企业经营战略

1、企业经营战略o问题的提出：每天世界上都有新的企业不断地诞生，每天也有企业走向衰败和消亡；在剧烈的市场竞争中有的企业能长盛不衰，有的企业那么昙花一现；有的企业能够持续开展和壮大，而有的企业那么从辉煌归于寂静。面对企业的大千万象，面对企业的生生死死，是什么决定了企业持续开展呢？问题的提出与意义问题的提出与意义企业成长目标：做大、做强还是做久？企业成长目标：做大、做强还是做久？规模扩张、竞争力提高还是持续开展规模扩张、竞争力提高还是持续开展o“做大企业目的在于扩张企业规模，实现企业有小到大的飞跃。打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很多企业家和CEO们的梦想。?财富?杂志按销售额

2、排名的世界500家大公司可以认为是“大企业梦想的实现者。 o“做强企业强调的是提高企业的竞争实力，企业竞争力主要不表达在企业规模大小虽然规模大小也是企业竞争实力的一个衡量指标，而主要表达在企业单位资产提供给股东的回报、满足消费者需求程度等方面，一般而言，资产收益率、市场占有率等指标是衡量企业强弱的指标。“做强企业不同于“做大企业，大企业可能是强的，但不必然是强的企业，小的企业一般较弱，但也可以是强的企业，这一点在信息社会的今天更是如此。企业持续开展：做久企业企业持续开展：做久企业o“做久企业那么更多的是一个时间、动态的目标，要解决的问题是如何在剧烈的环境变化下、剧烈的市场竞争中保持企业持续经营

3、、长盛不衰。所谓“百年企业、“基业常青就是用于描述树立“做久 目标的这类企业。“大企业未必能够持久，象美国安然公司、日本活力门网络门户公司这样的“庞然大物也会一夜之间轰然倒塌；“强企业如果不能够持久地保持自己的竞争优势，也就无法永久的“强。对于企业家而言，能够“做大企业不容易，“做强企业更不容易，但能够“做久企业那么弥加困难。因为“做大企业可以通过兼并重组、可以通过一些偶然的机遇、可以依赖某个企业英雄的某些决策或行为，而“做强企业那么需要培育自己相对于竞争对手的竞争优势；“做久企业与 “做强企业又不同，“做久企业不仅需要在一段时期内具有竞争优势，而且需要企业持久地具备竞争优势，那些短期内对培育

4、企业竞争优势有利、而长期看不利于企业开展的战略和行为是不能符合“做久企业的要求的。企业持续开展与企业生命周期企业持续开展与企业生命周期o从平均意义上说，世界500强平均寿命为4050岁，跨国公司平均寿命为1112岁，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10，只有2的企业能活50年。因此，企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征。然而，一些优秀的企业却能够摆脱这种“短寿的“宿命。我国有“同仁堂、“全聚德这样的“百年老店， 而瑞士劳力士、美国杜邦和德国西门子等这些公司，其年龄都超过200岁。在美国，花旗银行、宝

5、洁公司、强生公司、默克制药、通用电气公司、福特汽车公司、IBM公司、3M公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托罗拉公司、惠普公司、索尼公司、沃尔玛公司这18家企业平均年龄到达98岁。中国企业进入追求“持续开展目标的新阶段o如果按照做大、做强和做久的目标来划分，中国企业自改革开放开展至90年代中期，我国绝大多数企业还停留在追求做大的阶段。进入?财富?杂志的世界“500强是很多企业的梦想。企业主流目标是“做大。o20世纪90年代中期以后至21世纪初，随着我国参加WTO的步伐的加快，我国企业开始关注国际竞争力问题，企业主流目标是“做强。o现在，中国企业开始意识到企业持续开展的重要性，已经认识到企业开展的目

6、标是做大、做强根底上的做久，打造“百年企业，保证“基业常青。追求“做久目标，关注如何培育真正意义上的核心竞争力问题，关注自己的社会责任。中国企业进入追求“做久的主流目标的新阶段。企业实现持续开展的根本逻辑企业实现持续开展的根本逻辑制度根底企业战略企业战略文化建设资源约束成长管理企业持续开展企业持续开展企业持续开展需要什么样的制度、战略与文化需要什么样的制度、战略与文化o制度根底：永续经营的现代公司制度与科学的管理制度制度根底：永续经营的现代公司制度与科学的管理制度o战略管理：围绕培育核心竞争力的企业战略战略管理：围绕培育核心竞争力的企业战略o 中国企业成长过程中的三大战略陷阱中国企业成长过程中

7、的三大战略陷阱o 多元化多元化o 广告制胜广告制胜 o 跨越式开展跨越式开展o企业文化企业文化o 企业文化：企业长期开展的力量源泉企业文化：企业长期开展的力量源泉o “百年企业的精神文化根底：正确的利润观企业社会责百年企业的精神文化根底：正确的利润观企业社会责任任o “百年企业的制度文化要求：超越企业家生命周期百年企业的制度文化要求：超越企业家生命周期o 在继承的根底上创新开展企业文化在继承的根底上创新开展企业文化 企业为形成和维持竞争优势，企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和开展，在内外环谋求长期生存和开展，在内外环境分析的根底上，对企业的开展境分析的根底上，对企业的开展目标及其实现途径

