每月更新前由各部门自行把握，计划变更在申请更新时抄变更（添加）在每月更新前由各部门自行把握，计划变更在申请更新时抄送计划管理部门；送计划管理部门；当月计划更新后需变更（添加）则填写计划反馈备案表报分管领导批准；当月计划更新后需变更（添加）则填写计划反馈备案表报分管领导批准；公司级会议决议可作为各级计划修订的依据，修订时履行计划变更手续公司级会议决议可作为各级计划修订的依据，修订时履行计划变更手续（月中会议决议自动加入计划中且决议自动为（月中会议决议自动加入计划中且决议自动为A类计划，月末计划反馈完类计划，月末计划反馈完成情况时需计算此

56、部分完成率）成情况时需计算此部分完成率）P52计划执行与评估计划执行与评估项目计划监控方法项目计划监控方法控制措施控制措施依照交付成果的常用的措施依照交付成果的常用的措施交付物检验交付物检验通过月报采集信息通过月报采集信息正式阶段评审正式阶段评审项目的验收项目的验收P52计划执行与评估计划执行与评估项目计划监控方法项目计划监控方法计划反馈要求计划反馈要求发展规划：发展规划：使用使用POM流程将三年发展规划中指标分解至各部门职能计划流程将三年发展规划中指标分解至各部门职能计划二级大节点，计划评估体系每月评估大节点完成情况二级大节点，计划评估体系每月评估大节点完成情况经营计划：经营计划：运营、资金

57、、成本、营销计划每月五日前报送完成情况，人运营、资金、成本、营销计划每月五日前报送完成情况，人力、土地计划发生变更后在下月五日前报送更新情况，控制计划每月六日力、土地计划发生变更后在下月五日前报送更新情况，控制计划每月六日前报送完成情况前报送完成情况业务和职能计划：业务和职能计划：除销售开盘专项计划外其他计划每月二日前报送完成除销售开盘专项计划外其他计划每月二日前报送完成情况，每月十日前完成更新情况，每月十日前完成更新节假日顺延节假日顺延P52计划执行与评估计划执行与评估计划评估计划评估评价维度和标准（项目和分公司）评价维度和标准（项目和分公司）计划的评价维度应包括计划管理维度和计划执行维度计划的评价维度应包括计划管理维度和计划执行维度计划编制维度：从编制计划的时效性、计划编制的上下一致性、计划项设计划编制维度：从编制计划的时效性、计划编制的上下一致性、计划项设置尽量量化、计划项设置的时效性和责任性、计划项的科学性和现实性、置尽量量化、计划项设置的时效性和责任性、计划项的科学性和现实性、计划项全面性和重点划分等评估各项计划的编制能力，满分计划项全面性和重点划分等评估各项计划的