对建立企业集团全方位财务控制体系的探讨

1、对建立企业集团全方位财务控制体系的探讨摘要：文章通过分析现阶段部分集团在财务管理及控制中存在的主要问题，指 出建立全方位财务控制管理体系的重要性； 进一步从全方位财务控制及模式的角 度，分析了建立全方位财务控制体系中的控制模式选择、步骤，最后从财务控制与战略控制、会计控制相结合的两个要点，补充说明了建立全方位财务控制体系 能够增强集团防范风险的能力，提高集团的规模经济效益。关键词：集团全方位；财务控制；财务管理理念一、现阶段集团财务管理及控制中存在的主要问题（一）财务管理观念、方法与发展的不适应经营决策活动离不开的财务管理，通过财务控制，确保完成财务计划，实 现对经营活动的有效管理。在当前日趋

2、国际化市场竞争的背景下， 财务管理的核 心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多集团从组建开始就 建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后， 财务知识陈 旧，缺乏对现代市场经济环境下的财务管理创新的认识， 依然采用旧的管理办法 实施对的财务管理，不仅限制了经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现 象。财务管理人员不能有效处理好财务成本控制与资源优化配置的关系， 没有建 立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分集团的发展。（二）集团内部财务关系不合理部分集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活 动不能有效控制，使子公司经营权

3、力过大。子公司为追求局部利益“最大化”， 致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结 构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。 相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹无法有效发挥自身与其它子公 子公司向上传递信息，往往需的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时, 司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策 也会影响集团财务一体化管理的效率、效果要等待集团审批，这很可能错过

4、最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失,因此，集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力， 还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。二、集团财务控制模式及内容（一）财务控制模式分类建立全方位的财务控制体系必须围绕实现总体财务目标而设计财务控制模 式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权 的有效选择。目前，我国采用的财务控制模式有

5、三种：集权模式、分权模式和集 权与分权相结合的模式。1. 集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司 人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司 适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标 来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的 直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化， 有利于降低成本，取得 规模效益。2. 分权模式。在分权模式下，母公司只保

6、留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动， 子公司相对独立，子公 司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。3. 集权一分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子 公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的 控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。 这种模式强调结果 的重要性，不是过程控

7、制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合 集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特 点的财务控制模式。（二）集团全方位财务控制的内容集团作为一种联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团 公司对自身业务进行的管理，包括单位财务控制的基本内容，如投资成本控制、 资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员进行 的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方 位财务控制，必须贯穿于集团内资金运动全过程， 实施对流动资金和非流动资金 控制，对成本耗费水

8、平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和 利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，集团以财务计划目标为依据，约束 和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现集团一体化 的财务控制。三、建立集团全方位财务控制体系（一）财务控制模式的选择财务管理模式的选择必须充分考虑集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员具体情况以及集团整体发展战略等因素。1. 在集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战 略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司 开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。 在稳定型战略下，

9、投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分 离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。2. 在集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财 务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制， 管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。3. 在成员对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制； 对于那些具有重要影响的成员，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于 那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员，即

10、使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能 力角度，采用分权型的管理体制较合适。（二）建立全方位财务控制体系的步骤全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对所有财务活动施加影响或进行调节，确保及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。集团在建立 全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式， 在这个模式基 础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健 全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面 预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期 内部财务审核等。其次，控制的

11、目标要得到很好的执行与贯彻， 需要有一个完整 的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后， 一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过 程,是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的经营过程来决定。四、建立全方位财务控制体系的两个要点（一）财务控制要与战略控制相结合财务控制完成了集团内部控制操作层面的任务，还应与集团战略性控制相结合。集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照集团发展的战略控 制，集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为集团控制提供了基本的信息资 料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息， 按照固定

12、的程序 相对稳定地进行。在不同的发展时期，集团将会采取不同的经营战略和相应的财 务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合集团的长期生存发展目标，综合考虑内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远 观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中， 以加强组织和业务的灵活性，保持集 团的市场竞争力。（二）财务控制要与会计控制相结合财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各 项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会 计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、 制定 信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务

13、活动量的方面，关注现金收支 流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行 的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、 对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支 等活动是否合法。集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管 理的长效性。全方位财务控制不仅对集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成 果作合理的评价，全方位财务控制体系是集团发展的“软基础”。 集团要确保财 务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将集团的整体规划及战略 目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统， 强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高集团的科学管