8、、手段所做的目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性一系列全局性、根本性和长远性的谋划。的谋划。我们对企业战略的理解我们对企业战略的理解 o 产品与市场范围产品与市场范围o 增长向量增长向量o 竞争优势竞争优势o 资源整合与协同作用资源整合与协同作用企业战略的构成要素企业战略的构成要素战略管理的任务战略管理的任务明确公司明确公司使命与目使命与目标标战略战略分析分析战略制定战略制定与选择与选择战略实施战略实施与 控 制与 控 制 企业确定其使命，根据内外环境设定企业的企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠战略目标，为保证目标的实现进行谋划

9、，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。施过程中进行控制的一个动态管理过程。 企业战略管理的层次结构：企业战略管理的层次结构： 1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最正确组合。、公司战略：探索企业各种经营和投资的最正确组合。 决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资金、资源的流动与配置。决定资金、资源的流动与配置。 战略态势：开展战略、稳定战略、紧缩战略战略态势：开展战略、稳定战略、紧缩战略 2、经营单位战略事业部战略、经营单位战略事业部战略 针

10、对某个业务领域所制定的竞争战略。针对某个业务领域所制定的竞争战略。 竞争战略：本钱领先、产品差异化、集中一点竞争战略：本钱领先、产品差异化、集中一点 3、职能战略、职能战略 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略研究与开发、制研究与开发、制造、市场营销、财造、市场营销、财务、人力资源等务、人力资源等责任在公司责任在公司的管理者的管理者 责任在业务层责任在业务层次的总经理次的总经理责任在一个业务单责任在一个业务单元或分公司内部主元或分公司内部主要职能活动的领导要职能活动的领导公司战略公司战略职能

11、战略职能战略研究与开发、制研究与开发、制造、市场营销、财造、市场营销、财务、人力资源等务、人力资源等责任在公司执行责任在公司执行层次的管理者层次的管理者责任在业务范围责任在业务范围内主要职能活动内主要职能活动的领导的领导进行什么样的多元化进行什么样的多元化(相关相关,非相关非相关,还是兼而有之还是兼而有之)是进行狭窄的多元化是进行狭窄的多元化经营经营,即进入少数几个即进入少数几个行业，还是进行广泛行业，还是进行广泛的多元化经营进入很的多元化经营进入很多的行业。多的行业。努力将多元化同那种努力将多元化同那种能够创造强大公司认能够创造强大公司认知的主题联系起来。知的主题联系起来。建立各项业务间的协

12、建立各项业务间的协同作用，从而建立竞同作用，从而建立竞争优势。争优势。采取一定的行动来加强公采取一定的行动来加强公司现有各项业务的竞争地司现有各项业务的竞争地位和盈利水平。位和盈利水平。采取措施将新的业务采取措施将新的业务加进业务组合中去，加进业务组合中去，在有吸引力的行业中在有吸引力的行业中建立新的地位。建立新的地位。采取措施，别离衰弱采取措施，别离衰弱或者没有吸引力的业或者没有吸引力的业务单元。务单元。各个业务单元之间投各个业务单元之间投资资本的分配方式资资本的分配方式公司是如何分配其资公司是如何分配其资本资源。本资源。 根本的竞争策略：根本的竞争策略：低本钱低本钱/低价格？低价格？差异化

13、哪一种？差异化哪一种？聚集于特定的市场点聚集于特定的市场点采取行动对变化的行采取行动对变化的行业环境及外部环境中业环境及外部环境中的其他新兴开展态度的其他新兴开展态度做出反响做出反响采取行动以确保获取采取行动以确保获取竞争优势加速研究竞争优势加速研究开发，改善产品设计开发，改善产品设计，增加新的特色，推，增加新的特色，推出新技术，提高质量出新技术，提高质量和效劳，以卓越的资和效劳，以卓越的资源和竞争能力为根底源和竞争能力为根底击败竞争对手。击败竞争对手。地理区域性市场覆盖面地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度全及垂直一体化程度全部、局部。部、局部。制定关键职能战略，制定关键职能战略，建立对市场

14、有珍贵价建立对市场有珍贵价值的资源强势和能力值的资源强势和能力同其他公司或组织建立同其他公司或组织建立合作关系和战略联盟合作关系和战略联盟制造及制造及运作运作市场营销市场营销、促销及、促销及分销分销财务财务策略策略研究与开研究与开发发/技术技术人力资源人力资源劳工关系劳工关系要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：定，必须包括三个要素： 公司的目标体系使公司的管理者作出承诺：公司的目标体系使公司的管理者作出承诺：在具体的时间框架下，到达具体的业绩目标。在具体的时间框架下，到达具体的业绩目标。 建立公司的目标体系建立公司的目标体系7

15、、卓越的顾客效劳8 、地理覆盖面比竞争对手更广9 、成为技术和产品革新方面的领导者战略分析的思路战略分析的思路通过研究外部环境，公通过研究外部环境，公司确定：司确定：它们可能会选择做什么它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司通过研究内部环境，公司确定：确定：它们能做什么它们能做什么 要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司开展战略意图、追求战略使命以及形成战略。宏观环境：宏观环境：政治政治经济经济技术技术社会文化社会文化公司资源、公司资源、能力与能力与核心竞争力核心竞争力行业及行业及竞争环境

16、竞争环境公司所面公司所面临的时机临的时机和威胁和威胁关键关键经理人员经理人员的个人志的个人志向、商业向、商业哲学及哲学及伦理标准伦理标准共有价值共有价值观及文化观及文化战略分析的思路战略分析的思路 核心竞争力的表现核心竞争力的表现 在实践中，各个公司所表现出来在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样：的核心竞争力多种多样：生产高质量产品的技能生产高质量产品的技能创造和操作一个能够快速而准确创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍地处理客户定单的系统诀窍新产品的快速开发新产品的快速开发提供很好的售后效劳的能力提供很好的售后效劳的能力选择良好的零售地点的技能选择良好的零售地点的

17、技能开发受人欢送的产品革新能力开发受人欢送的产品革新能力采购和产品展销的技能采购和产品展销的技能在重要技术上的特有知识在重要技术上的特有知识研究客户需求和品位以及准确寻研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体找市场变化趋势的良好方法体系系同客户就产品的新用途和使用方同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能式进行合作的技能综合使用多种技术创造一个全新综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。的产品的能力。 四、企业开展战略四、企业开展战略 成长的方向与手段：成长的方向与手段：方向方向 集中于单一产品或效劳的成长集中于单一产品或效劳的成长 垂直一体化垂直一体化 多元化经营多元化经

18、营手段：手段： 内部成长内部成长 外部交易型成长外部交易型成长企业成长的方式 企业扩展企业扩展 创建 子公司或业务部门 收购 子公司 合并 成 立 新 的 公 司 合资控股或参股公司 合作 形 成 协 作 企 业 组建方式组建方式 资本市场 银行贷款 直接筹资 内部积累 国 外 外 地 当 地 资本运作资本运作 业务活动业务活动 原有业务的扩展 纵向一体化 相关多元化 无关多元化 空空 间间 密集型成长战略密集型成长战略集中于单一产品集中于单一产品或效劳的成长或效劳的成长 市场渗透战略市场渗透战略 市场开发战略市场开发战略 产品开发战略产品开发战略 纵向一体化战略纵向一体化战略 只有在纵向一体

19、化能显著加强公司竞争地位的只有在纵向一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，垂直一体化战略才有吸引力。情况下，垂直一体化战略才有吸引力。 后向整合：后向整合： *降低采购本钱降低采购本钱 *加强对生产过程的控制，以塑造差异化优势。加强对生产过程的控制，以塑造差异化优势。 前向整合前向整合 * 在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得 产品的差异化。产品的差异化。 *降低销售本钱降低销售本钱 多元化战略多元化战略 多元化战略的类型：多元化战略的类型： 相关多元化战略相关多元化战略 无关多元化战略无关多元化战略 多元化战略的实施：多元化战略的实施： 多元化

20、的时机多元化的时机 正确选择多元化成长的方向正确选择多元化成长的方向 正确选择进入新业务的途径正确选择进入新业务的途径 多元化之后的业务重组多元化之后的业务重组 一家企业通过购置另一个企业全部或局部一家企业通过购置另一个企业全部或局部的资产或产权，从而到达控制和影响被购并的资产或产权，从而到达控制和影响被购并企业的目的。企业的目的。 兼并：吸收合并，存续性兼并：吸收合并，存续性 A+B=A 合并：新设合并，重组合并：新设合并，重组 A+B=C 收购：经营控制权收购：经营控制权 A+B=A+B购并战略购并战略 五、竞争战略五、竞争战略 竞争的目的就是通过比竞争对手更好竞争的目的就是通过比竞争对手

21、更好的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手。种竞争优势，从而击败竞争对手。o 根本竞争战略：根本竞争战略：o o 1、低本钱领先战略、低本钱领先战略o 2 、差异化战略、差异化战略o 3、聚焦或集中战略、聚焦或集中战略o 低本钱领先战略低本钱领先战略成功的关键：成功的关键： 寻求整个价值链上的本钱节约，形成寻求整个价值链上的本钱节约，形成本钱控制的制度和文化。本钱控制的制度和文化。 在提倡节约的同时，注意投资建立在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作本钱的关键资源和能够降低总体运作本钱的关键资源和能力。能力。案例：案例：

22、 松下电器松下电器 丰田汽车丰田汽车 沃尔玛连锁店沃尔玛连锁店 差异化战略差异化战略 差异化的核心：差异化的核心： 取得某种独特性，并对购置者有价值容易被复制的差异化不取得某种独特性，并对购置者有价值容易被复制的差异化不能产生持久的竞争优势。能产生持久的竞争优势。差异化的来源：差异化的来源： 采购活动：从原材料入手采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道独特的销售渠道 满意的售后效劳满意的售后效劳案例：案例： 伊利牛奶伊利牛